摘 要：介紹了目前某外資企業(yè)從最初如何進(jìn)入到中國(guó)以及在中國(guó)的發(fā)展歷程，來表明其現(xiàn)有的一些困境以及一些相關(guān)的思考和建議。

關(guān)鍵詞：小型外資企業(yè);進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng);角色轉(zhuǎn)變

一、小型外資企業(yè)的介紹

歐洲的某外資企業(yè)，主要監(jiān)測(cè)旋轉(zhuǎn)設(shè)備的振動(dòng)，具體來說是需要同時(shí)遵守德國(guó)公司和英國(guó)公司的企業(yè)規(guī)章制度。該外資企業(yè)品牌是德國(guó)本土品牌，性質(zhì)為依據(jù)德國(guó)法律創(chuàng)建的有限責(zé)任公司，同時(shí)該公司前身又是由兩個(gè)各自專注于不同領(lǐng)域的丹麥公司和德國(guó)公司的部分合并而成，其最初創(chuàng)立已經(jīng)有70年的歷史，雖未達(dá)百年，但是在相關(guān)行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)還是非常專業(yè)的。其專注于研發(fā)，生產(chǎn)以及銷售，目的在于向全球提升品牌知名度以及擴(kuò)大公司的市場(chǎng)份額。該外資企業(yè)的母公司是英國(guó)銷售儀器儀表的上市公司，旗下多達(dá)十幾個(gè)不同領(lǐng)域內(nèi)的專業(yè)品牌，各品牌的知名度在相關(guān)行業(yè)內(nèi)都是數(shù)一數(shù)二的。其母公司通過對(duì)不同業(yè)務(wù)品牌的投資擴(kuò)展來實(shí)現(xiàn)一定的戰(zhàn)略計(jì)劃，進(jìn)而達(dá)到品牌的拓展以及盈利的目的。

目前該外資企業(yè)在全球擁有的員工總數(shù)約為兩百多人，屬于小型外資企業(yè)，總部在德國(guó)、丹麥、美國(guó)，此外在中國(guó)、新加坡、法國(guó)、英國(guó)等地都有公司的員工。其中在中國(guó)的北京、上海、廣州、沈陽都設(shè)有辦事處。

1.該外資企業(yè)最初進(jìn)入中國(guó)

該外資企業(yè)最初以辦事處的方式進(jìn)入中國(guó)，與外服合作，僅有北京辦事處，當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)基本沒有相關(guān)的競(jìng)爭(zhēng)品牌，國(guó)外其他品牌的競(jìng)爭(zhēng)也不激烈，具體為處在以賣家為主導(dǎo)的市場(chǎng)，銷售人員基本不用特別的主動(dòng)去推銷，在辦公室僅通過電話傳真過來的訂單就足以保證辦事處的正常運(yùn)營(yíng)。

當(dāng)時(shí)辦事處相關(guān)的產(chǎn)品資料，受網(wǎng)絡(luò)的限制，只能打印出來，都是紙質(zhì)資料，而且內(nèi)容都是德國(guó)總部的一手資料，甚至于價(jià)格列表也都打印出來便于使用。詳細(xì)的產(chǎn)品說明手冊(cè)，清晰完備的行業(yè)解決方案，只要花時(shí)間去研究是沒有問題的。正是由于詳盡性，某種程度的不設(shè)防性，為今后如雨后春筍般涌現(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的出現(xiàn)埋下了種子。

2.該外資企業(yè)被英國(guó)上市公司收購

千禧年該外資企業(yè)被英國(guó)上市公司收購，開啟了長(zhǎng)達(dá)20年的持有。隨著被母公司收購，辦事處從僅有的北京擴(kuò)展到上海、沈陽以及廣州，當(dāng)然銷售業(yè)務(wù)的壓力也隨之而來，領(lǐng)導(dǎo)班子的重新更換，銷售人員的不斷壯大，讓這個(gè)團(tuán)隊(duì)重新注入了活力，然而好景不長(zhǎng)，國(guó)內(nèi)國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手悄然地成熟了，各自早已占據(jù)了不同的行業(yè)并將自己穩(wěn)穩(wěn)地寫進(jìn)了短名單的第一名。在過去的八年中，主觀原因也好，客觀原因也罷，中國(guó)區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)層更換了6次，國(guó)外領(lǐng)導(dǎo)層更換了4次，身邊的同事也是換了又換，最近幾年才有了穩(wěn)定下來的團(tuán)隊(duì)。

然而由于不同領(lǐng)導(dǎo)不同相關(guān)政策的原因，德國(guó)總部負(fù)責(zé)技術(shù)的元老級(jí)別的人員都一個(gè)一個(gè)地離職了，公司的研發(fā)核心被掏空了，以至于促成了新一代產(chǎn)品的外購而不是研發(fā)。越來越多的產(chǎn)品系列屬于第三方。輕者第三方單個(gè)元器件突然間有問題了，供貨周期即使是單個(gè)產(chǎn)品也長(zhǎng)達(dá)半年之久，面對(duì)單一的供應(yīng)商，是接受無限期推遲，公司火速尋找可替代的供應(yīng)商，還是不能承受最終用戶罰金而取消訂單等，這些貌似都不是很好的選擇。重者整個(gè)產(chǎn)品線系列都會(huì)停產(chǎn)，當(dāng)然面對(duì)重大決策發(fā)生時(shí)，供應(yīng)商會(huì)提前給出一定的緩沖時(shí)間，但是購買方需要發(fā)布更多更快的新品來替代停產(chǎn)的產(chǎn)品以便最大程度降低這種影響。

3.母公司對(duì)外資企業(yè)的影響

母公司的相關(guān)政策勢(shì)必會(huì)對(duì)子公司產(chǎn)生影響。團(tuán)隊(duì)的拓展，無論是研發(fā)團(tuán)隊(duì)還是銷售團(tuán)隊(duì)，也都要看母公司的政策風(fēng)向標(biāo)，在最大程度上降低費(fèi)用成本，以提升利潤(rùn)空間。相關(guān)政策，子公司不僅要遵守其本國(guó)的，更要符合母公司的要求。例如有關(guān)出口管制的規(guī)定，落實(shí)到具體的工作中，沒有最終用戶聲明文件的合同是不能接受的，切實(shí)將風(fēng)險(xiǎn)降到了最低，但是不利于業(yè)務(wù)的發(fā)展。面對(duì)突如其來的新型冠狀病毒，積極響應(yīng)國(guó)家政策的號(hào)召，一開始國(guó)內(nèi)國(guó)外高風(fēng)險(xiǎn)區(qū)出差全部禁止，其他地區(qū)具體分析，積極倡導(dǎo)線上溝通解決，在很大程度上既安全同時(shí)又節(jié)省了成本。值得一提的是，引入更科學(xué)的手段，美國(guó)的Workday以及日本的Kaizen等進(jìn)行人力資源的管理以及成本的降低，母公司和子公司更為受益。

二、外資企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)

隨著全球化以及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)展越來越快，越來越完善以及成熟，最終贏得客戶芳心的不僅是價(jià)格的優(yōu)惠，響應(yīng)的速度、完備的硬件產(chǎn)品、配套的軟件產(chǎn)品以及全方位的服務(wù)都是關(guān)鍵。

1.市場(chǎng)的開發(fā)

相關(guān)行業(yè)進(jìn)入中國(guó)并不像醫(yī)療器械或者藥品那樣需要做很多的入門準(zhǔn)備，不需要特殊的文件要求。該外資企業(yè)進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)時(shí)的不設(shè)防以及消極市場(chǎng)，導(dǎo)致了后期培訓(xùn)這方面只能由別的廠家分享這塊蛋糕的美味。國(guó)內(nèi)國(guó)外其他品牌都已得到該培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的資格正式準(zhǔn)入，既可以在中國(guó)本地進(jìn)行廣告宣傳，又可以進(jìn)行中文的培訓(xùn)以及證件的發(fā)放。而該外資企業(yè)雖在其德國(guó)總部等其他地區(qū)可以進(jìn)行公開宣傳，但是唯獨(dú)中國(guó)，在這片具有無限潛力的國(guó)家，不能大張旗鼓地向客戶推銷，而且只能邀請(qǐng)總部的講師來進(jìn)行英文的培訓(xùn)，某種程度上受語言的限制導(dǎo)致客戶初步意向之后就沒有后續(xù)的消息了。可見市場(chǎng)深入的時(shí)間有多么的重要。

新型冠狀病毒的到來讓大家重新認(rèn)識(shí)到了開展線上活動(dòng)的重要性，外資企業(yè)總部一直在馬不停蹄地開展線上的資格培訓(xùn)和產(chǎn)品培訓(xùn)，著實(shí)吸引著國(guó)外忠實(shí)的客戶。然而隨著最近市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)的重新安排，12個(gè)小時(shí)的時(shí)差確實(shí)成了大問題，時(shí)間無法調(diào)劑，中國(guó)國(guó)內(nèi)的客戶基本晚上很難能夠準(zhǔn)時(shí)參加相關(guān)的培訓(xùn)，這樣中國(guó)團(tuán)隊(duì)需要再根據(jù)時(shí)間特意安排相關(guān)的培訓(xùn)。如何將資源進(jìn)行最大程度的利用與協(xié)調(diào)，以達(dá)到最大的效果，還需要進(jìn)一步的研究。

2.營(yíng)銷的工具與手段

營(yíng)銷無論再怎么高大上，基礎(chǔ)的還是有可使用的宣傳資料。真正讓中國(guó)國(guó)內(nèi)客戶了解德國(guó)品牌，建議還是要基于本土語言處理?；A(chǔ)入門的產(chǎn)品資料、說明手冊(cè)、機(jī)器設(shè)備的操作界面等都是要有中文的，無論是外資企業(yè)總部準(zhǔn)備好還是通過國(guó)內(nèi)的辦事處來操作，以達(dá)到事半功倍的效果。雖然有外資企業(yè)通過內(nèi)網(wǎng)來實(shí)現(xiàn)其總部與中國(guó)辦事處的信息分享，但實(shí)際上國(guó)內(nèi)語言也不是基礎(chǔ)文件的標(biāo)配之一。

公司官網(wǎng)、“領(lǐng)英”、“臉書”、“油管”，都可以找到該外資企業(yè)的信息，展會(huì)在新型冠狀病毒之前也是宣傳公司品牌行之有效的手段。然而該外資企業(yè)的官網(wǎng)最終卻沒有中文語言的選項(xiàng)，因與臉書和油管由于谷歌退出中國(guó)大陸相關(guān)，在中國(guó)大陸基本看不到相關(guān)信息，而且眾多客戶也根本搜不到該外資企業(yè)在臉書和油管的動(dòng)態(tài)。微信在該外資企業(yè)的總部看來則是僅僅針對(duì)中國(guó)的客戶，此外由于語言的不同，其總部也沒有在一些官方渠道上對(duì)中國(guó)區(qū)的微信公眾號(hào)做正式的宣傳。

該外資企業(yè)的產(chǎn)品屬于項(xiàng)目型銷售，隨著越來越多的OEM外資企業(yè)進(jìn)入到中國(guó)，和其綁定進(jìn)行銷售給最終用戶不失為一種好的方法，且從該外資企業(yè)的總部與其在國(guó)外當(dāng)?shù)匾呀?jīng)建立關(guān)系的OEM的角度出發(fā)更為省力。然而實(shí)際上這種捷徑卻基本沒有，該外資企業(yè)的中國(guó)銷售團(tuán)隊(duì)在對(duì)國(guó)內(nèi)對(duì)某些知名的大型OEM廠家進(jìn)項(xiàng)銷售時(shí)還得從零開始做工作，歸根結(jié)底還是全球戰(zhàn)略的缺失。

另外，該外資企業(yè)還積極努力地尋找具有實(shí)力的代理商來開發(fā)中國(guó)的市場(chǎng)。該外資企業(yè)是專注于單個(gè)行業(yè)領(lǐng)域的比較專業(yè)的生產(chǎn)廠家，首先需要代理商具有一定規(guī)模和英語語言能力，有辦公場(chǎng)所，有負(fù)責(zé)該外資企業(yè)產(chǎn)品的銷售以及售后人員。代理商如果有進(jìn)出口資質(zhì)最好，如果沒有也可以通過進(jìn)出口貿(mào)易公司來處理與該外資企業(yè)的合同、付款等。代理商還要了解中國(guó)的商業(yè)環(huán)境及國(guó)家重點(diǎn)投資的行業(yè)，新建項(xiàng)目就會(huì)多，機(jī)會(huì)也比較多，例如隨著綠色環(huán)保，燃煤的電廠近年新建的項(xiàng)目比較少。還要懂得增值銷售，不僅僅是簡(jiǎn)單地將外資企業(yè)的產(chǎn)品賣給客戶，而是要最大程度地根據(jù)客戶的需要進(jìn)行組裝集成等。有些代理商僅看重眼前的利益，而并未去宣傳該外資企業(yè)的品牌，也并未維護(hù)客戶，這種非雙贏的模式注定是不長(zhǎng)久的。

3.供貨以及售后

目前供貨的方式比較單一，辦事處起中間的作用，代理商或者用戶向外資企業(yè)總部訂貨，100%前T/T付款，信用證，或者30天賬期，貨物直接從德國(guó)發(fā)貨，通常辦事處所使用的貿(mào)易方式為CIP，代理商或者用戶自行清關(guān)。

產(chǎn)品發(fā)生問題，質(zhì)保期內(nèi)和已過質(zhì)保期的處理方法原則上是相同的，即哪個(gè)公司做的原始進(jìn)口就由這個(gè)公司來做有關(guān)產(chǎn)品的進(jìn)出口維修。即使找物流公司或者貿(mào)易公司來做產(chǎn)品維修，也需要最初產(chǎn)品進(jìn)口的裝箱單、發(fā)票、進(jìn)口報(bào)關(guān)單等文件。征稅是對(duì)維修費(fèi)用金額征稅的。如果產(chǎn)品被證明是質(zhì)保期內(nèi)且損壞屬于非人為的損壞，則德國(guó)工廠會(huì)免費(fèi)修理或者干脆就直接發(fā)一個(gè)新的產(chǎn)品，維修的客戶是不需要交納任何的關(guān)稅和增值稅的。

但終究是需要將產(chǎn)品發(fā)回德國(guó)工廠進(jìn)行檢測(cè)維修的，產(chǎn)品做進(jìn)出口手續(xù)，產(chǎn)品在路上，加上德國(guó)工廠檢測(cè)維修，有時(shí)時(shí)間長(zhǎng)達(dá)三四個(gè)月，且由于辦事處目前在國(guó)內(nèi)沒有維修中心的資質(zhì)且沒有產(chǎn)品庫存，給客戶造成了極大的困擾，這給后期售后問題的及時(shí)解決造成了麻煩。有時(shí)，有些最終用戶非常信任或者依賴生產(chǎn)廠商，產(chǎn)品產(chǎn)生了問題，沒有第一時(shí)間去咨詢銷售給其產(chǎn)品的公司，直接與廠家聯(lián)系并將產(chǎn)品郵寄給廠家進(jìn)行處理，但此時(shí)廠家又不是最初的進(jìn)口方，處理起來比較難。人民幣合同的開展有利于產(chǎn)品維修的處理，但人民幣合同還需要依賴于母公司或者代理商，畢竟該外資企業(yè)在中國(guó)設(shè)立的僅為辦事處不是分公司，辦事處是不具有法人資格的，不能通過辦事處直接簽署合同，目前該外資企業(yè)的母公司也并沒有專門的人員來幫助開展人民幣業(yè)務(wù)。

在銷售的過程中，技術(shù)人員會(huì)有一些建議或者想法，反饋給外資企業(yè)總部的研發(fā)部門，或許是距離、文化背景讓溝通顯得并不是那么的順暢，抑或是數(shù)字驅(qū)動(dòng)的原因，做改動(dòng)前需要核算具體有多少金額的潛在項(xiàng)目機(jī)會(huì)。以上做法不無道理，但都采取一樣的方法，研發(fā)部門會(huì)慢慢失去“敏銳的嗅覺”，難免阻礙了前進(jìn)的步伐。基于以上，本土化不失為一種可考慮的建議。

4.知識(shí)產(chǎn)權(quán)的后知后覺

該外資企業(yè)在中國(guó)并沒有中文的注冊(cè)商標(biāo)，因品牌為德文，大部分客戶反饋并不是很易讀，然而簡(jiǎn)寫的英文字母卻早已被別的不同行業(yè)品牌注冊(cè)了。當(dāng)然可以找專業(yè)的商標(biāo)注冊(cè)公司來處理，但是需要讓客戶重新接受一個(gè)新的名稱也已完全失去了商標(biāo)的本意。

前文中提到該外資企業(yè)的前身是由兩個(gè)各自專注于不同領(lǐng)域的丹麥公司和德國(guó)公司的部分合并而成的，而且目前這兩個(gè)品牌還存在于市場(chǎng)上。新來的銷售人員都利用了這兩個(gè)品牌已有的市場(chǎng)影響力來進(jìn)行宣傳該外資企業(yè)，確實(shí)最初拉近了客戶與品牌的距離，但是從根本上來說客戶其實(shí)并不知道該外資企業(yè)真正的商標(biāo)是什么，客戶思維還是定位在最初的那兩個(gè)品牌。這和最初是否制定該外資企業(yè)以何種的商標(biāo)進(jìn)入市場(chǎng)有關(guān)，而且如何借助公司的歷史而后跳出公司的歷史來進(jìn)行品牌的宣傳需要該外資企業(yè)總部以及辦事處進(jìn)行深思。

此外為了讓員工更好認(rèn)識(shí)信息的重要性，發(fā)郵件時(shí)無論內(nèi)部還是外部，郵件發(fā)出時(shí)必須強(qiáng)制進(jìn)行分類為無限制、保密、限制和保密，也算是公司內(nèi)部自我保護(hù)意識(shí)的逐步完善。

三、對(duì)以上的思考及建議

外資企業(yè)進(jìn)入新的國(guó)家，由于文化背景、政治制度、經(jīng)濟(jì)制度等的差異就會(huì)存在較多的困難。在最開始時(shí)建議可以逐步制定幾年期的發(fā)展計(jì)劃，從一個(gè)德國(guó)本土公司逐步向全球性公司轉(zhuǎn)變。以辦事處進(jìn)入，核心都保留在國(guó)外當(dāng)?shù)?，要確保溝通的順暢有效，建議設(shè)置能夠衡量績(jī)效的多指標(biāo)考核，而非單指標(biāo)，以便全面信任地了解海外工作的開展情況以及難度，以便提供有針對(duì)性的支持，同時(shí)達(dá)到穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)的目的。穩(wěn)定之后還要考慮人才的培養(yǎng)計(jì)劃，對(duì)有能力又愿意為公司貢獻(xiàn)的員工，同樣可考慮幾年期的發(fā)展提升計(jì)劃，還可實(shí)施一年中貫穿分期獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，調(diào)動(dòng)員工的積極性。同時(shí)還應(yīng)和員工定時(shí)分享公司整體的銷售情況、利潤(rùn)情況、研發(fā)方向，積極聽取員工的意見，可通過郵件、電話來進(jìn)行分享，對(duì)于一些重要事件的發(fā)生也要告知員工，讓其感到和公司是一起的。當(dāng)然如果有股票分紅機(jī)制那就最好了，股票的價(jià)格在某種程度上是公司市值最直觀的反饋，例如該外資企業(yè)利用其母公司上市的特點(diǎn)，給予一些員工不同持有期的股權(quán)進(jìn)而進(jìn)行激勵(lì)。

同時(shí)市場(chǎng)活動(dòng)的兼顧性，尤其是外資企業(yè)在做宣傳時(shí)更應(yīng)從全球角度出發(fā)，以期用最小的力量達(dá)到最大的效果。由于某些客觀原因無法協(xié)調(diào)時(shí)，針對(duì)特殊的市場(chǎng)可考慮本土化，產(chǎn)品資料的本土化，商標(biāo)的本土化，售后如果不能夠在最短的時(shí)間內(nèi)響應(yīng)也可考慮本土化處理，可考慮建立維修中心或有備品備件可供使用。

使用代理商方面，建議從銷售以及服務(wù)等多方面進(jìn)行定期的考核以及溝通交流，有怎樣的銷售計(jì)劃，在過程中遇到的哪些困難，需要該外資企業(yè)的辦事處或者總部如何支持才能完成預(yù)定的目標(biāo)。面對(duì)代理商的重心轉(zhuǎn)移，財(cái)務(wù)狀況以及信譽(yù)情況不佳者，可考慮相關(guān)的懲罰機(jī)制并要及時(shí)果斷地做出決策。

時(shí)不時(shí)地發(fā)生供貨商推遲貨期，會(huì)極大地降低企業(yè)在客戶心目中的地位。需要不斷優(yōu)化供貨周期以及尋找優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商，并與其溝通制定有緊急方案以備不時(shí)之需。新型冠狀病毒疫情最嚴(yán)重的時(shí)候，生產(chǎn)廠家不能夠去公司上班進(jìn)行生產(chǎn)，航班不能正常運(yùn)輸?shù)龋瑧?yīng)該如何應(yīng)對(duì)突如其來的困境，值得公司每一個(gè)人從上到下都應(yīng)該去思考。

尤其是互聯(lián)網(wǎng)與智能化的發(fā)展，如何將公司的發(fā)展戰(zhàn)略與時(shí)代進(jìn)步的腳步一致，不僅關(guān)系到公司的生存，更是有利于吸引外部資金進(jìn)入擴(kuò)大公司規(guī)模?？紤]借助上市公司的力量來發(fā)展，背靠母公司確實(shí)是可以考慮的方向，但該外資企業(yè)還要制定好自己的內(nèi)部章程以期最低程度地降低母公司對(duì)該外資企業(yè)的控制，來達(dá)到最大程度地發(fā)展。此外還建議該外資企業(yè)考慮總公司與辦事處的關(guān)系與協(xié)作，當(dāng)作一個(gè)整體而非是一里一外，來最大程度上做到雙方受益，共同擴(kuò)大市場(chǎng)的占有率同時(shí)還提升利潤(rùn)率、客戶滿意等。

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作者簡(jiǎn)介：侯金霞，對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)國(guó)際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易學(xué)院，研究方向：管理與實(shí)務(wù)