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引言

業(yè)財融合是業(yè)務(wù)、財務(wù)結(jié)合起來管理一切行為的總稱，消除雙方交互隔閡，為業(yè)財聯(lián)手踐行運營戰(zhàn)略給予支持。財務(wù)管理是企業(yè)利用財務(wù)信息數(shù)據(jù)指導(dǎo)經(jīng)營相關(guān)活動的統(tǒng)稱，績效管理、成本管理、預(yù)算管理、內(nèi)部控制等均屬于財務(wù)管理活動，其具有實時性、計劃性、發(fā)展性，與企業(yè)運營緊密相關(guān)。雖然財務(wù)管理以往屬于非國有企業(yè)經(jīng)營理論及手段，但在國企改革新常態(tài)下財務(wù)管理思想涌入，助力管理升級。然而，有些國企在財務(wù)管理中卻存在業(yè)財融合目標不明、原則低效、方法陳舊、體系性差問題，有礙財務(wù)管理建設(shè)。因此我們很有必要去探析業(yè)財融合財務(wù)管理建設(shè)方略。

一、國有企業(yè)業(yè)財融合財務(wù)管理建設(shè)必要性

（一）為財務(wù)管理活動有效展開提供依據(jù)

財務(wù)管理是國有企業(yè)運用財會手段所實施的管理舉措，除有關(guān)方法需理論扎實、科學(xué)高效外，財務(wù)管理最為重要的是獲取財會信息，只有信息全面、精確、多元，才能為管理舉措有效推行鋪平道路。基于此，國有企業(yè)業(yè)財融合勢在必行，主要源于業(yè)務(wù)、財務(wù)精準對接，疏通業(yè)務(wù)信息傳導(dǎo)流程，業(yè)務(wù)活動中生成的信息可直接傳至財務(wù)部門，供該部門分析、剖析、加工、延展，得出管理決策，確保管理依據(jù)充分，避免財務(wù)管理陷入空談、僵化、“經(jīng)驗論”誤區(qū)。

（二）增強業(yè)務(wù)方案升級實時性

若把國有企業(yè)比作戰(zhàn)士，業(yè)務(wù)活動則為握在戰(zhàn)士手中的兵器，是否能“一擊制敵”需業(yè)務(wù)方案予以指導(dǎo)。業(yè)務(wù)方案是國有企業(yè)管理資源、戰(zhàn)略、經(jīng)營實力的具體體現(xiàn)，對內(nèi)需與國企經(jīng)營狀態(tài)關(guān)系緊密，對外需符合競爭與盈利要求?；趪蟀l(fā)展受政策、市場、技術(shù)手段、發(fā)展定位等因素左右，為此業(yè)務(wù)方案并非始終高效，需根據(jù)管理及時調(diào)整。這就要求國有企業(yè)需在財務(wù)管理過程中業(yè)財融合，保障財務(wù)管控結(jié)果可體現(xiàn)在業(yè)務(wù)方案中，對業(yè)績、市場拓展、人員分配、績效考核等方面帶來正面影響，通過業(yè)務(wù)方案的施行推動國企發(fā)展，體現(xiàn)業(yè)財融合財務(wù)管理建設(shè)價值。

（三）利于國有企業(yè)防范業(yè)務(wù)風險

業(yè)務(wù)活動中蘊含多種風險，這與風險特性有關(guān)，即風險與利潤相伴而生，企業(yè)在追求利潤進程中勢必會受到風險困擾，需合理控制風險發(fā)生概率、波及范圍、消極影響。這就需要國有企業(yè)加強業(yè)財融合財務(wù)管理建設(shè)，賦予財務(wù)管理延展性、滲透性、整合性，能在業(yè)務(wù)活動領(lǐng)域?qū)嵭袃?nèi)部控制、預(yù)算管理、成本管理等舉措，在此基礎(chǔ)上支持國有企業(yè)防范業(yè)務(wù)風險，如成本費用較高、內(nèi)部向心力較弱、缺乏風險預(yù)判等，繼而在業(yè)務(wù)活動順利展開前提下支持國有企業(yè)發(fā)展。

二、國有企業(yè)業(yè)財融合財務(wù)管理建設(shè)難點

（一）目標不明

業(yè)財融合財務(wù)管理建設(shè)與以往財會工作、管理活動區(qū)別較大，為確保財務(wù)、業(yè)務(wù)高度銜接需明確其建設(shè)目標，在此前提下疏通業(yè)財融合支持財務(wù)管理渠道，為管理舉措高效實施奠定基礎(chǔ)。有些國有企業(yè)因管理改革經(jīng)驗不足，對財務(wù)管理舉措在業(yè)務(wù)端的實施意義解析不夠深入，并未設(shè)定二者融合基礎(chǔ)上的財務(wù)管理建設(shè)目標，出現(xiàn)建設(shè)思路混亂現(xiàn)象，有礙業(yè)務(wù)、財務(wù)融合背景下的管理建設(shè)。

（二）原則低效

業(yè)務(wù)、財務(wù)工作目的存在區(qū)別，前者支持國企直接獲利，后者將利潤分配、融資決策等一切與資金流通相關(guān)活動視為管理對象，二者融合產(chǎn)生分歧，需制定與管理相配的原則，為二者融合基礎(chǔ)上的財務(wù)管理建設(shè)提供條件。當前部分國企存在業(yè)財融合原則低效問題，不僅二者融合定位并不統(tǒng)一，還使其在財務(wù)管理中無法持續(xù)發(fā)揮效用，一旦財會信息失真、業(yè)務(wù)方案更改就無法展開財務(wù)管理建設(shè)活動，影響其建設(shè)成效。

（三）方法陳舊

利用業(yè)務(wù)活動中的財會信息進行預(yù)算是控制成本費用、制定活動方案、規(guī)避業(yè)務(wù)風險常見方法，雖然預(yù)算利于財務(wù)管理前置，但在預(yù)算中國有企業(yè)容易受以往業(yè)務(wù)經(jīng)驗、預(yù)算人員判斷等因素影響，無法發(fā)揮財務(wù)管理優(yōu)勢，為此要針對業(yè)財融合財務(wù)管理建設(shè)方法加以改革，為多角度達成建設(shè)目標提供條件。

（四）體系性差

業(yè)財融合財務(wù)管理建設(shè)在當前的部分國企中存在重視結(jié)果、輕視計劃、忽視過程問題，管理建設(shè)效率降低，體系性較差?；诖耍瑖笠诶眄槝I(yè)財融合財務(wù)管理建設(shè)思路前提下找準深入發(fā)展著力點，聚合建設(shè)資源，形成建設(shè)合力，繼而有效落實國企業(yè)財融合財務(wù)管理建設(shè)目標。

三、國有企業(yè)業(yè)財融合財務(wù)管理建設(shè)措施

（一）制定建設(shè)目標

第一，黨管國企目標。國企在社會建設(shè)中肩負特殊使命，是黨經(jīng)濟治理主體，國企亦是國家經(jīng)濟發(fā)展風向標，為循環(huán)經(jīng)濟、生態(tài)經(jīng)濟等新型經(jīng)濟理論推行樹立標桿，為此國企需業(yè)財融合財務(wù)管理建設(shè)堅持黨的管理，將黨對國企發(fā)展的期望及要求體現(xiàn)其中，滲透環(huán)保、低碳、綠色、可持續(xù)經(jīng)營思想，奠定良好管理建設(shè)基調(diào)。第二，市場需求目標。立足簡政放權(quán)背景，國企接受市場競爭洗禮，面臨淘汰危機，為此業(yè)財融合財務(wù)管理建設(shè)要回歸市場，根據(jù)市場需求做出應(yīng)對，為業(yè)務(wù)活動調(diào)適給予支持。第三，實事求是目標。國企發(fā)展具有地域性及行業(yè)性，服務(wù)于特定區(qū)域經(jīng)濟建設(shè)，要成為行業(yè)領(lǐng)頭羊，為此業(yè)財融合財務(wù)管理建設(shè)需從實際出發(fā)，尊重現(xiàn)實需求，同時根據(jù)區(qū)域性發(fā)展現(xiàn)況做出調(diào)整，善用產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)及新時代供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革成果，基于業(yè)務(wù)端引入利于國企建設(shè)的資源，驅(qū)動財務(wù)管理，達到二者融合管理建設(shè)目的。

（二）明確建設(shè)原則

第一，信息共享原則。業(yè)務(wù)活動中生成的一切信息均需無所保留的傳至財務(wù)管理領(lǐng)域，業(yè)務(wù)部門需摒棄自我保護錯誤思想，以免信息造假，需信息新鮮、精確、全面，為財務(wù)管理指導(dǎo)展開業(yè)務(wù)活動給予支持，繼而起到管理作用。第二，精準服務(wù)原則。一方面業(yè)務(wù)活動需為財務(wù)管理信息綜合處理服務(wù)，另一方面財務(wù)管理需為業(yè)務(wù)活動科學(xué)展開服務(wù)，滲入業(yè)務(wù)方案制定、效益分析、成本控制各個環(huán)節(jié)，確保相關(guān)活動能順利推行，支持國企獲利。這就需要業(yè)務(wù)活動細化，以國企電商平臺售后服務(wù)為例，可分為投訴處理業(yè)務(wù)、退換貨業(yè)務(wù)、意見搜集業(yè)務(wù)等分支，繼而有目的性的進行財務(wù)管理，使之建設(shè)涉及范圍更廣，考慮各個業(yè)務(wù)場景。第三，前瞻性原則。業(yè)務(wù)活動是國企發(fā)展“先鋒”，財務(wù)管理需在國企規(guī)模、競爭實力、黨政方針等因素分析前提下制定業(yè)務(wù)相關(guān)活動方案，設(shè)想諸多可能，在實施方案進程中解決業(yè)務(wù)問題，如風險防范問題、績效考評問題等，使業(yè)務(wù)活動能支持國企賺取收益，實現(xiàn)業(yè)財融合財務(wù)管理建設(shè)目標。

（三）豐富建設(shè)方法

為使國企業(yè)財融合財務(wù)管理建設(shè)質(zhì)量不斷提高需針對二者融合方法予以創(chuàng)新，豐富管理建設(shè)模式，使業(yè)務(wù)、財務(wù)融合管理更為科學(xué)高效。例如國企可借助信息技術(shù)實現(xiàn)財務(wù)共享目標，搭建業(yè)務(wù)、財務(wù)聯(lián)動數(shù)字化平臺，將共享服務(wù)視為業(yè)財融合財務(wù)管理建設(shè)基礎(chǔ)，針對管理流程、組織結(jié)構(gòu)等方面予以優(yōu)化升級，提升管理水平，降低管理成本，通過業(yè)財融合創(chuàng)造更高價值，將市場作為業(yè)財融合背景下財務(wù)共享服務(wù)布局載體，在此前提下滲入業(yè)務(wù)端績效管理、質(zhì)量管理、服務(wù)管理等各個領(lǐng)域，加強財務(wù)管控，尤其對分設(shè)子公司的大型國企來講，可提高管理決策上傳下達有效性，便于子公司信息實時傳導(dǎo)，為財務(wù)管理做出科學(xué)判斷提供條件。再如國企可建設(shè)ERP系統(tǒng)，發(fā)揮該系統(tǒng)運營系統(tǒng)集成、業(yè)務(wù)流程合理、動態(tài)績效監(jiān)控、強調(diào)財務(wù)管理等優(yōu)勢，充分運用面向?qū)ο蠹夹g(shù)、分布式結(jié)構(gòu)、EDI（電子數(shù)據(jù)交換）、數(shù)據(jù)倉庫及其他輔助工具，依據(jù)國企經(jīng)營需要分設(shè)模塊，如生產(chǎn)控制、市場銷售、庫存監(jiān)管、供應(yīng)鏈管理等，為業(yè)務(wù)活動合力展開提供條件，同時還要優(yōu)化系統(tǒng)，融入更多業(yè)務(wù)場景，助力ERP系統(tǒng)加速更迭、功能重組、信息集聚，在業(yè)財融合財務(wù)管理建設(shè)中起到作用。

（四）優(yōu)化建設(shè)體系

第一，業(yè)財融合新時代財務(wù)管理建設(shè)體系優(yōu)化需夯實技術(shù)基石，例如立足業(yè)務(wù)領(lǐng)域規(guī)設(shè)數(shù)據(jù)庫，負責存儲業(yè)務(wù)活動中生成的各類數(shù)據(jù)資料，為依托網(wǎng)絡(luò)傳至財務(wù)管理部門并高效分析處理給予支持；第二，業(yè)財融合財務(wù)管理建設(shè)需省去中間環(huán)節(jié)，為體系“瘦身”，發(fā)揮管理會計報告實時匯總與反饋業(yè)務(wù)活動及相關(guān)計劃推行進展優(yōu)勢，集業(yè)務(wù)信息聚合、經(jīng)濟活動性質(zhì)評定、活動成果分析、風險預(yù)判、信息傳輸、管理指導(dǎo)于一體，使財務(wù)管理能直達業(yè)務(wù)端；第三，業(yè)財融合財務(wù)管理建設(shè)體系需注意前期設(shè)計、中期監(jiān)督、后期總結(jié)，將這三個環(huán)節(jié)視為財務(wù)管理指導(dǎo)展開業(yè)務(wù)活動的支點，尤其注重業(yè)務(wù)活動生成性信息的分析與運用，助力業(yè)務(wù)活動調(diào)整實施對策，挖掘盈利潛力，賦予業(yè)財融合財務(wù)管理工作時效性，助其高效解決業(yè)務(wù)問題。

四、國有企業(yè)業(yè)財融合財務(wù)管理建設(shè)其他建議

（一）重視專項研究

國企與普通企業(yè)存在一定差異，若運用其他企業(yè)行業(yè)財融合財務(wù)管理建設(shè)方法及流程容易喪失其特色，無法突出其特殊性，加之國企為區(qū)域經(jīng)濟、產(chǎn)業(yè)升級服務(wù)，為此需重視國企管理建設(shè)專項研究，將國企性質(zhì)、定位、使命與業(yè)財融合財務(wù)管理建設(shè)關(guān)聯(lián)起來。以建設(shè)行業(yè)國企為例，新時代節(jié)能型建筑深受人們喜愛，亦符合綠色經(jīng)濟發(fā)展要求，國企要立足業(yè)務(wù)活動加大節(jié)能型建設(shè)項目開發(fā)力度，在建材采購業(yè)務(wù)、合約洽談業(yè)務(wù)、技術(shù)設(shè)計等業(yè)務(wù)活動中滲透節(jié)能、綠色、低碳理念，通過財務(wù)管理達成有關(guān)項目開發(fā)目標，使業(yè)務(wù)活動能體現(xiàn)國企戰(zhàn)略定位及經(jīng)營特色，助其成為行業(yè)標桿，引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)升級，帶動區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展。

（二）推行建設(shè)標準

國有企業(yè)業(yè)財融合財務(wù)管理建設(shè)需加強評價，在評價基礎(chǔ)上推行標準，旨在堅守建設(shè)底線，通過不同階段建設(shè)評價成果的對比明晰業(yè)務(wù)、財務(wù)融合弱項，將其視為二者融合及規(guī)范建設(shè)立足點。例如，國企在業(yè)務(wù)端績效考核管理中可將財務(wù)管理建設(shè)總分設(shè)為10分，業(yè)務(wù)活動中員工達成績效要求80%則可獲4分，業(yè)務(wù)活動支持國企新技術(shù)、新理論、新制度的推行可獲得3分，業(yè)務(wù)活動踐行黨政決策及法規(guī)可獲1分，業(yè)務(wù)活動支持區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展可獲2分，繼而檢驗建設(shè)成果，若某項得分較低則說明業(yè)財融合財務(wù)管理在此方面建設(shè)不到位，如績效管理目標設(shè)定過高、內(nèi)控失效等，便不能為新一輪業(yè)務(wù)端綜合管理活動建設(shè)與發(fā)展提供落腳點。

（三）組建專業(yè)團隊

為使業(yè)財融合財務(wù)管理建設(shè)活動能持續(xù)推進需組建專業(yè)團隊，專門負責業(yè)務(wù)、財務(wù)融合，由專人負責分析業(yè)務(wù)領(lǐng)域產(chǎn)生的財務(wù)信息，該團隊需踐行業(yè)務(wù)、財務(wù)融合基礎(chǔ)上的財務(wù)管理制度，與其他管理制度分離開來，作為國企管理體系一部分，同時需針對團隊成員加強培訓(xùn)，助其明晰管理建設(shè)必要性、方法及原則等內(nèi)容，例如組織分析國企采購業(yè)務(wù)財務(wù)管理案例，使管理人員能明晰采購業(yè)務(wù)管理重點，樹立風險意識，加強全面預(yù)算，節(jié)約采購成本，繼而提高采購業(yè)務(wù)財務(wù)管理質(zhì)量。為使專業(yè)團隊管理能力更強，還需重視監(jiān)督、約束其行為，定期向領(lǐng)導(dǎo)層反饋管理進展、剖析管理成果、提出管理建議、制定管理方案，調(diào)動業(yè)財融合財務(wù)管理建設(shè)積極性，使國企管理效果更優(yōu)。

五、加快國有企業(yè)業(yè)財融合的二點注意

（一）業(yè)財融合需要企業(yè)全員重視

一是需要國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認識到自己在企業(yè)業(yè)財融合建設(shè)中的地位與作用，切不可認為業(yè)財融合建設(shè)就是設(shè)立一個業(yè)財融合的管理部門或者幾個業(yè)財融合的崗位，要認識到業(yè)財融合建設(shè)是一個龐大的工程項目，它涉及制度建設(shè)、流程建設(shè)、人才建設(shè)等諸多項目建設(shè)，需要在自己的引領(lǐng)下、規(guī)劃下開展，只有自己重視了，下面各個部門、崗位才會切實履行自己的相關(guān)職責，積極參與相關(guān)工作。二是需要國有企業(yè)上下干部員工能夠正確認識業(yè)財融合，正確掌握企業(yè)開展業(yè)財融合建設(shè)的必要性與積極意義，進而打造人人參與業(yè)財融合建設(shè)的良好氛圍。

（二）業(yè)財融合需要找準方向

國有企業(yè)的業(yè)財融合可以從企業(yè)的預(yù)算管理、內(nèi)控建設(shè)、成本管理等方面首先推進。從預(yù)算管理方面說，國有企業(yè)預(yù)算管理需要各部門各崗位全員參加，一方面企業(yè)財務(wù)部門在預(yù)算管理過程中要勤下企業(yè)一線，了解當年預(yù)算執(zhí)行情況，不時地聽取各業(yè)務(wù)部門對下一年預(yù)算編制要求等，另一方面，業(yè)務(wù)部門可以經(jīng)常把預(yù)算執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)的問題返回給財務(wù)部門，進而使企業(yè)預(yù)算管理效益效率更突出、更圓滿。同樣在財務(wù)內(nèi)控方面、成本管理方面，財務(wù)部門可以通過指導(dǎo)、技術(shù)傳授等方式走入業(yè)務(wù)管理中，而業(yè)務(wù)部門可以通過業(yè)務(wù)管理信息返回、業(yè)務(wù)管理中發(fā)現(xiàn)我問題返回等方式與財務(wù)部門交流合作，通過交流合作，進而使國有企業(yè)內(nèi)控建設(shè)、成本管理管出價值，管出效益。

結(jié)語

綜上所述，國有企業(yè)業(yè)財融合財務(wù)管理建設(shè)具有為企業(yè)管理提供依據(jù)、防范業(yè)務(wù)風險、增強業(yè)務(wù)方案升級實效性的價值，為此國企要制定業(yè)務(wù)、財務(wù)融合財務(wù)管理目標，明確二者融合基礎(chǔ)上的管理原則，豐富建設(shè)方法，優(yōu)化建設(shè)體系，還要圍繞國企針對業(yè)財融合財務(wù)管理建設(shè)進行專項研究，推行建設(shè)標準，重視建設(shè)結(jié)果考評，組建專業(yè)團隊，使業(yè)財融合背景下的財務(wù)管理工作能專人負責，繼而提高業(yè)財融合財務(wù)管理質(zhì)量。