焦躍華（教授/博導(dǎo)） 吳莎（中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院 湖北武漢 430073）

一、對賭酬激勵(lì)實(shí)施背景

（一）網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略

海爾先后經(jīng)歷了名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略、網(wǎng)絡(luò)化平臺(tái)戰(zhàn)略等階段。戰(zhàn)略變革的推進(jìn)，促使海爾內(nèi)部資源和外部用戶資源進(jìn)行了重新整合［1］?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，顧客需求趨于個(gè)性化和多樣化的特點(diǎn)。海爾從2013年開始推行網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略，創(chuàng)建共創(chuàng)共贏生態(tài)圈，為全球創(chuàng)客提供創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新平臺(tái)。傳統(tǒng)企業(yè)通過平臺(tái)化聚合資源和交互，從而扭轉(zhuǎn)資源依賴和權(quán)力的關(guān)系［2］。海爾以用戶為中心，通過提供差異化的產(chǎn)品，滿足用戶個(gè)性化需求。員工成為網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)中的節(jié)點(diǎn)，連接各種資源和信息，并將其轉(zhuǎn)變?yōu)樾枨?、產(chǎn)品和服務(wù)。員工作為小微企業(yè)主，自主創(chuàng)業(yè)，參與分紅，成為企業(yè)合伙人。作為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的法人企業(yè)，小微企業(yè)與海爾簽訂對賭酬。共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享價(jià)值，完成承諾業(yè)績。

（二）平臺(tái)小微企業(yè)

自主經(jīng)營體發(fā)展壯大后，可以成為獨(dú)立的法人企業(yè)，即小微企業(yè)。小微企業(yè)包括在線員工和在冊員工，主要是來自于外部的全球創(chuàng)客。小微企業(yè)通過平臺(tái)的資源和支持，“黏住”用戶，創(chuàng)造超額價(jià)值，與企業(yè)共享收益，成為企業(yè)的合伙人。每個(gè)個(gè)體都是企業(yè)的所有者，強(qiáng)調(diào)全員參與［3］。海爾鼓勵(lì)每位員工自主創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)，維持細(xì)分領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢。海爾創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的企業(yè)文化中，是用戶至上和員工至上的統(tǒng)一，也是員工的自主創(chuàng)業(yè)與用戶價(jià)值的實(shí)現(xiàn)的統(tǒng)一。

（三）無邊界的組織

海爾轉(zhuǎn)型為互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)型企業(yè)，鼓勵(lì)開放式競爭。員工成為平臺(tái)中的“資源接口人”，在全球范圍內(nèi)，整合平臺(tái)的優(yōu)質(zhì)資源為用戶的需求服務(wù)。海爾通過流程再造，建立交互與協(xié)同平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息化。自主經(jīng)營體直面市場，直接從消費(fèi)者的反饋中獲取用戶需求，資源協(xié)同平臺(tái)快速響應(yīng)，整合匹配最合適的員工參與自主經(jīng)營體的運(yùn)營，及時(shí)轉(zhuǎn)化用戶需求為生產(chǎn)力，提升用戶價(jià)值。在市場急劇變化的信息時(shí)代，海爾的協(xié)同零距離為企業(yè)鎖定用戶價(jià)值、“黏住”用戶提供了可能。

（四）創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的企業(yè)文化

海爾變革的核心原則是改變觀念、統(tǒng)一思想、統(tǒng)一目標(biāo)［4］。海爾的企業(yè)文化中最重要的一項(xiàng)是鼓勵(lì)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)。創(chuàng)新和變革是海爾發(fā)展歷程的主要特點(diǎn)。創(chuàng)新使海爾一直保持著穩(wěn)定的上升態(tài)勢，實(shí)現(xiàn)了不同階段的跨越式的高速發(fā)展。在海爾變革進(jìn)程中具有里程碑意義的是“人單合一”的雙贏管理模式。這種模式是建立在員工與用戶之間的動(dòng)態(tài)契約關(guān)系基礎(chǔ)之上。海爾追求員工創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的企業(yè)文化，組建自主經(jīng)營體，直面市場、貼近用戶。這樣既保持了大企業(yè)規(guī)模效應(yīng)又兼有小企業(yè)的靈活應(yīng)變。

二、對賭酬激勵(lì)模式

員工是企業(yè)盈利不可或缺的部分，對員工的激勵(lì)越來越引起企業(yè)的重視［5］。在海爾，對賭酬將作為員工激勵(lì)工具，發(fā)揮越來越重要的作用。

（一）對賭酬的類型

1.創(chuàng)業(yè)小微的對賭酬。海爾與創(chuàng)業(yè)小微之間類似投資與被投資的關(guān)系。海爾鼓勵(lì)小微作為創(chuàng)業(yè)者主動(dòng)發(fā)掘市場機(jī)會(huì)，創(chuàng)建新的營業(yè)單元，吸引社會(huì)資本和創(chuàng)業(yè)投資，海爾則作為出資人和投資者的身份享有收益和分紅。員工從內(nèi)部在冊員工成為外部在線員工和企業(yè)的合伙人，與企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享收益。

2.轉(zhuǎn)型小微的對賭酬。轉(zhuǎn)型小微是基于海爾網(wǎng)絡(luò)化平臺(tái)生態(tài)圈的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型發(fā)展起來的，通過平臺(tái)生態(tài)圈對其原有業(yè)務(wù)模式和經(jīng)營范圍的調(diào)整和變革，實(shí)現(xiàn)從單一業(yè)務(wù)的經(jīng)營單元到全流程用戶體驗(yàn)的改進(jìn)，成為更符合市場需求的獨(dú)立核算的自組織。轉(zhuǎn)型小微在平臺(tái)中爭取資源和支持，從而獲得對賭收益。轉(zhuǎn)型小微與海爾簽訂對賭協(xié)議的方式事前鎖定了利潤分享的空間。并通過對用戶實(shí)際價(jià)值滿足程度結(jié)算小微企業(yè)的收益。

（二）對賭酬的特點(diǎn)

對賭酬從事前算贏、事中顯示、事后閉環(huán)兌現(xiàn)三個(gè)維度衡量和改進(jìn)個(gè)人業(yè)績，融入小微企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的全流程。

1.利用資源對賭。小微企業(yè)員工與企業(yè)之間是通過資源對賭的方式，將小微企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造與企業(yè)整體價(jià)值關(guān)聯(lián)起來。通過提供第一競爭力的目標(biāo)，獲取對賭資源，自主決定對賭資源的分配，根據(jù)實(shí)際經(jīng)營的情況動(dòng)態(tài)調(diào)整資源的結(jié)構(gòu)和比例，從而激發(fā)了小微企業(yè)作為創(chuàng)業(yè)者的積極性和創(chuàng)造性。

2.實(shí)現(xiàn)自掙自花。小微企業(yè)根據(jù)獲取的對賭資源，根據(jù)自身情況自主決定資源分配，實(shí)現(xiàn)自主經(jīng)營，自掙自花。小微企業(yè)的員工根據(jù)事先預(yù)酬的大小和實(shí)際完成的業(yè)績情況，獲取個(gè)人的薪酬，有助于激發(fā)員工自主創(chuàng)業(yè)和自我提升的意愿。

3.用戶付薪機(jī)制。用戶付薪明確了小微企業(yè)的主要任務(wù)和目標(biāo)是用戶價(jià)值。對賭酬將節(jié)點(diǎn)、用戶、薪酬、企業(yè)目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起，扎根于市場。每位員工都通過對賭承諾業(yè)績，鎖定自己能創(chuàng)造的用戶價(jià)值。用戶小微負(fù)責(zé)小微企業(yè)的績效薪酬的結(jié)算，收益和資金的真正來源是用戶。每個(gè)小微采用獨(dú)立的核算體系，實(shí)現(xiàn)市場化經(jīng)營，通過賺取超額收益和對賭契約，實(shí)現(xiàn)利益共享。因此，顧客價(jià)值得到滿足，員工獲得相應(yīng)等級的報(bào)酬，真正做到“用戶付薪”。激勵(lì)員工創(chuàng)造用戶價(jià)值，進(jìn)而為企業(yè)贏得利潤。

4.目標(biāo)導(dǎo)向機(jī)制。小微企業(yè)和員工通過對賭協(xié)議，實(shí)現(xiàn)確定了對賭承諾和業(yè)績目標(biāo)。并將目標(biāo)細(xì)化分解為各個(gè)階段的小目標(biāo)，這些目標(biāo)共同作用于小微企業(yè)的用戶價(jià)值創(chuàng)造過程。目標(biāo)導(dǎo)向使員工更接近市場、貼近用戶，通過不同階段的生產(chǎn)經(jīng)營，全流程共創(chuàng)價(jià)值，形成自我驅(qū)動(dòng)的動(dòng)態(tài)激勵(lì)效應(yīng)。在實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值和提升的同時(shí)，促進(jìn)小微企業(yè)和平臺(tái)的共同發(fā)展。

（三）對賭酬的績效考核

1.按單預(yù)算機(jī)制。小微企業(yè)根據(jù)事先確定的戰(zhàn)略目標(biāo)，預(yù)算實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需匹配的資源。按單預(yù)算中的人工成本反映了投入效率，計(jì)算指標(biāo)為人力成本與小微企業(yè)創(chuàng)造的實(shí)際價(jià)值增值的比重。小微企業(yè)自主經(jīng)營、自由分配人力資源。由于人工成本擠占小微的利潤空間，小微企業(yè)的分紅也將受到影響。按單預(yù)算后，小微企業(yè)作為自負(fù)盈虧的主體，每個(gè)員工更關(guān)心人力資源成本及績效目標(biāo)的完成情況。

2.按單預(yù)酬機(jī)制。按單預(yù)算機(jī)制解決了小微企業(yè)作為獨(dú)立經(jīng)營的主體需要匹配的資源。按單預(yù)酬機(jī)制明確了每位小微員工創(chuàng)造的用戶價(jià)值的衡量標(biāo)準(zhǔn)。按單預(yù)酬，指的是小微企業(yè)根據(jù)獲得的對賭資源，按照每位小微員工的“單”的價(jià)值，實(shí)行“高單”匹配“高酬”的原則，事先鎖定每位員工的預(yù)酬。區(qū)別不同的“單”和貢獻(xiàn)度，用透明和公開的方式衡量出不同員工為用戶和企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值。按單預(yù)酬將個(gè)人創(chuàng)造的價(jià)值與員工的薪酬聯(lián)系起來，事先給定預(yù)計(jì)的目標(biāo)薪酬，員工根據(jù)實(shí)際完成進(jìn)度和完成情況結(jié)算薪酬。個(gè)人收益完全可視化，激勵(lì)員工縮小實(shí)際收益與目標(biāo)薪酬的差距。員工在事前對薪酬有確定的預(yù)期，事后根據(jù)實(shí)際完成情況尋找差距，明確改進(jìn)的空間和路徑，讓每位員工的職業(yè)發(fā)展和業(yè)績提升都有較為清晰的方向和目標(biāo)。

3.二維點(diǎn)陣評價(jià)機(jī)制。海爾運(yùn)用二維點(diǎn)陣工具衡量每位員工創(chuàng)造的用戶價(jià)值和企業(yè)價(jià)值［7］，以確定員工個(gè)人價(jià)值的大小。二維點(diǎn)陣工具是由縱軸和橫軸構(gòu)成的象限。橫軸為市場競爭力，反映收益、超額收益等指標(biāo)?？v軸為戰(zhàn)略承接，反映小微企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)價(jià)值，反映實(shí)現(xiàn)用戶價(jià)值的路徑。小微企業(yè)通過承接戰(zhàn)略目標(biāo)，鎖定用戶價(jià)值，通過差異化產(chǎn)品黏住用戶，進(jìn)而提升小微的市場競爭力。每個(gè)員工從二維點(diǎn)陣的橫縱軸兩個(gè)維度實(shí)現(xiàn)對賭承諾。小微企業(yè)及員工根據(jù)目標(biāo)預(yù)設(shè)實(shí)現(xiàn)單的拐點(diǎn)、時(shí)間安排和路徑。超過拐點(diǎn)的收益作為增值部分，可以參與收益共享。時(shí)間安排作為單個(gè)拐點(diǎn)的考核參照，對整體目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化分解。路徑是小微企業(yè)縮小實(shí)際經(jīng)營與目標(biāo)節(jié)點(diǎn)的差距，確保按時(shí)實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。

三、對賭酬的激勵(lì)流程

（一）明確用戶需求

用戶價(jià)值和用戶需求是海爾最重要的戰(zhàn)略目標(biāo)，圍繞第一競爭力的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)用戶價(jià)值。通過鎖定用戶需求，為用戶個(gè)性化的產(chǎn)品和服務(wù)，確定具體的用戶價(jià)值和類型。小微企業(yè)從用戶痛點(diǎn)出發(fā)，擴(kuò)展更廣泛的用戶群體，找到價(jià)值實(shí)現(xiàn)的最佳方式，完成預(yù)定的目標(biāo)。通過對賭酬機(jī)制，事先設(shè)定目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的時(shí)間表和路線圖，在實(shí)際經(jīng)營中據(jù)此及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略。

（二）分解績效目標(biāo)

小微企業(yè)根據(jù)用戶的需求和反饋，制定有競爭力和價(jià)值的單，通過對賭契約與平臺(tái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和資源共享。對賭契約分為接入階段、持續(xù)迭代階段、引爆階段和引領(lǐng)階段。接入階段是對賭酬簽訂后的初期，時(shí)間較短，小微企業(yè)自掙費(fèi)用，有退出機(jī)制；持續(xù)迭代階段，實(shí)現(xiàn)虧損和收益的逆轉(zhuǎn)，拐點(diǎn)出現(xiàn)，與平臺(tái)按比例分享；引爆階段明確創(chuàng)造的價(jià)值和單的實(shí)現(xiàn)節(jié)點(diǎn)，提高產(chǎn)出效率；引領(lǐng)階段，小微獲得平臺(tái)配股，確定經(jīng)營成果，實(shí)現(xiàn)收益共享。

（三）對賭搶單

小微企業(yè)成為平臺(tái)生態(tài)圈中的一個(gè)個(gè)節(jié)點(diǎn)，承接著不同的研發(fā)、制造、銷售、維修等目標(biāo)。作為獨(dú)立核算的小型企業(yè)組織，完全市場化運(yùn)作。各個(gè)節(jié)點(diǎn)根據(jù)其自身的業(yè)務(wù)和用戶需求等提交有競爭力的方案。用戶小微通過方案競爭力和用戶價(jià)值等方面擇優(yōu)錄用，簽訂對賭協(xié)議。通過用戶評價(jià)和完全市場化運(yùn)作，形成自驅(qū)動(dòng)、自增值。對賭目標(biāo)具有第一競爭力則匹配具有競爭力的薪酬，將員工的薪酬與其實(shí)際創(chuàng)造的價(jià)值掛鉤。

（四）全流程協(xié)同

平臺(tái)中不同節(jié)點(diǎn)承接同一目標(biāo)，各個(gè)節(jié)點(diǎn)完成承諾業(yè)績，按照獲得的超額收益采取不同的比例進(jìn)行分享。小微企業(yè)要根據(jù)不同的單設(shè)計(jì)節(jié)點(diǎn)，與小微成員對賭預(yù)設(shè)不同拐點(diǎn)的超額收益。不同的各節(jié)點(diǎn)根據(jù)職責(zé)的不同，分別核算損益，設(shè)立獨(dú)立賬戶并自主決定薪酬分配。若小微企業(yè)不能按期完成對賭承諾，平臺(tái)會(huì)根據(jù)情況靈活的適用退出機(jī)制。

四、對賭酬的價(jià)值實(shí)現(xiàn)

（一）生存權(quán)利

海爾通過平臺(tái)化戰(zhàn)略和小微生態(tài)圈建設(shè)，建立了貫通三環(huán)的對賭酬激勵(lì)系統(tǒng)［6］。三環(huán)指的就是“生存權(quán)利”“利益分享”“事業(yè)成就”三個(gè)從低級到高級的全流程。小微企業(yè)與平臺(tái)簽訂對賭契約獲得對賭資源，在小微成立的初期保證自掙費(fèi)用。鼓勵(lì)員工向市場賺取薪酬，小微企業(yè)自籌月度費(fèi)用，在設(shè)立初期的3個(gè)月左右實(shí)現(xiàn)對賭契約設(shè)定的拐點(diǎn)。未在時(shí)間期限內(nèi)完成拐點(diǎn)目標(biāo)的，根據(jù)實(shí)際情況退出或重新?lián)寙?。小微企業(yè)只有在實(shí)現(xiàn)拐點(diǎn)后才能獲得超額收益。這打破了科層制固定收益和上級評價(jià)機(jī)制，小微的薪酬完全由用戶決定，創(chuàng)造的用戶價(jià)值越高，獲得的價(jià)值增值和報(bào)酬就越高。

（二）利益共享

利益共享符合利益相關(guān)者理論，企業(yè)的發(fā)展離不開利益相關(guān)者。企業(yè)參與市場經(jīng)營關(guān)系到利益相關(guān)者的整體利益。小微企業(yè)與海爾、合作方及小微內(nèi)部員工之間都是利益共享的關(guān)系。通過利潤共享，組建利益共同體，將企業(yè)、員工、市場緊密聯(lián)系起來。小微企業(yè)通過對賭協(xié)議約定超額利潤分享比例，激勵(lì)員工創(chuàng)造更高的價(jià)值。使員工成為利益共同體參與生產(chǎn)經(jīng)營，最大地激發(fā)員工的創(chuàng)造性和自主性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。

（三）事業(yè)成就

對賭酬的優(yōu)勢在于激發(fā)員工的事業(yè)成就感，使員工自我驅(qū)動(dòng)、自我激勵(lì)。小微企業(yè)完全市場化經(jīng)營，平臺(tái)與小微企業(yè)不是傳統(tǒng)的上下級關(guān)系，而是資源對賭的投資關(guān)系。員工成為企業(yè)的合伙人，激發(fā)員工的事業(yè)成就感和使命感。小微企業(yè)通過簽訂對賭協(xié)議，獲得對賭資源和超額薪酬，實(shí)現(xiàn)小微和平臺(tái)的價(jià)值增值。

五、對賭酬激勵(lì)模式的經(jīng)驗(yàn)與啟示

（一）貼近用戶，發(fā)掘用戶價(jià)值

用戶是企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造者，也是企業(yè)重要的資源。激發(fā)員工的市場意識(shí)，有助于企業(yè)打造持續(xù)性的經(jīng)營動(dòng)能［8］。海爾模式的優(yōu)勢在于貼近市場，與用戶零距離，共同開發(fā)和創(chuàng)造價(jià)值。精準(zhǔn)地識(shí)別誰才是企業(yè)真正的用戶，通過有競爭力的產(chǎn)品和服務(wù)，鎖定用戶資源，滿足用戶差異化和個(gè)性化需求。用戶即“單”，依據(jù)不同的“單”，可以衡量員工為用戶創(chuàng)造的價(jià)值，真正發(fā)掘一流的員工和團(tuán)隊(duì)，匹配優(yōu)質(zhì)資源，為企業(yè)創(chuàng)造持續(xù)增長的收益。

（二）重視員工，激勵(lì)員工創(chuàng)新

在海爾內(nèi)部，鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，樹立以人為本的理念［9］。海爾建立了以一級自主經(jīng)營體為主體，二三級自主經(jīng)營體提供資源支持的“倒三角”型組織結(jié)構(gòu)。將企業(yè)的資源向一級自主經(jīng)營體傾斜，全面貼近市場。員工以用戶價(jià)值創(chuàng)造為目標(biāo)，同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，實(shí)現(xiàn)了“雙贏”［10］。員工通過自主管理和自主創(chuàng)業(yè)，實(shí)現(xiàn)用戶和自身的價(jià)值增值，最終提升企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。員工是企業(yè)創(chuàng)造效益的主力軍和源泉。企業(yè)要善于發(fā)掘和激發(fā)一線員工創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的潛力和自主性。

（三）優(yōu)化管理，管理去領(lǐng)導(dǎo)化

對于傳統(tǒng)的企業(yè)而言，管理要讓位于員工和用戶。消除“官本位”文化，將員工的評價(jià)和升級的權(quán)力交給用戶，由市場說了算，實(shí)現(xiàn)去領(lǐng)導(dǎo)化。在企業(yè)內(nèi)部，進(jìn)一步打破層級觀念，管理者轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y源接口人，為一線員工提供戰(zhàn)略咨詢和優(yōu)質(zhì)資源，為用戶價(jià)值和需求服務(wù)。去領(lǐng)導(dǎo)化有助于企業(yè)更加貼近市場，敏銳地發(fā)現(xiàn)市場需求，鎖定用戶價(jià)值，“黏住”客戶。

（四）延伸組織，深根細(xì)分領(lǐng)域

自主經(jīng)營體經(jīng)過平臺(tái)的孵化和培育，發(fā)展成具有法人資格、自主經(jīng)營的小微企業(yè)。這些小微企業(yè)將大規(guī)模的組織分化為一個(gè)個(gè)細(xì)小的單元，直接面對市場，保持了小企業(yè)的靈活性，能對市場需求的變化做出快速的反映。小微企業(yè)一般都關(guān)注某個(gè)細(xì)小的領(lǐng)域，通過平臺(tái)全球資源的整合，為用戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。而小微企業(yè)往往是在某個(gè)細(xì)分領(lǐng)域具有第一競爭力的微小單元，對于細(xì)分領(lǐng)域的深根細(xì)作，有助于企業(yè)獲得持續(xù)穩(wěn)定的增長優(yōu)勢。