孫希梅 山東興華建設(shè)集團(tuán)有限公司

一、引言

企業(yè)集團(tuán)要發(fā)展有效的經(jīng)濟(jì)和商業(yè)活動(dòng)，則必須在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)建立非常有效的管理和控制系統(tǒng)。內(nèi)部控制由來(lái)已久。它通過(guò)一系列具有控制功能的方法，措施和規(guī)程組成，這些方法，措施和規(guī)程經(jīng)過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化和系統(tǒng)化，以使其成為嚴(yán)格且相對(duì)完整的系統(tǒng)。這也是企業(yè)集團(tuán)大規(guī)模運(yùn)營(yíng)的結(jié)果。它是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展現(xiàn)階段的產(chǎn)物。內(nèi)部控制制度所涉及的范圍十分廣泛，如果控制得越嚴(yán)密，對(duì)于企業(yè)集團(tuán)起到的作用也就越大。企業(yè)集團(tuán)具有種類(lèi)繁多的業(yè)務(wù)，其內(nèi)部的分工也是十分的細(xì)，但是對(duì)外的關(guān)系卻十分復(fù)雜，所以企業(yè)集團(tuán)要想可持續(xù)發(fā)展，便要開(kāi)展合理的、有效的內(nèi)部控制工作。

二、企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制存在的問(wèn)題

(一)內(nèi)部控制制度不健全

盡管部分企業(yè)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)者意識(shí)到了內(nèi)部控制對(duì)于企業(yè)集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的重要性，但是卻仍故步自封，沒(méi)有建立完善的內(nèi)部控制制度的行動(dòng)，使得企業(yè)集團(tuán)進(jìn)一步的發(fā)展受到了巨大的阻礙。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制制度不健全，主要通過(guò)以下三個(gè)方面體現(xiàn)：第一方面，部分企業(yè)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)者并沒(méi)有發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制在企業(yè)發(fā)展中起到的重要性作用，認(rèn)為內(nèi)部控制只是在浪費(fèi)企業(yè)有關(guān)工作部門(mén)的時(shí)間和精力，沒(méi)有發(fā)掘到內(nèi)部控制對(duì)于企業(yè)集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)穩(wěn)定發(fā)展的直接影響，所以這部分企業(yè)集團(tuán)從一開(kāi)始便沒(méi)有要建立內(nèi)部控制制度的想法；第二方面，部分企業(yè)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)者與管理者對(duì)內(nèi)部控制存在著誤解，認(rèn)為內(nèi)部控制只是針對(duì)于某一部門(mén)，而不是整個(gè)企業(yè)集團(tuán)，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制制度的不健全；第三方面，企業(yè)集團(tuán)對(duì)于內(nèi)部控制制度的建設(shè)進(jìn)度十分緩慢，不能夠跟上社會(huì)快速發(fā)展的步伐，隨著大數(shù)據(jù)時(shí)代的到來(lái)，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的快速發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部控制也受到了巨大的影響，但是大部分企業(yè)集團(tuán)對(duì)于內(nèi)部控制制度的建設(shè)卻沒(méi)有根據(jù)社會(huì)的發(fā)展而更新，仍舊沿用原有的內(nèi)部控制制度，使得企業(yè)集團(tuán)各個(gè)部門(mén)、母公司與子公司之間的信息得不到共享，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)緩慢的發(fā)展。

(二)內(nèi)部控制制度的執(zhí)行力度不足

既然企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)建立了內(nèi)部控制制度，那么便應(yīng)該按照已經(jīng)建立的制度進(jìn)行百分之一百的執(zhí)行，這樣才能夠使制度起到應(yīng)有的作用。但是有些企業(yè)集團(tuán)卻只是空言無(wú)補(bǔ)，建立制度卻不執(zhí)行，經(jīng)有關(guān)部門(mén)檢查結(jié)束后置之不理，不能夠發(fā)揮內(nèi)部控制制度對(duì)企業(yè)集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的重要作用和深遠(yuǎn)影響。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制制度的執(zhí)行力度不足，主要有三種表現(xiàn)：一是監(jiān)督檢查制度的落實(shí)不到位?；鶎拥墓芾砣藛T未將執(zhí)行力作為首要職責(zé)，存在不同程度的重發(fā)展、輕管理的理念，對(duì)監(jiān)督檢查企業(yè)集團(tuán)制定的內(nèi)部控制制度落實(shí)不夠重視，同時(shí)檢查的頻率比較少，而且檢查時(shí)只檢查到表面，未有實(shí)質(zhì)性跟進(jìn)。二是具體問(wèn)題的問(wèn)責(zé)不到位。發(fā)生問(wèn)題時(shí)，只找到問(wèn)題的表面原因，未進(jìn)行根本原因追責(zé)，對(duì)于中層的領(lǐng)導(dǎo)者基本是大事化小小事化了，隱藏根本原因。三是合理合規(guī)的文化建設(shè)不到位。企業(yè)集團(tuán)對(duì)于一線(xiàn)的工作人員的培訓(xùn)，多數(shù)是關(guān)于業(yè)務(wù)方面的，很少是關(guān)于制度方面進(jìn)行針對(duì)性培訓(xùn)，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)工作人員對(duì)于內(nèi)部控制制度的執(zhí)行力度不足。

(三)未有效地跟進(jìn)激勵(lì)與約束機(jī)制

對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)是分離的，換句話(huà)說(shuō)就是為別人看管資產(chǎn)與為自己看管財(cái)產(chǎn)，在企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)期間，如果沒(méi)有十分有效的激勵(lì)與約束機(jī)制，結(jié)果是顯而易見(jiàn)的。由于企業(yè)集團(tuán)的監(jiān)督管理機(jī)制和評(píng)審的工作不到位，稽核審計(jì)工作仍舊使用傳統(tǒng)的方法和手段，沒(méi)有運(yùn)用現(xiàn)代化的大數(shù)據(jù)的技術(shù)手段進(jìn)行監(jiān)督與反饋，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)不能夠從程度和效果兩方面進(jìn)行客觀(guān)評(píng)價(jià)和定量分析內(nèi)部控制對(duì)于企業(yè)集團(tuán)是否有效。

(四)內(nèi)部控制對(duì)企業(yè)的管理會(huì)計(jì)建設(shè)促進(jìn)力度不夠

從管理會(huì)計(jì)的特點(diǎn)來(lái)看，需要運(yùn)用到企業(yè)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，這樣才能在企業(yè)管理過(guò)程當(dāng)中更加科學(xué)合理。僅僅依賴(lài)傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)系統(tǒng)數(shù)據(jù)不能夠支持管理，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)也不能夠很好地分析和預(yù)測(cè)。在大數(shù)據(jù)時(shí)代背景下，企業(yè)集團(tuán)必須要重視內(nèi)部控制的高效。而當(dāng)前部分企業(yè)集團(tuán)在管理會(huì)計(jì)的實(shí)施方面，未能夠?qū)崿F(xiàn)系統(tǒng)化。一方面未能通過(guò)內(nèi)部控制制定的制度與流程從系統(tǒng)提取相關(guān)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，未能實(shí)現(xiàn)兩者的有機(jī)統(tǒng)一，尚未建立有效的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)管理模型。另一方面，未能通過(guò)相關(guān)信息系統(tǒng)(包括系統(tǒng)傳遞的質(zhì)量與效率)運(yùn)轉(zhuǎn)進(jìn)行相應(yīng)規(guī)定，這對(duì)于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的收集和分析系統(tǒng)有效運(yùn)轉(zhuǎn)缺乏制度上的保障，不能為管理會(huì)計(jì)提供及時(shí)有效的數(shù)據(jù)，并為數(shù)據(jù)的分析和深加工提供強(qiáng)有力的支持。此外，企業(yè)集團(tuán)還要充分認(rèn)識(shí)到運(yùn)用軟件系統(tǒng)來(lái)幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的高效處理和分析，而當(dāng)前的財(cái)務(wù)系統(tǒng)往往只注重財(cái)務(wù)核算，其他的模塊如預(yù)算管理、合同管理等都相對(duì)獨(dú)立，未能形成合力，在項(xiàng)目實(shí)施方面，也是單獨(dú)的一套決策體系，使得項(xiàng)目的可行性研究與實(shí)施過(guò)程獨(dú)立于企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)之外。

三、企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制的改進(jìn)措施

(一)建立完善的內(nèi)部控制制度

企業(yè)集團(tuán)想要快速平穩(wěn)的進(jìn)行長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，便要建立完善的內(nèi)部控制制度，因?yàn)橥晟频闹贫仁翘岣咂髽I(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制效益和工作效率的基礎(chǔ)和保障，建立完善的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制制度，能夠使企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部每一項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)更加順利的進(jìn)行，避免企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中出現(xiàn)各種各樣的問(wèn)題，使得企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)部門(mén)、母公司與子公司之間的各項(xiàng)活動(dòng)都在企業(yè)集團(tuán)的可控范圍內(nèi)。然而，想要建立完善的內(nèi)部控制制度，企業(yè)集團(tuán)便應(yīng)遵循整體性、重要性、相互制約、合理性和成本效益五大原則。同時(shí)根據(jù)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的實(shí)際情況，對(duì)于傳統(tǒng)的管理制度進(jìn)行整體的考察，在滿(mǎn)足企業(yè)內(nèi)部控制要求的前提下，開(kāi)啟創(chuàng)新并建立適合本企業(yè)的內(nèi)部控制管理制度，同時(shí)有關(guān)部門(mén)工作人員的崗位職責(zé)和有關(guān)權(quán)限應(yīng)該清楚的被定義，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的整體管理，主張企業(yè)集團(tuán)全體工作人員積極主導(dǎo)的參加，建立各個(gè)部門(mén)之間具有監(jiān)督、聯(lián)系、制約的內(nèi)部控制，使得內(nèi)部控制制度更加的完善。

(二)加強(qiáng)內(nèi)部控制制度的執(zhí)行力

企業(yè)集團(tuán)想要解決內(nèi)部控制制度執(zhí)行力的情況，自身就必須要組建一支具有高素質(zhì)、高水平的內(nèi)部控制工作人員的隊(duì)伍，只有提高了內(nèi)部控制工作人員的素質(zhì)水平，才能夠根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的現(xiàn)狀制定并完善行之有效的內(nèi)部控制制度。對(duì)于目前的情況，企業(yè)集團(tuán)需從以下三個(gè)方面進(jìn)行建立一支執(zhí)行力十分強(qiáng)的內(nèi)部控制工作人員的隊(duì)伍。首先，強(qiáng)化并落實(shí)制度執(zhí)行的責(zé)任。各級(jí)的管理部門(mén)明確本崗位的責(zé)任所在，強(qiáng)制要求員工明確自己本職工作所要遵循的制度，以及違反制度后所要承擔(dān)的后果，同時(shí)增加檢查的頻率，并將檢查落實(shí)到具體崗位職責(zé)，不在流行于表面。其次，完善制度執(zhí)行的機(jī)制。當(dāng)發(fā)生問(wèn)題時(shí)，首先找到當(dāng)事人，然后是直接責(zé)任人、上層領(lǐng)導(dǎo)，逐級(jí)追查，找到問(wèn)題發(fā)生的根本原因，避免類(lèi)似問(wèn)題重復(fù)發(fā)生，增強(qiáng)各級(jí)管理人員與一線(xiàn)工作人員對(duì)內(nèi)部控制制度的執(zhí)行力。最后，建立內(nèi)部控制制度執(zhí)行文化。加強(qiáng)關(guān)于內(nèi)部控制制度的相關(guān)培訓(xùn)，增加工作人員對(duì)制度的認(rèn)識(shí)，同時(shí)將內(nèi)部控制制度執(zhí)行力與企業(yè)集團(tuán)的企業(yè)文化、企業(yè)精神相結(jié)合，讓工作人員在敬業(yè)的過(guò)程中自覺(jué)地提高對(duì)制度的執(zhí)行力。

(三)加強(qiáng)內(nèi)部控制的激勵(lì)與約束機(jī)制

企業(yè)集團(tuán)想要將一套新的制度行之有效的執(zhí)行下去，使之達(dá)到理想的效果，便要建立有關(guān)的激勵(lì)與約束的機(jī)制?，F(xiàn)如今的經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)是千變?nèi)f化的，企業(yè)集團(tuán)能否得到理想的績(jī)效成績(jī)，與企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部控制制度執(zhí)行的好與壞不一定存在著十分巨大的關(guān)系，但是企業(yè)集團(tuán)想要盡可能地降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)和成本，便要具有完整的激勵(lì)與約束的機(jī)制。例如企業(yè)集團(tuán)根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際情況，給企業(yè)的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)者或者工作人員一定的股權(quán)或者獎(jiǎng)金，通過(guò)這樣的激勵(lì)政策，相關(guān)的工作者會(huì)更加的具有動(dòng)力，會(huì)更加傾向于企業(yè)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略目標(biāo)，使得企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)更加容易完成，進(jìn)而為企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部控制營(yíng)造了十分良好的制度環(huán)境。

(四)強(qiáng)化內(nèi)部控制對(duì)企業(yè)集團(tuán)管理會(huì)計(jì)實(shí)施的支撐力度

持續(xù)推進(jìn)和發(fā)展過(guò)程當(dāng)中，企業(yè)集團(tuán)創(chuàng)造性的做好財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型是非常重要的。在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，必須要學(xué)習(xí)其他企業(yè)的一些經(jīng)驗(yàn)，特別是如何能夠在業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)過(guò)程當(dāng)中最大限度的發(fā)揮財(cái)務(wù)的價(jià)值。在此過(guò)程中，內(nèi)部控制應(yīng)從工具方法、審批流程等方面給予足夠的支撐。企業(yè)集團(tuán)可以通過(guò)內(nèi)部控制組織建設(shè)，專(zhuān)門(mén)成立業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)融合小組，讓財(cái)務(wù)參與到營(yíng)銷(xiāo)案的整個(gè)過(guò)程和后期的項(xiàng)目評(píng)估體系過(guò)程當(dāng)中。例如對(duì)于相關(guān)業(yè)務(wù)是否可行開(kāi)展專(zhuān)題分析，充分評(píng)估，根據(jù)內(nèi)部控制權(quán)限流程進(jìn)行審批后實(shí)施。在項(xiàng)目實(shí)施后，還應(yīng)開(kāi)展專(zhuān)項(xiàng)審計(jì)工作，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的情況進(jìn)行后評(píng)估，以充分評(píng)價(jià)決策的科學(xué)性。通過(guò)相關(guān)舉措，夠保證企業(yè)的綜合資源得到最優(yōu)化的配置。在提高企業(yè)投入產(chǎn)出效益過(guò)程當(dāng)中，通過(guò)有效的內(nèi)部控制，財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)能夠發(fā)揮出更加關(guān)鍵性的作用，例如企業(yè)集團(tuán)建立以?xún)r(jià)值導(dǎo)向?yàn)橹行牡木C合大型的財(cái)務(wù)管理模式，以財(cái)務(wù)管理為核心，來(lái)分解相關(guān)的指標(biāo)與任務(wù)，這樣的管理模式既能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略管理，又能夠規(guī)范經(jīng)營(yíng)管理，并規(guī)避后期的風(fēng)險(xiǎn)。

四、結(jié)語(yǔ)

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)的快速發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)之間的競(jìng)爭(zhēng)越演越烈，企業(yè)集團(tuán)想要在日漸激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中找到一條穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展的道路，需要不斷地完善有效實(shí)施強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部控制，只有提升企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部全體員工和全過(guò)程的內(nèi)部控制意識(shí)，讓每一個(gè)工作人員都能夠自覺(jué)地遵照內(nèi)部控制制度來(lái)規(guī)范自己的工作行為，才能夠?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)的內(nèi)部控制制度的有效實(shí)施提供保障，充分發(fā)揮內(nèi)部控制對(duì)企業(yè)集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展的重要作用和深遠(yuǎn)影響，從而達(dá)到企業(yè)集團(tuán)預(yù)期的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。