○ 胡文安 羅瑾璉 易 明 鐘 競

引言

企業(yè)如何才能保持持續(xù)創(chuàng)新狀態(tài)？面對不確定的動態(tài)環(huán)境，組織經(jīng)常把招聘新員工作為激發(fā)創(chuàng)新、保持長久競爭力的重要途徑。[1]新員工一方面為組織帶來了新觀念和新活力，一定程度上挑戰(zhàn)或打破了既定的組織生態(tài)，加快組織革新的進程；但另一方面，處于融入期的新員工由于對角色認知尚處于初級階段，對角色的把握尚不成熟，面臨著潛在的任務(wù)沖突、關(guān)系沖突和角色沖突等問題。由于新員工進入組織后需要經(jīng)過一個由“圈外人”向“圈內(nèi)人”轉(zhuǎn)變的社會化適應(yīng)過程，能否或者在多大程度上發(fā)揮自己的創(chuàng)新才能需要一定的支持條件。[2]根據(jù)不確定減少理論，新員工社會化適應(yīng)策略是推動新員工減少不確定感的過程，而創(chuàng)新策略則是突破既定規(guī)則和范式并充滿不確定感的過程。從過程導(dǎo)向來看，兩者方向相反并存在一定的矛盾和張力，新員工社會化適應(yīng)策略與創(chuàng)新策略很難同步推進，[3]由此，新員工在社會化適應(yīng)過程和創(chuàng)新過程之間面臨非此即彼的選擇、認知和行為困境，我們稱之為“新員工悖論困境”。

近年來，為應(yīng)對組織日益增長的創(chuàng)新需求和人才爭奪格局，“新員工悖論困境”越來越引起組織領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)注和重視。組織中既定的工作模式、思維邏輯和人員配備往往不能滿足組織持續(xù)創(chuàng)新和精益管理的終極訴求。為打破組織存在的混沌局面，需要及時補充新鮮血液，以便滌蕩組織中的陳舊知識和慣例，激發(fā)新知識的產(chǎn)生和共享；同時，組織需要新員工盡快適應(yīng)特定的組織節(jié)奏，使個體目標與組織目標達到高度契合。破解“新員工悖論困境”不僅可以有效化解新員工歸屬悖論問題，[4]而且為新員工在適應(yīng)組織節(jié)奏和主動突破創(chuàng)新兩種身份之間進行靈活轉(zhuǎn)換，以高效協(xié)調(diào)工作執(zhí)行力與創(chuàng)造力之間的悖論提供了可資借鑒的思路。

破解“新員工悖論困境”雖然有助于企業(yè)應(yīng)對復(fù)雜和動態(tài)化的內(nèi)外部商業(yè)環(huán)境，但目前卻面臨著巨大的挑戰(zhàn)。Bauer等[3]發(fā)現(xiàn)了新員工在社會化適應(yīng)過程和創(chuàng)新過程之間的矛盾和張力問題，認為兩個過程存在此消彼長的悖論關(guān)系。隨后，Rink等[2]發(fā)現(xiàn)新員工社會化適應(yīng)過程中需要一定的支持條件才能最大限度發(fā)揮其創(chuàng)新才能，并肯定了領(lǐng)導(dǎo)要素的支持作用。為數(shù)不多的研究雖肯定了“新員工悖論困境”中社會化適應(yīng)過程和創(chuàng)新過程之間的矛盾和悖論關(guān)系，但兩個過程之間究竟包含哪些矛盾和張力問題？如何全面破解“新員工悖論困境”導(dǎo)致的矛盾升級和資源協(xié)調(diào)問題？

沿襲這一研究思路，“新員工悖論困境”的本質(zhì)在于矛盾與張力問題的復(fù)雜交織。近年來，隨著組織二元矛盾的不斷凸顯，領(lǐng)導(dǎo)力在處理組織矛盾和張力問題的有效性上得到了學(xué)者的廣泛關(guān)注。[5-8]基于此，本研究將“領(lǐng)導(dǎo)”這一影響員工行為的重要情境因素作為切入點，探討領(lǐng)導(dǎo)如何在保證新員工社會化適應(yīng)的同時激發(fā)其創(chuàng)新行為。面對當前高度動態(tài)性和復(fù)雜性的商業(yè)環(huán)境，以往單一型領(lǐng)導(dǎo)方式往往聚焦于單一情境下的行為解決模式，無法適應(yīng)多情境嵌入下的矛盾和張力問題。為此，作為組織雙元性與領(lǐng)導(dǎo)力交叉融合形成的一種復(fù)合型領(lǐng)導(dǎo)方式——雙元領(lǐng)導(dǎo)（Ambidextrous Leadership）應(yīng)運而生。雙元領(lǐng)導(dǎo)秉承“兩者都（Both/And）”，而不是“二選一（Either/Or）”的悖論思維邏輯，能根據(jù)不同情境在兩種反向領(lǐng)導(dǎo)行為之間進行靈活柔性轉(zhuǎn)換，以滿足組織和員工差異化的競爭需求，[7,8]為動態(tài)、協(xié)同地處理組織中矛盾和張力問題提供了一類有效的領(lǐng)導(dǎo)力工具。由此，本研究基于社會化和創(chuàng)新雙情境，通過一手素材的訪談資料，綜合運用事件系統(tǒng)理論和扎根理論分析法深度挖掘“新員工悖論困境”的關(guān)鍵典型特征；同時系統(tǒng)探析“雙元領(lǐng)導(dǎo)對新員工社會化適應(yīng)過程和創(chuàng)新過程中矛盾和張力要素的動態(tài)協(xié)同和化解路徑”。對諸類問題的研究不僅有助于企業(yè)管理者明確“新員工悖論困境”內(nèi)涵與邊界，有效提升新員工職場適應(yīng)力和創(chuàng)造力，而且對數(shù)字經(jīng)濟時代下中國企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)創(chuàng)新與發(fā)展都具有深遠意義。

一、文獻回顧與理論基礎(chǔ)

1.社會化與創(chuàng)新情境下的領(lǐng)導(dǎo)—新員工關(guān)系研究

在社會化情境下，以往研究更多聚焦于組織社會化策略對新員工社會化適應(yīng)行為的影響效應(yīng)。[3]近年來，學(xué)者開始關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)行為在協(xié)調(diào)新員工社會化適應(yīng)過程中的干預(yù)作用。為數(shù)不多的研究中，張燕紅等[9]認為團隊真實型領(lǐng)導(dǎo)能夠促進新員工反饋尋求行為的產(chǎn)生，加快新員工社會化適應(yīng)的進程；Tao等[10]發(fā)現(xiàn)，倫理型領(lǐng)導(dǎo)有助于新員工明確角色適應(yīng)的規(guī)則氛圍，產(chǎn)生積極的社會化適應(yīng)績效，而辱虐式領(lǐng)導(dǎo)則會剝奪新員工的心理資源，不利于社會化的進程；李超平等[11]則基于認同理論發(fā)現(xiàn)，變革型領(lǐng)導(dǎo)有助于新員工角色認同和組織認同，提升其工作敬業(yè)度。隨著研究的推進，學(xué)者發(fā)現(xiàn)員工只有同時展現(xiàn)出高水平工作績效和創(chuàng)造力時才能最大程度激發(fā)組織活力。[12]由此，領(lǐng)導(dǎo)—新員工關(guān)系研究逐漸被拓展到創(chuàng)新情境中。

在創(chuàng)新情境下，Uen等[13]從服務(wù)型企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)—新員工配對樣本中發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者的指導(dǎo)和支持行為能夠有效推動新員工社會化學(xué)習(xí)進程，提升其創(chuàng)新績效水平。羅瑾璉等[14]檢驗了雙元領(lǐng)導(dǎo)作為一種復(fù)合型領(lǐng)導(dǎo)方式在激發(fā)新員工創(chuàng)新行為中的有效性，發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者可以通過賦予新員工更多自主空間加快新員工創(chuàng)造力的塑造。該研究基于社會化和創(chuàng)新雙情境，從理論上初步探索了雙元領(lǐng)導(dǎo)對新員工社會化與創(chuàng)新行為的協(xié)調(diào)作用。隨著環(huán)境動態(tài)性和復(fù)雜性的增強，組織系統(tǒng)愈來愈復(fù)雜，領(lǐng)導(dǎo)者和新員工在有限的時空和資源約束條件下很難對社會化情境和創(chuàng)新情境進行有效隔離，而是需要同時面臨社會化適應(yīng)過程和創(chuàng)新過程之間的矛盾和張力問題，[3,14]領(lǐng)導(dǎo)者和新員工如何有效應(yīng)對這一難題成為未來研究亟待突破的關(guān)鍵點。

2.雙元領(lǐng)導(dǎo)研究進展

雙元領(lǐng)導(dǎo)具備認知和行為復(fù)雜性，通過高水平感知能力、反應(yīng)能力及矛盾認知能力應(yīng)對組織中的矛盾和張力問題，[5,15]根據(jù)情境在不同領(lǐng)導(dǎo)行為之間進行靈活轉(zhuǎn)換，實現(xiàn)矛盾元素協(xié)同增效。[5-8]學(xué)者主要基于悖論范式和權(quán)變范式對雙元領(lǐng)導(dǎo)展開研究。悖論范式下，雙元領(lǐng)導(dǎo)強調(diào)在時空維度上兩種反向領(lǐng)導(dǎo)行為的共存性和一體性。譬如，Mom等[5]將雙元管理者視為“在一定階段內(nèi)將探索性活動與利用性活動整合起來的管理行為導(dǎo)向”；Gebert等[16]認為雙元領(lǐng)導(dǎo)具有較強的行為復(fù)雜性，通過執(zhí)行多重角色將相悖元素融合在一個更大的行為系統(tǒng)中，以合理分配資源實現(xiàn)相悖行為利弊互補，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)；Zhang等[17]則利用東方陰陽思維提出悖論式領(lǐng)導(dǎo)行為，認為領(lǐng)導(dǎo)行為中的兩個矛盾元素既相互競爭又相互協(xié)同。權(quán)變范式下，雙元領(lǐng)導(dǎo)強調(diào)在時空維度上的適應(yīng)性和靈活性。代表性學(xué)者如Rosing等[7]首次通過元分析系統(tǒng)歸納出兩類反向領(lǐng)導(dǎo)行為——開放行為和閉合行為，并以此表征雙元領(lǐng)導(dǎo)的施行過程。將雙元領(lǐng)導(dǎo)界定為“通過開放行為和閉合行為增加或減少下屬行為變異，并在兩種行為之間靈活轉(zhuǎn)換，以推進下屬探索和利用共同發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)方式”；Zacher等[8]發(fā)現(xiàn)，雙元領(lǐng)導(dǎo)開放與閉合行為之間的協(xié)同轉(zhuǎn)換對團隊創(chuàng)新有顯著影響，進一步深化了雙元領(lǐng)導(dǎo)在面對動態(tài)化和復(fù)雜化環(huán)境時所展現(xiàn)出的應(yīng)變能力和學(xué)習(xí)能力。

上述兩類范式中，悖論范式下雙元領(lǐng)導(dǎo)行為強調(diào)包容和整合相悖力量，利用相悖元素之間的持續(xù)張力，使相悖元素在一個系統(tǒng)中進行整合。權(quán)變范式下雙元領(lǐng)導(dǎo)行為不僅強調(diào)反向領(lǐng)導(dǎo)行為的共存，更傾向于將反向領(lǐng)導(dǎo)行為通過不同時空界限進行區(qū)分，并根據(jù)情境變化隨機應(yīng)變，通過靈活轉(zhuǎn)換的方式消除反向行為之間的競爭性和破壞性沖突。相較而言，由于權(quán)變范式強調(diào)的是靈活轉(zhuǎn)換，雙元領(lǐng)導(dǎo)行為研究更有可能闡釋靈活轉(zhuǎn)換的過程與途徑，該范式能科學(xué)表征領(lǐng)導(dǎo)行為的動態(tài)性。因此，本文借鑒Rosing等[7]的研究，在權(quán)變范式下選擇雙元領(lǐng)導(dǎo)開放行為和閉合行為的策略組合，分析雙元領(lǐng)導(dǎo)對新員工社會化適應(yīng)與創(chuàng)新行為的動態(tài)協(xié)同過程，其視域會更加廣闊。

3.資源保存理論

新員工進入組織后，面臨著來自社會化適應(yīng)和創(chuàng)新激發(fā)等雙向的工作壓力和張力。資源保存理論（Conservation of Resources Theory）認為，個體在處理工作壓力和阻礙時的精力分配是有限的，需要通過與周圍情境要素開展互動以實現(xiàn)獲得或損失心理資源。[18]獲得或損失心理資源的員工會產(chǎn)生明確的資源信號感知，進而觸發(fā)個體采取積極或消極的壓力應(yīng)對策略。[19]新員工如何在社會化適應(yīng)過程和創(chuàng)新過程之間合理分配有限精力以高效應(yīng)對工作壓力和張力取決于其對周圍情境要素投入所釋放出信號的感知水平，以及由感知水平所觸發(fā)的行為應(yīng)對策略。因此，本研究將情境要素投入、感知和行為同時放入一個整合框架當中，以真正明確壓力源的流動方向和路徑，從而設(shè)法找到矛盾化解的應(yīng)對策略。

4.復(fù)雜適應(yīng)系統(tǒng)理論

根據(jù)復(fù)雜適應(yīng)系統(tǒng)理論(Complex Adaptive System Theory)，越是復(fù)雜的系統(tǒng)，對系統(tǒng)協(xié)調(diào)的要求也越高。[20]雙元領(lǐng)導(dǎo)動態(tài)協(xié)同過程由于同時包含開放行為和閉合行為兩類反向領(lǐng)導(dǎo)行為，以及兩種行為根據(jù)情境而進行靈活轉(zhuǎn)換的特質(zhì)，是一個系統(tǒng)化的自組織過程。組織中“新員工悖論困境”所囊括的矛盾和張力問題之間互相關(guān)聯(lián)，構(gòu)成復(fù)雜且相互交織的網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)。雙元領(lǐng)導(dǎo)通過授權(quán)和分權(quán)的協(xié)同實施，有助于新員工高效處理社會化適應(yīng)過程和創(chuàng)新過程兩個系統(tǒng)內(nèi)部和外部的混沌性邊界，從而促進新員工在競爭基礎(chǔ)上開展廣泛而深度的系統(tǒng)性合作?；谠摾碚摚狙芯繉π聠T工社會化適應(yīng)過程、創(chuàng)新過程及兩個過程的整合進行復(fù)雜系統(tǒng)的構(gòu)建，探析雙元領(lǐng)導(dǎo)動態(tài)協(xié)同過程。

二、研究方法與研究設(shè)計

本研究綜合運用事件系統(tǒng)理論和扎根理論對文本資料展開分析，分析流程如圖1所示。

圖1 研究過程與分析流程

1.研究方法

事件系統(tǒng)理論（Event System Theory）根據(jù)系統(tǒng)層次間的相互影響關(guān)系，解釋事件對研究對象的影響程度。[21]該理論打破了人們既定慣例及認知，能有效識別出關(guān)鍵事件，更系統(tǒng)地展現(xiàn)事件在空間、時間和事件自身特征等多方面的影響。[21]“新員工悖論困境”同時包含新員工社會化適應(yīng)過程和創(chuàng)新過程之間的矛盾和張力問題，借助事件系統(tǒng)理論工具能更高效地對關(guān)鍵典型特征進行深度挖掘。

扎根理論（Grounded Theory）在步驟執(zhí)行上首先不預(yù)設(shè)特定理論假設(shè)，而以一種開放的心態(tài)從原始資料中歸納、概括和凝練理論觀點。[22,23]本研究遵循經(jīng)典扎根理論分析方法，綜合運用開放性編碼、主軸編碼和選擇性編碼，[24]在資料搜集基礎(chǔ)上對現(xiàn)象進行識別，并升華為概念，進一步將概念綜合概括形成范疇，再對范疇之間的邏輯進行重排最終歸納出理論。[25]

2.研究設(shè)計

（1）理論性抽樣

本研究選取企業(yè)中部門領(lǐng)導(dǎo)者及配對的入職一年以內(nèi)的新員工為調(diào)查對象，參照Ireland等[26]的建議，抽樣范圍主要來自北京、上海、山東和浙江等地區(qū)的企業(yè)和單位，涵蓋IT、文化創(chuàng)意、金融、保險及通信等行業(yè)。由于上述行業(yè)中企業(yè)經(jīng)常開展長期創(chuàng)新活動，有助于深入探討社會化與創(chuàng)新雙情境嵌入下的領(lǐng)導(dǎo)與新員工互動過程。為保證測驗結(jié)果的信度和效度，本研究進行條件抽樣，最終獲得具有雙元領(lǐng)導(dǎo)特征的領(lǐng)導(dǎo)者17 位，相應(yīng)的配對新員工21 位，共計38 位。訪談樣本情況如表1所示。

表1 研究對象（領(lǐng)導(dǎo)者L01-L17和新員工M01-M21）基本資料和訪談問題

（2）數(shù)據(jù)收集

對17 位部門領(lǐng)導(dǎo)者和配對的21 位新員工進行結(jié)構(gòu)化和半結(jié)構(gòu)化深度訪談。分四個階段進行數(shù)據(jù)收集和整理：首先，針對部門領(lǐng)導(dǎo)和新員工共設(shè)計了包含20個開放性問題的訪談提綱，主要圍繞“新員工在社會化過程和創(chuàng)新過程中面臨的困難問題”及“領(lǐng)導(dǎo)者的解決策略”，每例訪談大約需要1-2 小時，38 例訪談共計約55 個小時。其次，開展實地觀察和調(diào)研，在現(xiàn)場工作環(huán)境中觀察企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與新員工之間的互動和溝通情況，隨后進行記錄和相互核對，以驗證領(lǐng)導(dǎo)和新員工所呈現(xiàn)出信息的真實性。再次，通過網(wǎng)絡(luò)媒體廣泛搜集被訪談公司的二手數(shù)據(jù)，以獲得新員工主題的關(guān)鍵詞，梳理并提煉典型特征。最后，對搜集的一手數(shù)據(jù)與二手數(shù)據(jù)進行三角驗證，剔除重復(fù)性或事理性較差的文本資料。為保證研究質(zhì)量，在“可信度”方面，本研究同時運用兩種方法進行資料搜集；在訪談過程中或結(jié)束后，及時進行人員核對；邀請本領(lǐng)域?qū)W術(shù)專家和企業(yè)人士開展廣泛討論；在不同場景向被訪談?wù)哒故驹紬l目以相互印證。在“真實性”方面，作者們在訪談過程中時刻保持以公平公正的身份參與。

（3）基于事件系統(tǒng)理論的“新員工悖論困境”關(guān)鍵典型特征解構(gòu)

基于事件系統(tǒng)理論歸納和凝練出“新員工悖論困境”中的五類關(guān)鍵事件（見圖2），并聚焦于新員工個體層面解構(gòu)出“新員工悖論困境”的五大關(guān)鍵典型特征（見表2）。社會化過程中，事件1 和事件2 起到關(guān)鍵作用，分別觸發(fā)了任務(wù)—關(guān)系沖突和意義構(gòu)建偏差兩個特征；創(chuàng)新過程中，事件3 和事件4 起到關(guān)鍵作用，分別觸發(fā)了創(chuàng)意沉浸偏差和情緒把控失調(diào)兩個特征；社會化和創(chuàng)新協(xié)調(diào)整合過程中，事件5 扮演重要角色，觸發(fā)了角色認知矛盾特征。

表2 “新員工悖論困境”關(guān)鍵典型特征與典型事例

圖2 “新員工悖論困境”關(guān)鍵事件空間擴散示意

（4）基于扎根理論的雙元領(lǐng)導(dǎo)對新員工社會化適應(yīng)與創(chuàng)新行為的協(xié)同過程編碼分析

①開放性編碼

參照Glaser[23]的理論性抽樣原則，對不同類屬和不同事件進行逐級分類和編碼。為全面涌現(xiàn)開放性編碼中的原始概念，采取如下扎根策略：首先，成立編碼小組。作者與兩位企業(yè)管理專業(yè)博士生組成共同編碼小組。小組成員經(jīng)過訓(xùn)練后，各自負責一部分案例材料的標簽化，但每對領(lǐng)導(dǎo)與新員工匹配案例的概念化工作均由三名成員共同完成，有不同意見時共同討論直到達成一致。其次，建立備忘錄。為每個案例建立一個表單作為備忘，記錄該案例的編碼結(jié)果和修改過程。再次，理論抽樣和不斷比較分析。已形成的初步概念和類屬對后續(xù)材料的編碼起指導(dǎo)作用，如有新發(fā)現(xiàn)，會重新返回到原始材料中進行修正。最后，理論飽和度檢驗。理論飽和度是模型效度的重要保證，當編碼到最后完成全部38 個樣本時，新概念很少出現(xiàn)，說明本研究模型具有較好的理論飽和度與效度。經(jīng)反復(fù)核對，最終共獲得252 個初始概念。

②主軸編碼

對開放性編碼所得到的252 個初始概念進行篩選、合并與分類，提取出了關(guān)聯(lián)度較高和出現(xiàn)頻率較高的37個子范疇，進一步將其歸類為18 個核心范疇（代表性樣例見表3）。

表3 主軸編碼結(jié)果舉例

③選擇性編碼

選擇性編碼指在已經(jīng)發(fā)現(xiàn)的概念類屬中進一步選擇核心范疇，將范疇之間的關(guān)聯(lián)以故事線的方式對整體互動過程現(xiàn)象進行描述。如圖3所示，針對“新員工悖論困境”中的五類關(guān)鍵典型特征，故事線系統(tǒng)呈現(xiàn)了雙元領(lǐng)導(dǎo)對新員工在社會化適應(yīng)行為和創(chuàng)新行為的協(xié)同過程。

圖3 雙元領(lǐng)導(dǎo)影響新員工社會化適應(yīng)與創(chuàng)新行為協(xié)同的過程模型

三、新員工社會化適應(yīng)過程中雙元領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)隱協(xié)同路徑

新員工在社會化適應(yīng)過程中同時面臨意義構(gòu)建偏差和任務(wù)—關(guān)系沖突雙重壓力。認知錨定理論認為員工工作結(jié)果并非完全取決于其行為，而是包含認知、能力和行為等因素綜合作用的結(jié)果。[27]由此，本文聚焦新員工與領(lǐng)導(dǎo)者互動過程中對工作的認知傳導(dǎo)和能力塑造過程，探討雙元領(lǐng)導(dǎo)對新員工社會化適應(yīng)行為產(chǎn)生的內(nèi)隱協(xié)同路徑機制。

1.新員工社會化適應(yīng)過程中雙元領(lǐng)導(dǎo)的認知傳導(dǎo)內(nèi)隱協(xié)同路徑解構(gòu)

雙元領(lǐng)導(dǎo)通過開放行為和閉合行為的有機結(jié)合產(chǎn)生了正向協(xié)同效應(yīng)（見圖4）。首先，參見路徑3b：雙元領(lǐng)導(dǎo)實施閉合行為策略，為新員工建立標準化規(guī)章和制度，促使其在既有組織規(guī)章和約束框架下對工作內(nèi)容進行深加工和二次重構(gòu)（“湊合”重構(gòu)），以改進并優(yōu)化既有的工作模式，推動新員工產(chǎn)生依照組織慣例的社會化適應(yīng)行為。當領(lǐng)導(dǎo)僅僅展現(xiàn)閉合行為，參見路徑2a：規(guī)章和制度約束過多則會導(dǎo)致新員工對工作任務(wù)產(chǎn)生恐懼，導(dǎo)致一定程度的知覺壓抑，不利于新員工主動參與到社會化適應(yīng)過程中去。正如訪談過程中M13 提到的那樣：“我記得我剛來企業(yè)那會兒也是心潮澎湃的，想著自己要闖出一片天。而我分到的那個項目組的領(lǐng)導(dǎo)他可能考慮的事情比較多，他對我們的要求就是嚴格按照項目計劃設(shè)計程序，可以做一些細節(jié)優(yōu)化，但是大改動想也別想。我經(jīng)常會提出一些想法，但都被拒絕了，后來很是郁悶……”

圖4 新員工社會化適應(yīng)過程中雙元領(lǐng)導(dǎo)認知傳導(dǎo)內(nèi)隱協(xié)同路徑動態(tài)過程

其次，雙元領(lǐng)導(dǎo)實施開放行為策略，參見路徑1b：賦予新員工更多的權(quán)力和自由，促進新員工主動突破組織制度框架，對工作內(nèi)容進行創(chuàng)造性的深加工和二次重構(gòu)（“新穎”重構(gòu)），以加快其主動適應(yīng)行為的產(chǎn)生。當領(lǐng)導(dǎo)僅僅展現(xiàn)開放行為（參見路徑2b）新員工則會因缺乏組織約束而松懈，在認知上產(chǎn)生一定程度的懈怠，不利于新員工慣例適應(yīng)行為的產(chǎn)生。訪談資料中M14 提到：“在入職培訓(xùn)會上領(lǐng)導(dǎo)就直接跟我們說會放開手讓我們做，我們不僅可以做公司項目組的工作，還可以自己到外邊去拉項目，這對我們這些職場菜鳥來說可謂是極大的鼓勵，通過做不同的工作，現(xiàn)在我感覺對不同工作的認識跟先前也不一樣了，我會從整體上反思自己工作中的得與失……”

最后，除了上述的直接協(xié)同效應(yīng)，還存在兩條間接協(xié)同路徑：（1）路徑1a：雙元領(lǐng)導(dǎo)開放行為促進新員工產(chǎn)生的“新穎”重構(gòu)，可以消弭一部分閉合行為所產(chǎn)生知覺壓抑的負面效應(yīng)；（2）路徑3a：雙元領(lǐng)導(dǎo)通過閉合行為促進新員工產(chǎn)生的“湊合”重構(gòu)可以，消弭一部分開放行為所產(chǎn)生知覺懈怠的負面效應(yīng)。正如領(lǐng)導(dǎo)者L12提到的：“我會根據(jù)新員工實際工作狀態(tài)調(diào)整我的管理方式，比如他們很主動，我會適當給點方向引導(dǎo)，別走偏了；如果他們比較沉悶，那我會多組織一些活動，讓他們活躍起來?！?/p>

2.新員工社會化適應(yīng)過程中雙元領(lǐng)導(dǎo)的能力塑造內(nèi)隱協(xié)同路徑解構(gòu)

首先，參見圖5 中路徑3b：雙元領(lǐng)導(dǎo)通過閉合行為策略為新員工提供清晰的工作規(guī)則和流程，促進其在既定規(guī)則框架下聚焦于本職工作，從工作任務(wù)中拓展自身的工作能力（基于任務(wù)的整合構(gòu)建），利于慣例適應(yīng)行為的產(chǎn)生。當領(lǐng)導(dǎo)僅僅展現(xiàn)出閉合行為，參見路徑2a：規(guī)則和制度約束過多則會導(dǎo)致新員工在能力塑造過程中缺乏更多的空間和彈性，感知到的組織氛圍會更傾向于變得僵化和冗雜，導(dǎo)致一定程度的官僚主義，[28]不利于新員工主動適應(yīng)行為的產(chǎn)生。正如領(lǐng)導(dǎo)者L12 提到，“剛來的新員工，肯定各方面都不熟悉，給他們一些必要指導(dǎo)，讓他們了解工作的大致流程是必要的；但是，我一般點到即可，我不會過多干預(yù)他們工作的細節(jié)，給他們太多干預(yù)，反而會讓雙方都不自在”；還如M13 提到，“公司好幾次不同形式的培訓(xùn)都是關(guān)于怎么做好工作的，大同小異。特別是像我們這個行業(yè)（IT），外部環(huán)境變化特別快，如果不時刻關(guān)注，我們的工作狀態(tài)就會像一潭死水一樣毫無生機，不僅效率低，程序多，而且我們會失去很多機會的（之前就錯失過好幾次機會）……”

圖5 新員工社會化適應(yīng)過程中雙元領(lǐng)導(dǎo)能力塑造內(nèi)隱協(xié)同路徑動態(tài)過程

其次，雙元領(lǐng)導(dǎo)實施開放行為策略，參見路徑1b：新員工會更傾向于突破既定工作標準和流程的邊界，與組織內(nèi)外部員工進行多元溝通與合作，進而塑造出高強度的基于關(guān)系的整合構(gòu)建能力，更有可能促進新員工以開放和包容的心態(tài)去開展廣泛的信息搜索，促進主動適應(yīng)行為的產(chǎn)生。訪談中M13 提到：“領(lǐng)導(dǎo)給我們工作的支持還是很多的，比如我們想開發(fā)這個項目，但是可能會缺少一些技術(shù)支撐，他會主動幫我們聯(lián)系一些可能的技術(shù)專家，提供一些指導(dǎo)。長此以往，我感覺做起工作來更加帶勁了。我現(xiàn)在會經(jīng)常關(guān)注我們行業(yè)的最新動態(tài)，有好的idea 我會隨時跟周圍同事分享?！碑旑I(lǐng)導(dǎo)僅僅展現(xiàn)出開放行為，參見路徑2b：自由空間過多則會導(dǎo)致新員工因沒有嚴格的工作標準約束而產(chǎn)生大量偏離工作目標的低效溝通和搜尋行為，增加組織的無序和混亂狀態(tài)，產(chǎn)生關(guān)系沖突的不利局面，[29,30]不利于慣例適應(yīng)行為的產(chǎn)生。如L12 提到“我們公司的硬性規(guī)章制度不是很多，感覺好像我們組織很活躍，但是部門背后里分幫分派很明顯，私下里挑撥事端，給別人穿小鞋的情況很多?！?/p>

最后，除了上述直接協(xié)同效應(yīng)，還存在兩條間接協(xié)同路徑：（1）路徑1a：雙元領(lǐng)導(dǎo)開放行為促進新員工塑造的基于關(guān)系的整合構(gòu)建能力，可以消弭一部分閉合行為所產(chǎn)生官僚主義的負面效應(yīng)；（2）路徑3a：雙元領(lǐng)導(dǎo)通過閉合行為促進新員工塑造的基于任務(wù)的整合構(gòu)建能力，可以消弭一部分開放行為所產(chǎn)生關(guān)系沖突的負面效應(yīng)。訪談中L12 提到：“任務(wù)一定要明確，但是我會將任務(wù)延展到團隊中去，盡量突出團隊的作用，而不是強調(diào)個人英雄主義。這樣，新員工們會更團結(jié)地為了工作去拼搏，這個過程往往也是關(guān)系維護的最佳方式?！?/p>

綜上，對訪談資料進行效果編碼發(fā)現(xiàn)在雙元領(lǐng)導(dǎo)干預(yù)下，新員工對適應(yīng)工作的認知能力（案例10 和案例11等）和對工作技能的把控力（案例4 和案例17等）有了顯著提升，企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)效率（案例3、案例7、案例8 和案例12等）、工作效率（案例1 和案例2等）和管理效率（案例9 和案例16等）得到顯著改善。

四、新員工創(chuàng)新過程中雙元領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)隱協(xié)同路徑

新員工在創(chuàng)新過程中面臨創(chuàng)意沉浸偏差和情緒把控失調(diào)雙重壓力，根據(jù)認知—情感系統(tǒng)理論，新員工在創(chuàng)新過程中的認知和情緒在同一時空維度下具有高度系統(tǒng)性和復(fù)雜性，[31]是化解創(chuàng)新過程中矛盾問題的關(guān)鍵。基于此，本文聚焦新員工與領(lǐng)導(dǎo)者互動過程中的認知傳導(dǎo)和情緒傳導(dǎo)過程，探討雙元領(lǐng)導(dǎo)對新員工創(chuàng)新行為產(chǎn)生的內(nèi)隱協(xié)同路徑機制。

1.新員工創(chuàng)新過程中雙元領(lǐng)導(dǎo)的認知傳導(dǎo)內(nèi)隱協(xié)同路徑解構(gòu)

雙元領(lǐng)導(dǎo)通過開放行為和閉合行為的有機結(jié)合，產(chǎn)生了正向認知傳導(dǎo)協(xié)同效應(yīng)（見圖6）。首先，參見路徑3b：雙元領(lǐng)導(dǎo)通過閉合行為策略，為新員工主動參與創(chuàng)新活動提供清晰的目標和發(fā)展方向，有助于新員工準確識別和把控與組織目標相契合的創(chuàng)意和觀點，激發(fā)新員工的創(chuàng)意改進行為。正如M13 提到的那樣：“領(lǐng)導(dǎo)給我們羅列了一系列的開發(fā)項目，我們有好的想法、好的思路需要跟這些項目相關(guān)才行，否則肯定會被拒絕。對我們剛?cè)肼殘龅膯T工來說，最起碼我們有了一個方向在那里，在已有的項目里提意見、給出一些想法最起碼不會犯大錯誤。”當領(lǐng)導(dǎo)僅僅展現(xiàn)出閉合行為，參見路徑2a：標準和要求過多則會導(dǎo)致新員工在開展創(chuàng)新工作的過程中瞻前顧后，即使有些想法也可能會選擇沉默，從而導(dǎo)致組織內(nèi)一定程度的創(chuàng)意匱乏，不利于新員工參與更多的創(chuàng)意突破活動。正如訪談過程中M14 提到的那樣：“與客戶對接的方式都是有一套嚴格的程序和標準，我們都知道客戶情況都不一樣，用一套程序去做肯定會很呆板，效率也不高?！?/p>

圖6 新員工創(chuàng)新過程中雙元領(lǐng)導(dǎo)認知傳導(dǎo)內(nèi)隱協(xié)同路徑動態(tài)過程

其次，參見路徑1b：雙元領(lǐng)導(dǎo)通過開放行為策略，給予新員工從事創(chuàng)新工作更多的自由發(fā)揮空間，新員工會更傾向于突破既有規(guī)則和框架束縛，主動參與企業(yè)中的知識創(chuàng)造活動，從而利于新員工創(chuàng)意突破行為的產(chǎn)生。如M13 提到：“領(lǐng)導(dǎo)讓我們放開做，本領(lǐng)域的新進展有什么問題可以隨時交流和分享，我發(fā)現(xiàn)我周圍的很多同事干工作都很積極，開會討論時也是頭腦風(fēng)暴一般，很多奇思妙想都會有?！碑旑I(lǐng)導(dǎo)僅僅展現(xiàn)出開放行為，參見路徑2b：新員工會逐漸失去對創(chuàng)新實用性和價值性的關(guān)注，過多創(chuàng)意的不斷累積會導(dǎo)致一定程度的創(chuàng)意冗余，不利于創(chuàng)意改進行為的產(chǎn)生。訪談資料中M14 提到：“在交流程序開發(fā)和設(shè)計信息的時候，主管都是讓我們充分發(fā)表意見，整個過程下來，感覺聽了很多新東西，但由于信息量太大，日后又似乎什么重點也記不起來了?！?/p>

除了上述的直接協(xié)同效應(yīng)，還存在兩條間接協(xié)同路徑：（1）路徑1a：雙元領(lǐng)導(dǎo)開放行為促進新員工積極參與知識創(chuàng)造活動，可以消弭一部分閉合行為所產(chǎn)生創(chuàng)意匱乏的負面效應(yīng)；（2）路徑3a：雙元領(lǐng)導(dǎo)通過閉合行為促進新員工主動參與知識集成活動，可以消弭一部分開放行為所產(chǎn)生創(chuàng)意冗余的負面效應(yīng)。訪談中L12 提到：“我會按照項目開展的時間階段，對他們采取不同的管理方式，比如說項目初期，我可能會授權(quán)多一點，讓他們主動參與進來；項目中后期，我可能就要收權(quán)了，保證項目的順利完成?！?/p>

2.新員工創(chuàng)新過程中雙元領(lǐng)導(dǎo)的情緒傳導(dǎo)內(nèi)隱協(xié)同路徑解構(gòu)

雙元領(lǐng)導(dǎo)通過開放行為和閉合行為的有機整合為新員工傳遞了積極鎮(zhèn)定的復(fù)合情緒，并產(chǎn)生正向協(xié)同效應(yīng)（見圖7）。首先，參見路徑3b：雙元領(lǐng)導(dǎo)的閉合行為策略使新員工在從事創(chuàng)新活動中感受到更清晰的思維路徑和工作流程，為順利開展工作提供了心理保障，降低了新員工面對復(fù)雜矛盾的外界環(huán)境而產(chǎn)生的情緒波動，有助于鎮(zhèn)定情緒的塑造，[32]工作開展的把握性會更大，從而促進創(chuàng)意改進行為的產(chǎn)生。正如M13 提到：“領(lǐng)導(dǎo)會告訴我們工作中的一些新想法、新問題可以在開會的時候匯報給領(lǐng)導(dǎo)或者在自己的月度總結(jié)里寫出來，而不能冒出一個想法就跟領(lǐng)導(dǎo)匯報，領(lǐng)導(dǎo)鼓勵我們有想法，但是他要求我們要綜合考慮一個想法，這樣的話我們有什么想法也不會顯得特別激動，而是按照流程去匯報?！碑旑I(lǐng)導(dǎo)僅僅展現(xiàn)出閉合行為，參見路徑2a：創(chuàng)意規(guī)則和約束過多則會導(dǎo)致新員工在自己創(chuàng)意和企業(yè)目標出現(xiàn)脫節(jié)時無法自如地權(quán)衡和判斷，這勢必會造成新員工在情緒上的波動，不利于創(chuàng)意突破行為的產(chǎn)生。正如訪談過程中M14 提到的那樣：“有一次項目有個部分設(shè)計一直沒處理好，由于上面趕的緊，時間有限，讓我們?nèi)靸?nèi)就要把bug修復(fù)好，但是這是不可能完成的任務(wù)，我們試著反映了這個問題，但是命令都是一級壓一級，我們新員工也沒有多少話語權(quán)啊，我們加班加點，心里一直很忐忑，甚至有一個員工在那不久就離職了?！?/p>

圖7 新員工創(chuàng)新過程中雙元領(lǐng)導(dǎo)情緒傳導(dǎo)內(nèi)隱協(xié)同路徑動態(tài)過程

其次，參見路徑1b：雙元領(lǐng)導(dǎo)通過開放行為策略給予新員工充分的心理授權(quán)，有利于為新員工傳遞高度的積極情緒，員工將擁有更強的“主人翁意識”，更傾向于主動突破和嘗試新技術(shù)和新方法，促進創(chuàng)意突破行為的產(chǎn)生。如M13 提到：“剛來那段時間，領(lǐng)導(dǎo)說每個人只要有好項目都可以組建團隊，我感覺也是很受鼓舞，我們的積極性也空前高漲，似乎看到了未來?！碑旑I(lǐng)導(dǎo)僅僅展現(xiàn)出開放行為，參見路徑2b：新員工會消耗大量認知和情緒資源參與到拓展性工作中，出現(xiàn)情緒耗竭狀態(tài)，[33]不利于新員工創(chuàng)意改進行為的產(chǎn)生。如M14 提到，“領(lǐng)導(dǎo)說過，具體怎么做業(yè)務(wù)主要看個人，他不會干涉。我們有時候通過頭腦風(fēng)暴提出了很多想法和解決方案，但是效果經(jīng)常不理想，有時候一天都在討論，回家后累得都不想說話了”，“領(lǐng)導(dǎo)看到我們這種情況時經(jīng)常像家長一樣，給我們一些方向和建議，后來想想對我們挺有幫助的”。

最后，除了上述直接協(xié)同效應(yīng)，還存在兩條間接協(xié)同路徑：（1）路徑1a：雙元領(lǐng)導(dǎo)開放行為促進新員工塑造積極情緒，可以消弭一部分閉合行為所產(chǎn)生情緒失控的負面效應(yīng)；（2）路徑3a：雙元領(lǐng)導(dǎo)通過閉合行為促進新員工塑造鎮(zhèn)定情緒，可以消弭一部分開放行為所產(chǎn)生情緒耗竭的負面效應(yīng)。訪談中L12 提到：“每次討論會，我都會有意讓新員工們爭論起來，因為好點子可能隱藏在這個過程中。但是，這樣一來，他們的情緒似乎會有些激動，這時我會再把討論的主題和要求拿出來，讓他們逐一核對，這樣，他們又回歸了理性，安靜了下來?！?/p>

綜上，對訪談資料進行效果編碼發(fā)現(xiàn)，在雙元領(lǐng)導(dǎo)干預(yù)下，新員工對創(chuàng)新二階段過程的認知水平（案例3、案例5 和案例6等）和情緒把控力（案例7、案例8和案例10等），以及企業(yè)新產(chǎn)品研發(fā)速度（案例7、案例8 和案例13等）和工藝創(chuàng)新水平（案例3 和案例13等）都得到顯著提升。

五、整合過程中雙元領(lǐng)導(dǎo)的整合協(xié)同路徑解構(gòu)

新員工社會化適應(yīng)與創(chuàng)新的整合過程中，雙元領(lǐng)導(dǎo)通過開放行為和閉合行為的有機結(jié)合產(chǎn)生了基于角色認知的協(xié)同效應(yīng)（見圖8）。首先，參見路徑3b：雙元領(lǐng)導(dǎo)通過閉合行為策略有助于新員工理清與工作內(nèi)容相關(guān)的流程和模式，促使其塑造高度的角色清晰認知水平，加快社會化適應(yīng)行為的順利開展。正如M13 提到的：“剛開始，主管會告訴我們工作的基本流程和注意事項，遇到一些突發(fā)狀況應(yīng)該如何解決。我們都有一本指南手冊，一般問題查閱手冊就能解決，平時，主管像師傅一樣帶著我們，我們適應(yīng)起來也能更快一些?！碑旑I(lǐng)導(dǎo)僅僅展現(xiàn)出閉合行為，參見路徑2a：限制過多則會導(dǎo)致新員工開展創(chuàng)新工作的主動性大大降低，從而產(chǎn)生工作角色束縛感，無法充分發(fā)揮自身的創(chuàng)造才能。正如M14 提到的那樣：“只是告訴我們這個怎么做，那個怎么做，我們雖然可以更快了解本職工作，減少不必要的錯誤，但是我們卻不知道如何才能干得更好，讓工作變得更高效。”

圖8 新員工整合過程中雙元領(lǐng)導(dǎo)整合協(xié)同路徑動態(tài)過程

其次，參見路徑1b：雙元領(lǐng)導(dǎo)通過開放行為策略促進新員工塑造高水平的角色寬度自我效能感，推動新員工創(chuàng)新行為的產(chǎn)生，如M13 提到：“現(xiàn)在環(huán)境變化很快，領(lǐng)導(dǎo)也跟我們說要不斷學(xué)習(xí)新知識、新方法，我們這些新員工也得到了大力支持，平時在軟件設(shè)計和開發(fā)的時候，我們更愿意去跟不同部門的同事，有時候還跟其他企業(yè)的朋友聯(lián)系，發(fā)現(xiàn)一些實際并且新鮮的東西。”當領(lǐng)導(dǎo)僅僅展現(xiàn)出開放行為，參見路徑2b：新員工自由空間過多則會導(dǎo)致新員工因沒有清晰的目標約束而對本職角色缺乏準確定位，造成一定程度的角色模糊，不利于社會化適應(yīng)行為的產(chǎn)生。訪談資料中M14 提到：“有時候顧客的很多要求超出了我們的工作權(quán)限和職責，但是之前的工作說明中沒有涉及相關(guān)情況的處理方法，我們又是新手，面對這些情況往往不知所措，只能請教其他老同事，這直接影響了我們的工作效率?！?/p>

最后，除了上述直接協(xié)同效應(yīng)，還存在兩條間接協(xié)同路徑：（1）路徑1a：雙元領(lǐng)導(dǎo)開放行為促進新員工塑造的高水平角色寬度自我效能感，可以消弭一部分閉合行為所產(chǎn)生角色束縛的負面效應(yīng)；（2）路徑3a：雙元領(lǐng)導(dǎo)通過閉合行為促進新員工塑造的角色清晰認知，可以消弭一部分開放行為所產(chǎn)生角色模糊的負面效應(yīng)。訪談中L12 提到：“現(xiàn)在外部環(huán)境變化太快，新員工適應(yīng)本職崗位是基礎(chǔ)。但是，時間必須要大大縮短，才能盡快發(fā)揮自己的能力。我經(jīng)常鼓勵他們常跟不同部門甚至是不同企業(yè)的朋友交流，這樣不僅能很好地適應(yīng)企業(yè)，而且對提高他們的創(chuàng)造力也是很有幫助的?！?/p>

綜上，經(jīng)過效果編碼發(fā)現(xiàn)在雙元領(lǐng)導(dǎo)干預(yù)下，新員工對工作角色的認知水平（案例5、案例6 和案例9等）及創(chuàng)新參與水平（案例13、案例15 和案例16等）有了顯著提升。

六、研究結(jié)論與展望

本研究運用事件系統(tǒng)理論系統(tǒng)挖掘了“新員工悖論困境”的五類關(guān)鍵典型特征：意義構(gòu)建偏差、任務(wù)—關(guān)系沖突、創(chuàng)意沉浸偏差、情緒把控失調(diào)和角色認知矛盾。運用扎根理論分析法在社會化適應(yīng)過程中發(fā)現(xiàn)，雙元領(lǐng)導(dǎo)通過認知傳導(dǎo)路徑（“新穎”重構(gòu)和“湊合”重構(gòu)）和能力塑造路徑（基于任務(wù)的整合構(gòu)建和基于關(guān)系的整合構(gòu)建）對新員工社會化適應(yīng)行為產(chǎn)生內(nèi)隱協(xié)同影響；在創(chuàng)新過程中，雙元領(lǐng)導(dǎo)通過認知傳導(dǎo)路徑（知識創(chuàng)造和知識集成）和情緒傳導(dǎo)路徑（積極情緒和鎮(zhèn)定情緒）對新員工創(chuàng)新行為產(chǎn)生內(nèi)隱協(xié)同影響；在社會化適應(yīng)與創(chuàng)新整合過程中，雙元領(lǐng)導(dǎo)通過角色整合路徑（角色清晰認知和角色寬度自我效能感）對新員工社會化適應(yīng)和創(chuàng)新行為產(chǎn)生整合協(xié)同影響。

1.理論貢獻

首先，系統(tǒng)識別并構(gòu)建了“新員工悖論困境”的五類關(guān)鍵典型特征。以往研究Rink等、[2]Bauer等[3]和羅瑾璉等[14]雖肯定了新員工在社會化適應(yīng)過程和創(chuàng)新過程之間的矛盾和張力問題，但新員工究竟面臨著哪些典型的矛盾和張力問題至今尚不明朗。本研究系統(tǒng)挖掘了“新員工悖論困境”五類關(guān)鍵典型特征的核心內(nèi)涵，并探明了雙元領(lǐng)導(dǎo)可以作為破解“新員工悖論困境”的有效領(lǐng)導(dǎo)力工具。

其次，深入推動了雙元領(lǐng)導(dǎo)研究從組織創(chuàng)新情境向組織社會化情境的嵌入。既有文獻中，Mom等、[5]陳建勛等、[6]Rosing等[7]和Zacher等[8]雖然闡明了雙元領(lǐng)導(dǎo)在推動組織、團隊和個體創(chuàng)新方面的有效性，但作為一種與環(huán)境復(fù)雜性和動態(tài)性高度契合的復(fù)合型領(lǐng)導(dǎo)方式，是否能突破既定情境，進而將其“Both/And”思維邏輯拓展到更廣的研究范式中去？本研究發(fā)現(xiàn)，新員工創(chuàng)新行為可以嵌入社會化適應(yīng)行為中，豐富了雙元領(lǐng)導(dǎo)理論和組織社會化理論的情境研究。

再次，全面解構(gòu)了雙元領(lǐng)導(dǎo)化解“新員工悖論困境”的動態(tài)協(xié)同路徑。以往研究雖強調(diào)雙元領(lǐng)導(dǎo)通過開放行為和閉合行為的協(xié)同轉(zhuǎn)換可以顯著提升創(chuàng)新績效，[7,8]但協(xié)同機制探討尚處于理論推演階段，缺乏深入的過程解構(gòu)。本研究從新員工社會化過程中解構(gòu)出認知傳導(dǎo)路徑和能力塑造路徑兩條內(nèi)隱協(xié)同機制；從創(chuàng)新過程中解構(gòu)出認知傳導(dǎo)路徑和情緒傳導(dǎo)路徑兩條內(nèi)隱協(xié)同機制；從整合過程中發(fā)現(xiàn)基于角色認知框架的整合協(xié)同機制，極大豐富了雙元領(lǐng)導(dǎo)協(xié)同過程研究，彌補了該領(lǐng)域的理論空白。

最后，逐層深化了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和組織社會化情境因素研究。雖然Tao等[10]和李超平等[11]指出領(lǐng)導(dǎo)行為對新員工社會化影響是不言而喻的。但目前由于對諸如“何種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能夠有效推進新員工社會化進程”及“新員工社會化適應(yīng)過程所需要的支持和邊界條件”等問題一直未達成共識，才會出現(xiàn)既有研究主要關(guān)注組織社會化策略與新員工社會化之間的關(guān)系，[3,34,35]而忽略了領(lǐng)導(dǎo)行為的干預(yù)作用。本研究在明確雙元領(lǐng)導(dǎo)有效推動新員工創(chuàng)新進程的基礎(chǔ)上，探索出雙元領(lǐng)導(dǎo)對新員工社會化適應(yīng)過程的內(nèi)隱協(xié)同機制，發(fā)現(xiàn)雙元領(lǐng)導(dǎo)是推動新員工社會化的一類重要情境要素。

2.實踐啟示

（1）雙元領(lǐng)導(dǎo)需要綜合運用“Both/And”思維邏輯充分意識到組織中矛盾間的對立性和協(xié)同性。在實踐中，領(lǐng)導(dǎo)者要重點提升新員工對開展本職工作的信心和敢于突破創(chuàng)新的勇氣，推動新員工“知行合一”觀念，以全局和平衡的領(lǐng)導(dǎo)思想引領(lǐng)新員工全面發(fā)展。（2）為滿足組織二元性要求，雙元領(lǐng)導(dǎo)者需要全面而靈活地對新員工進行評價。譬如，領(lǐng)導(dǎo)者為新員工社會化適應(yīng)開展提供必備知識培訓(xùn)，對其角色績效進行評估；同時，通過舉辦開放性的論壇或交流會激發(fā)新員工工作主動性，產(chǎn)生更多的角色外創(chuàng)新行為。（3）雙元領(lǐng)導(dǎo)需要培養(yǎng)自身的矛盾認知能力，提高自身識別復(fù)雜情境和動態(tài)環(huán)境的能力，并通過開放行為和閉合行為的協(xié)同轉(zhuǎn)換為具備不同特質(zhì)的新員工提供針對性指導(dǎo)，消除新員工工作適應(yīng)顧慮的同時，激發(fā)其創(chuàng)新才能。（4）面對內(nèi)外部突發(fā)事件，領(lǐng)導(dǎo)者要善于整合和分配各類有效資源，并將該種思維以一種“滴漏”（Trickle-down）的方式傳遞給團隊領(lǐng)導(dǎo)者，進而傳遞給操作層員工，讓每位新員工能夠即時感知到來自組織不同層面的二元文化氛圍，促使其盡快融入組織。