○ 臧樹偉 潘 璇 胡左浩 孫倩敏

引言

全渠道（Omni-channel）這一概念引起業(yè)界的廣泛關(guān)注，始于貝恩公司合伙人Rigby發(fā)表于《哈佛商業(yè)評(píng)論》的一篇文章。文中指出，隨著數(shù)字時(shí)代的到來，企業(yè)需要通過多種渠道與顧客互動(dòng)實(shí)現(xiàn)客戶體驗(yàn)的無縫對(duì)接。[1]隨后，國內(nèi)營銷學(xué)者李飛對(duì)全渠道進(jìn)行了更為深刻的解讀，認(rèn)為在新的時(shí)代背景下，企業(yè)要想獲得可持續(xù)性的競爭優(yōu)勢，必須對(duì)線上和線下盡可能多的渠道類型進(jìn)行組合和整合，以此滿足顧客購物、娛樂和社交的綜合體驗(yàn)需要。[2]此外，學(xué)者們還在研究中進(jìn)一步指出，相較于多渠道（Multi-channel）對(duì)渠道本身的側(cè)重，全渠道更注重如何通過多種渠道實(shí)現(xiàn)客戶體驗(yàn)的無縫對(duì)接。比如，在多渠道模式下，線下渠道致力于為用戶帶來獨(dú)一無二的購物體驗(yàn)，線上渠道則致力于通過產(chǎn)品品類和低價(jià)優(yōu)勢吸引更多用戶。但在全渠道模式下，線下渠道和線上渠道之間的隔閡不再明顯，兩者逐漸融合為一個(gè)完整的個(gè)體。[3]Mirsch等[4]認(rèn)為，全渠道與多渠道之間的差異主要體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：一是實(shí)現(xiàn)了渠道和顧客之間的完全整合與交互，二是實(shí)現(xiàn)了不同渠道數(shù)據(jù)之間的整合與應(yīng)用。因此，在全渠道背景下，渠道的協(xié)同程度和整合程度更高，用戶體驗(yàn)和渠道績效也都實(shí)現(xiàn)了最優(yōu)化。

隨著全渠道時(shí)代的到來，企業(yè)將面臨巨大的變革壓力：一方面，結(jié)合線上渠道和線下渠道的全渠道體系由于在顧客獲得與維護(hù)、產(chǎn)品服務(wù)與體驗(yàn)、目標(biāo)市場覆蓋、競爭優(yōu)勢維持等方面展現(xiàn)出巨大的優(yōu)勢和潛力，[1,5]已然成為未來發(fā)展的主流和趨勢。但由于線上渠道的廣域性/低成本、線下渠道的區(qū)域性/高成本現(xiàn)象，[2,3]以及線上線下渠道不同職能部門之間存在著嚴(yán)重的業(yè)務(wù)重疊，[6]在企業(yè)全渠道轉(zhuǎn)型過程中將產(chǎn)生不可避免的沖突和矛盾。如何協(xié)調(diào)這些沖突和矛盾是企業(yè)能否成功轉(zhuǎn)型并重獲競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵，隨著全渠道轉(zhuǎn)型工作的開展和落地，企業(yè)為了營造線上線下無差別購物體驗(yàn)，不但要在組織內(nèi)部進(jìn)行資源整合和信息共享，還要對(duì)合作伙伴進(jìn)行資源整合和信息共享。[4,7]在這一背景下，如何確保各參與主體在開放網(wǎng)絡(luò)中的合法權(quán)益，同時(shí)實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)外不同資源和信息之間的深度融合和共享是企業(yè)面臨的又一困難和挑戰(zhàn)。研究表明，有效的整合策略是企業(yè)實(shí)現(xiàn)全渠道轉(zhuǎn)型升級(jí)的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。比如，基于渠道階段、渠道類型、渠道代理等維度，Saghiri等[8]提出企業(yè)實(shí)施全渠道轉(zhuǎn)型不但需要在促銷活動(dòng)、定價(jià)策略、產(chǎn)品信息、交易方式等方面進(jìn)行變革，還需要在訂單履行、客戶服務(wù)和物流體系等方面進(jìn)行深度思考；汪旭暉等[9]則從資金投入、購物體驗(yàn)、數(shù)據(jù)流量支持等視角分析了企業(yè)全渠道轉(zhuǎn)型升級(jí)的核心和關(guān)鍵，指出企業(yè)實(shí)施信息整合、服務(wù)整合、渠道整合的重要性。值得關(guān)注的是，由于上述策略既要做好企業(yè)內(nèi)部不同職能部門之間的協(xié)調(diào)工作，也要做好企業(yè)外部不同渠道成員之間的協(xié)調(diào)工作，因而會(huì)對(duì)企業(yè)的現(xiàn)有能力提出新的要求，[6]而雙元能力（Ambidextrous Capability）理論為解決上述問題提供了可行的方案和途徑。

雙元能力是指企業(yè)在權(quán)衡復(fù)雜情境時(shí)，同時(shí)具備協(xié)調(diào)兩種相互沖突行為的能力。[10]雙元能力的形成和演化意味著企業(yè)由權(quán)衡管理（Trade-off Management）思維向悖論管理（Pradox Management）思維的轉(zhuǎn)變，[11]即企業(yè)從非此即彼的取舍選擇轉(zhuǎn)向探尋滿足不同利益主體訴求的可行路徑和方案。對(duì)于處在全渠道轉(zhuǎn)型過程中的企業(yè)而言，其面臨的困難和挑戰(zhàn)主要源自不同職能部門之間、不同渠道成員之間由于競爭悖論（Competition Paradox）和開放悖論（Openness Paradox）而引發(fā)的對(duì)立沖突和矛盾。因此，雙元能力消除悖論、尋求平衡解決方案的特性，[11]能夠?yàn)槠髽I(yè)實(shí)施全渠道轉(zhuǎn)型提供有力的支撐和幫助，包括實(shí)現(xiàn)內(nèi)部不同職能部門之間目標(biāo)和利益的一致性，以及外部不同渠道成員之間良好的合作伙伴關(guān)系，對(duì)市場的多變需求做出快速反應(yīng)等。需要指出的是，由于雙元能力理論和全渠道轉(zhuǎn)型理論分屬不同研究領(lǐng)域，導(dǎo)致現(xiàn)有研究文獻(xiàn)并未在兩者之間產(chǎn)生過多交集，也鮮有學(xué)者探討雙元能力在企業(yè)全渠道轉(zhuǎn)型過程中的作用機(jī)理、演化規(guī)律及獲取方式等問題。此外，受先前技術(shù)發(fā)展水平所限，多數(shù)企業(yè)在全渠道轉(zhuǎn)型方面并未達(dá)到均衡和穩(wěn)定狀態(tài)，這使得學(xué)者們早期很難通過歸納邏輯進(jìn)行相關(guān)理論框架的構(gòu)建。而隨著相關(guān)技術(shù)的不斷成熟及全渠道轉(zhuǎn)型在各商業(yè)領(lǐng)域的全面推進(jìn)，[3]針對(duì)上述問題開展深入研究的條件已經(jīng)具備。

綜上，本文將以雙元能力理論為基礎(chǔ)，以企業(yè)全渠道轉(zhuǎn)型過程中的“競爭悖論”和“開放悖論”為切入點(diǎn)，對(duì)四家典型案例企業(yè)全渠道轉(zhuǎn)型過程進(jìn)行深入剖析，揭示雙元能力在促進(jìn)企業(yè)全渠道轉(zhuǎn)型方面的作用機(jī)理，識(shí)別該轉(zhuǎn)型過程中雙元能力的演化規(guī)律和獲取方式，進(jìn)而為處在全渠道探索和轉(zhuǎn)型之中的中國企業(yè)提供一些可供參考的經(jīng)驗(yàn)和借鑒。具體研究問題包括：1.雙元能力如何促進(jìn)企業(yè)全渠道轉(zhuǎn)型？2.在全渠道轉(zhuǎn)型過程中，企業(yè)雙元能力發(fā)生了哪些變化？其演變過程有何規(guī)律？3.雙元能力形成的關(guān)鍵影響因素有哪些？企業(yè)該如何對(duì)其進(jìn)行有效的協(xié)同和強(qiáng)化？

一、理論基礎(chǔ)與文獻(xiàn)回顧

1.雙元能力認(rèn)知

學(xué)者們對(duì)雙元能力的討論源于在管理研究領(lǐng)域所遇到的各種“二元悖論”問題，比如組織研究中集權(quán)與分權(quán)的悖論、創(chuàng)新研究中漸進(jìn)與激進(jìn)的悖論、戰(zhàn)略研究中長期與短期的悖論等。需要指出的是，雖然Duncan[12]在研究中最早提出了雙元能力這一術(shù)語，但真正具有里程碑意義的研究要?dú)w功于學(xué)者M(jìn)arch，[13]他在研究中首次使用利用能力和探索能力來對(duì)雙元能力進(jìn)行描述。其中，利用能力是指企業(yè)依靠既有資源提高現(xiàn)有業(yè)務(wù)、流程、知識(shí)的行為，與篩選、改進(jìn)、選擇、實(shí)施等具體活動(dòng)有關(guān)，強(qiáng)調(diào)對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行拓展、對(duì)現(xiàn)有技術(shù)進(jìn)行提升、對(duì)現(xiàn)有分銷渠道進(jìn)行改進(jìn)，其本質(zhì)是對(duì)現(xiàn)有慣例的適應(yīng)和修改，是一種漸進(jìn)式動(dòng)態(tài)能力；探索能力則是指企業(yè)脫離現(xiàn)有資源發(fā)現(xiàn)新業(yè)務(wù)、新流程、新知識(shí)的行為，它與搜索、發(fā)現(xiàn)、變異、試驗(yàn)等具體活動(dòng)有關(guān)，強(qiáng)調(diào)開發(fā)新的客戶和消費(fèi)需求、提供新產(chǎn)品、新服務(wù)、新技術(shù)平臺(tái)及新的分銷渠道，其本質(zhì)是對(duì)組織慣例的變革和升級(jí)，是一種顛覆性的動(dòng)態(tài)能力。[13]在March 之后，學(xué)者們對(duì)雙元能力進(jìn)行了更為深入的研究和討論。O'Reilly等、[14]Cao等[15]基于結(jié)構(gòu)雙元視角在研究中討論了企業(yè)是否可以通過分離組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)單元，讓某些業(yè)務(wù)單元專注于提高現(xiàn)有技術(shù)或產(chǎn)品性能，加強(qiáng)現(xiàn)有競爭優(yōu)勢，而另外一些業(yè)務(wù)單元專注于滿足未來顧客和市場的需求等問題，相較于傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)模式，新的組織結(jié)構(gòu)平衡能夠產(chǎn)生較大的協(xié)同效應(yīng)，從而一定程度增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢；Güttel等、[16]歐陽桃花等[17]基于情境雙元視角討論了是否可以通過創(chuàng)造一種情境（規(guī)范、文化、慣例等）在整個(gè)業(yè)務(wù)單元內(nèi)同時(shí)實(shí)現(xiàn)匹配性和適應(yīng)性等問題，其中，匹配性是指為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而實(shí)現(xiàn)的內(nèi)在協(xié)調(diào)，適應(yīng)性是指組織重新配置各項(xiàng)活動(dòng)以應(yīng)對(duì)外界變化的能力，[18]研究發(fā)現(xiàn)，情境雙元不但可以通過共同的文化、價(jià)值觀、規(guī)范指導(dǎo)員工進(jìn)行知識(shí)吸收和相互學(xué)習(xí)，還能夠激發(fā)組織成員的主動(dòng)性和創(chuàng)造性,提高組織發(fā)現(xiàn)和把握新機(jī)會(huì)的能力；此外，也有部分學(xué)者基于高管團(tuán)隊(duì)視角集中討論了企業(yè)如何平衡轉(zhuǎn)型變革過程中的多重目標(biāo)矛盾，降低不同利益主體之間的沖突，使各個(gè)組織單元做到目標(biāo)相容和價(jià)值共創(chuàng)。[19,20]

2.渠道整合認(rèn)知

企業(yè)渠道整合可以從內(nèi)部整合和外部整合兩個(gè)層面展開，但無論是內(nèi)部整合還是外部整合都需要借助有效的溝通機(jī)制和合作機(jī)制來實(shí)現(xiàn)。[21,22]其中，內(nèi)部整合方面，Menon[23]在研究中指出，營銷決策需要來自不同部門的人員互動(dòng)溝通以協(xié)調(diào)好各種活動(dòng)和職能，在不同部門間進(jìn)行頻繁的、正式的或非正式的溝通有利于企業(yè)制定有效的營銷策略，而不同部門對(duì)營銷戰(zhàn)略目標(biāo)制定和營銷活動(dòng)實(shí)施的分享也將減少處理跨部門矛盾的時(shí)間耗費(fèi)、減少部門間的沖突、減少?zèng)Q策實(shí)施時(shí)的不確定性；Schoenherr等[24]同樣指出，不同部門間的持續(xù)溝通是確保企業(yè)內(nèi)部信息順暢的重要保障，特別是在不確定競爭環(huán)境下，企業(yè)不同職能部門之間可以通過建立有效的信息溝通機(jī)制提高決策效率、降低由各種不確定因素所導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)；Alper等[25]則認(rèn)為，處理部門沖突可以分為競爭與合作兩種不同的策略，競爭策略是指通過強(qiáng)制與遷就方式，以犧牲一方利益為代價(jià)來處理沖突、實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)，合作策略則是指通過共享和合作方式強(qiáng)調(diào)各方共同的利益和目標(biāo)并實(shí)現(xiàn)雙贏。相較于競爭策略，合作策略在沖突處理方面更有效力、更有利于團(tuán)隊(duì)取得良好的績效。外部整合方面，不同渠道成員之間的溝通和合作主要體現(xiàn)在個(gè)人層面和組織層面，Wathne等[26]指出渠道參與者在彼此之間進(jìn)行頻繁的人員接觸、有效的培訓(xùn)和相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，有助于實(shí)現(xiàn)文化和價(jià)值觀的認(rèn)同，進(jìn)而促進(jìn)雙方目標(biāo)的一致性；Nicholson等[27]則通過定量分析證實(shí)，渠道中不同企業(yè)邊界人員之間的相似性、共同的商業(yè)價(jià)值觀及頻繁的互動(dòng)對(duì)他們之間的信任關(guān)系有顯著的正向影響，有助于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)相容和利益一致性；Pan等[28]也證實(shí)了個(gè)人關(guān)系導(dǎo)向在渠道成員溝通和合作過程中所發(fā)揮的積極作用，包括渠道邊界人員之間的個(gè)人關(guān)聯(lián)及頻繁的交互活動(dòng)，均有助于減少渠道成員之間的摩擦、提升雙方的關(guān)系質(zhì)量；莊貴軍[29]指出，組織層面的溝通和合作表現(xiàn)為雙方積極參與產(chǎn)品營銷規(guī)劃、參與共同行動(dòng)方案、進(jìn)行信息交換等，不但能夠促進(jìn)交易雙方達(dá)到一致的目標(biāo),還有助于彼此之間建立長期的合作關(guān)系。

3.雙元能力與渠道整合關(guān)系認(rèn)知

在全渠道背景下，企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)不同渠道之間的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一必須制定有效的整合策略。[8,9]但是實(shí)施渠道整合是一項(xiàng)復(fù)雜且艱辛的任務(wù)，既要做好內(nèi)部不同職能部門之間的協(xié)調(diào)工作，又要做好外部不同渠道成員之間的協(xié)調(diào)工作，因而會(huì)對(duì)企業(yè)的現(xiàn)有能力提出新的要求。[6]而雙元能力既強(qiáng)調(diào)企業(yè)對(duì)原有業(yè)務(wù)、流程、知識(shí)進(jìn)行充分的開發(fā)和利用，也強(qiáng)調(diào)企業(yè)對(duì)各種新業(yè)務(wù)、新流程、新知識(shí)進(jìn)行探索和嘗試，[13]同時(shí)，雙元能力還具備在復(fù)雜情境下協(xié)調(diào)沖突行為的能力，[10]因此能夠幫助企業(yè)更好地實(shí)施渠道整合。Du等[6]指出，通過構(gòu)建雙元能力，企業(yè)可以突破新渠道拓展過程中的資源稀缺桎梏，為線上線下不同職能部門間的資源分享、整合提供基礎(chǔ)；Hill等[30]則在研究新業(yè)務(wù)單元如何更好地實(shí)現(xiàn)生存這一問題時(shí)發(fā)現(xiàn)，通過構(gòu)建雙元能力，新的業(yè)務(wù)單元可以與其他部門之間建立更好的合作關(guān)系促進(jìn)技術(shù)、人員、資本的快速流動(dòng)，以此提高新業(yè)務(wù)單元存活下來的概率；歐陽桃花等[17]也發(fā)現(xiàn)，通過培育多層級(jí)協(xié)作的雙元能力可以在組織基層建立有效的合作氛圍，從而使得原有部門和新成立部門在保證自身職能的同時(shí)實(shí)現(xiàn)“異花授粉”。此外，也有學(xué)者重點(diǎn)探討雙元能力對(duì)外部整合的影響。如Prange等[31]在研究中指出，企業(yè)通過利用能力可以更好地挖掘利基市場，滿足已有客戶產(chǎn)品升級(jí)換代的需求，而探索能力則可以對(duì)新市場、新需求更快地響應(yīng)，通過整合渠道資源有效縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期，降低新產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)；Chi等[32]將信息技術(shù)雙元能力作為中介變量引入模型，證實(shí)了信息技術(shù)雙元能力在渠道伙伴關(guān)系治理中的作用；Im等[33]則從知識(shí)共享視角證實(shí)了雙元能力與外部整合之間的正向關(guān)聯(lián)，發(fā)現(xiàn)利用式知識(shí)共享能力會(huì)正向影響渠道合作伙伴的短期信任，探索式知識(shí)共享能力則會(huì)正向影響渠道合作伙伴的渠道認(rèn)同，因此企業(yè)可以通過建立雙元知識(shí)共享能力來改善和加強(qiáng)與渠道合作伙伴的關(guān)系。

4.理論缺口與研究框架

雖然學(xué)者們的前期研究已經(jīng)取得了階段性的成果，但在以下幾個(gè)方面仍存有一定的不足和缺陷：（1）情境關(guān)聯(lián)方面，全渠道這一概念引起業(yè)界廣泛關(guān)注的時(shí)間相對(duì)較短，因此圍繞渠道轉(zhuǎn)型的研究目前多設(shè)定在多渠道情境下，但多渠道和全渠道由于在概念、機(jī)理、成因等方面存有較大差異，[2,5]因而導(dǎo)致部分研究結(jié)論在解釋很多新興現(xiàn)象方面存在扭曲和失真等問題；（2）理論整合方面，雖然部分學(xué)者從雙元能力視角探討過企業(yè)的全渠道轉(zhuǎn)型問題，[34]但受靜態(tài)研究視角影響，并未在兩者之間建立起動(dòng)態(tài)的交互關(guān)系，對(duì)于全渠道轉(zhuǎn)型過程中雙元能力的演化規(guī)律和構(gòu)建路徑也缺乏針對(duì)性討論；（3）內(nèi)容深度方面，不同類型企業(yè)在資源稟賦、轉(zhuǎn)型方式等方面存在一定的差異性，因而會(huì)在全渠道轉(zhuǎn)型過程中遭遇不同的疑難和困惑，但已有研究文獻(xiàn)對(duì)此缺少深入的探討，對(duì)于全渠道轉(zhuǎn)型過程中企業(yè)該如何獲取與之相匹配的雙元能力這一關(guān)鍵問題也缺少微觀解構(gòu)?；谏鲜稣J(rèn)知，本文構(gòu)建了如圖1所示研究框架，希望借助典型案例，從作用機(jī)理、演化規(guī)律、獲取方式三個(gè)方面對(duì)現(xiàn)有理論不足進(jìn)行必要的補(bǔ)充和完善，以此為中國企業(yè)開展全渠道轉(zhuǎn)型提供理論依據(jù)和解釋。

二、研究設(shè)計(jì)

1.研究方法

案例研究作為管理學(xué)領(lǐng)域的基本研究方法正受到越來越多學(xué)者的重視，相較于其他研究方法，案例研究包含了一套特有的設(shè)計(jì)思路和研究邏輯，更適合分析解答帶有“如何”“為什么”等性質(zhì)的議題。[35]本文主要探索雙元能力如何促進(jìn)企業(yè)全渠道轉(zhuǎn)型這一問題，因此，采用案例研究的方法較為適合：一方面，通過對(duì)案例的描述可以更好地還原事件發(fā)生的原始情境，從而對(duì)案例本身形成一個(gè)系統(tǒng)且全面的認(rèn)知；另一方面，在對(duì)案例進(jìn)行深入剖析過程中，通常可以發(fā)現(xiàn)被傳統(tǒng)研究方法所忽視的特殊細(xì)節(jié)，可以揭示隱藏于現(xiàn)象背后的復(fù)雜理論或規(guī)律。此外，由于案例選取必須符合一定的標(biāo)準(zhǔn)，[36]因此，本文結(jié)合研究需要及案例典型性、數(shù)據(jù)可獲取性、經(jīng)驗(yàn)可拓展性等原則，制定了如下篩選標(biāo)準(zhǔn)：（1）案例典型性。案例企業(yè)屬于業(yè)界標(biāo)桿企業(yè)，極具代表性，且在資源稟賦、轉(zhuǎn)型方式等方面存有一定的差異性，能夠?yàn)楸狙芯刻峁┆?dú)特的價(jià)值和意義。（2）數(shù)據(jù)可獲取性。案例企業(yè)經(jīng)營時(shí)間相對(duì)較長且與外界溝通密切，便于調(diào)研訪談工作的開展及獲取多樣化的數(shù)據(jù)資料。（3）經(jīng)驗(yàn)可拓展性。案例企業(yè)借助雙元能力打通了線上線下渠道，能夠?yàn)橛脩魩砣碌馁徫矬w驗(yàn)，其全渠道轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)具有可復(fù)制、可推廣等特性?；谏鲜鰳?biāo)準(zhǔn)，本文從眾多備選案例中選定了四家企業(yè)作為案例樣本，以編號(hào)A、B、C、D 代表。案例企業(yè)簡介見表1。

2.數(shù)據(jù)來源

在案例分析過程中，多樣化的數(shù)據(jù)來源可以提高案例研究的信度和效度，本研究借助三角測量法，從多個(gè)渠道完成數(shù)據(jù)資料的搜集工作。其中，二手資料搜集渠道包括：通過公司網(wǎng)站、上市年報(bào)、內(nèi)部刊物等途徑進(jìn)行相關(guān)數(shù)據(jù)收集，獲取四家樣本企業(yè)在全渠道轉(zhuǎn)型方面的書面資料和音視頻資料；借助谷歌學(xué)術(shù)、中國知網(wǎng)、百度文庫等網(wǎng)站進(jìn)行關(guān)鍵詞檢索，獲取學(xué)者們針對(duì)四家企業(yè)所進(jìn)行的學(xué)術(shù)研究和觀點(diǎn)；通過《商學(xué)院》《中國企業(yè)家》《中外管理》等期刊雜志獲取有關(guān)四家企業(yè)的專題報(bào)道及公司主要領(lǐng)導(dǎo)人公開發(fā)表的演講和訪談?dòng)涗?；通過微博、微信、論壇、今日頭條等APP 軟件及時(shí)了解四家企業(yè)在全渠道轉(zhuǎn)型方面的重大事件進(jìn)展和報(bào)道。在一手資料搜集方面，主要通過實(shí)地走訪、半結(jié)構(gòu)化訪談等方式獲取相關(guān)資料，訪談時(shí)間從2016年12月一直持續(xù)到2018年6月，總時(shí)長超過1500 分鐘。包括：訪談A 企業(yè)總經(jīng)理、市場主管、電商部門負(fù)責(zé)人共計(jì)3人次，針對(duì)A 企業(yè)全渠道轉(zhuǎn)型過程中的相關(guān)問題進(jìn)行面對(duì)面溝通交流；訪談B 企業(yè)創(chuàng)始人、市場部門負(fù)責(zé)人、線下門店負(fù)責(zé)人共計(jì)3 人次，詢問B 企業(yè)在線上線下渠道整合、管理模式、能力建設(shè)等方面的經(jīng)驗(yàn)；訪談C 企業(yè)市場部門負(fù)責(zé)人、大區(qū)經(jīng)理、供應(yīng)鏈合作伙伴共計(jì)4人次，向其請(qǐng)教企業(yè)在全渠道轉(zhuǎn)型方面的經(jīng)驗(yàn)；訪談D企業(yè)集團(tuán)副總、市場部門負(fù)責(zé)人、戰(zhàn)略部門負(fù)責(zé)人、技術(shù)部門負(fù)責(zé)人、供應(yīng)鏈合作伙伴共計(jì)7 人次，了解D 企業(yè)在全渠道轉(zhuǎn)型方面的戰(zhàn)略布局和具體舉措。此外，依據(jù)Yin[36]對(duì)一手?jǐn)?shù)據(jù)收集的建議，本研究遵循一人訪談多人記錄、相關(guān)資料在一天內(nèi)整理完成、盡可能詳盡記錄數(shù)據(jù)條目等原則，以保障數(shù)據(jù)資料的完整性和真實(shí)性。

3.數(shù)據(jù)編碼

正式編碼前，通過對(duì)已有文獻(xiàn)的梳理和回顧，可以明確核心構(gòu)念的內(nèi)涵和測度標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而提高編碼的有效性和合法性。[35]基于這一認(rèn)知，我們在構(gòu)念測度過程中遵循有利于知識(shí)積累的原則，充分借鑒已有文獻(xiàn)研究中的測度經(jīng)驗(yàn)與案例數(shù)據(jù)進(jìn)行匹配。同時(shí)，我們還保持相對(duì)松散的概念類型，使關(guān)鍵構(gòu)念或理論模型能夠從案例數(shù)據(jù)中涌現(xiàn)出來。發(fā)展的核心構(gòu)念及測度維度如下：

雙元能力。雙元能力是指企業(yè)在權(quán)衡復(fù)雜情境時(shí)，同時(shí)具備協(xié)調(diào)兩種相互沖突行為的能力。[10]本文以“競爭悖論”和“開放悖論”為核心，以企業(yè)全渠道轉(zhuǎn)型過程中不同職能部門之間、不同渠道成員之間的沖突和矛盾為切入點(diǎn)，借鑒Rothaermel等、[10]彭新敏等[37]在已有研究中構(gòu)建的雙元分析框架，從同邊雙元能力、跨邊雙元能力兩個(gè)維度來測度雙元能力。此外，結(jié)合研究情境，此處的“同邊”“跨邊”特指企業(yè)能力是否跨越不同渠道邊界，即同邊雙元能力旨在解決單一渠道發(fā)展階段的渠道沖突和矛盾，跨邊雙元能力旨在解決多渠道/全渠道發(fā)展階段的渠道沖突和矛盾。

關(guān)鍵因素。企業(yè)雙元能力的形成和演變是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，在這一過程中，來自組織內(nèi)和組織間的多種因素發(fā)揮著重要的作用。本研究聚焦不同類型企業(yè)在全渠道轉(zhuǎn)型過程中如何培育和獲取上述能力，借鑒O'Reilly等、[18]Jansen等、[20]Simsek、[38]沈鯨[39]在已有研究中的經(jīng)驗(yàn)并結(jié)合案例企業(yè)現(xiàn)狀分析，從組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)投入、企業(yè)文化、高管行為、網(wǎng)絡(luò)關(guān)系5 個(gè)維度進(jìn)行相關(guān)測度。

轉(zhuǎn)型效果。全渠道轉(zhuǎn)型是指企業(yè)通過多種渠道與顧客互動(dòng)，以此實(shí)現(xiàn)客戶體驗(yàn)的無縫對(duì)接。[1]本研究聚焦不同類型企業(yè)如何通過雙元能力實(shí)現(xiàn)全渠道轉(zhuǎn)型這一目標(biāo)，借鑒李飛、[2]Verhoef等、[5]汪旭暉等、[9]蔣憶培[34]在已有研究中的經(jīng)驗(yàn)并結(jié)合案例企業(yè)現(xiàn)狀分析，從目標(biāo)相容、價(jià)值共創(chuàng)、資源整合、信息共享4 個(gè)維度對(duì)企業(yè)的全渠道轉(zhuǎn)型效果進(jìn)行測度。

在上述核心構(gòu)念及測度維度基礎(chǔ)上，采用提取式數(shù)據(jù)編碼和歸類式數(shù)據(jù)編碼相結(jié)合的方法對(duì)收集到的樣本數(shù)據(jù)進(jìn)行分析處理。數(shù)據(jù)編碼的具體操作流程如下：（1）對(duì)搜集到的原始數(shù)據(jù)進(jìn)行前期處理；（2）對(duì)處理后的數(shù)據(jù)展開分析，剔除其中的重復(fù)數(shù)據(jù)和無效數(shù)據(jù)，并對(duì)處理后的數(shù)據(jù)進(jìn)行重點(diǎn)摘錄和編碼，經(jīng)編碼最終獲取一級(jí)條目庫有效條目431 條；（3）對(duì)編碼后的一級(jí)條目按照雙元能力、關(guān)鍵因素、轉(zhuǎn)型效果進(jìn)行劃分，形成二級(jí)條目庫，在此過程中，為保證最后獲取編碼數(shù)據(jù)的完備性和準(zhǔn)確性，采用2 人同時(shí)編碼1 人輔助驗(yàn)證的編碼方式，其中編碼一致的條目直接進(jìn)入數(shù)據(jù)庫，存有爭議的條目需經(jīng)團(tuán)隊(duì)成員（包括一位專家型學(xué)者及數(shù)位青年學(xué)者）討論并與企業(yè)相關(guān)人員溝通后決定取舍，經(jīng)此環(huán)節(jié)，獲取雙元能力條目91 條、關(guān)鍵因素條目156 條、轉(zhuǎn)型效果條目184 條；（4）按測度變量進(jìn)行三級(jí)編碼，其中，雙元能力條目按同邊雙元能力、跨邊雙元能力兩個(gè)維度進(jìn)行編碼，關(guān)鍵因素條目按組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)投入、企業(yè)文化、高管行為、網(wǎng)絡(luò)關(guān)系5 個(gè)維度進(jìn)行編碼，轉(zhuǎn)型效果條目按目標(biāo)相容、價(jià)值共創(chuàng)、資源整合、信息共享4 個(gè)維度進(jìn)行編碼,此過程同樣采用2 人同時(shí)編碼1人輔助驗(yàn)證的編碼方式來確保一致性；（5）結(jié)合研究需要，對(duì)編碼后的結(jié)果以表格的形式予以陳列。關(guān)鍵構(gòu)念、測度變量的編碼條目統(tǒng)計(jì)如表2所示。

表2 關(guān)鍵構(gòu)念、測度變量的編碼情況匯總

4.分析思路

本研究目的在于從搜集到的資料中提煉出相應(yīng)的數(shù)據(jù)變量，并對(duì)變量之間的關(guān)系進(jìn)行邏輯分析，從而對(duì)“雙元能力如何促進(jìn)企業(yè)全渠道轉(zhuǎn)型”這一議題進(jìn)行理論填充和構(gòu)建。根據(jù)學(xué)者對(duì)多案例理論構(gòu)建研究的建議，本文從案例內(nèi)和案例間兩個(gè)維度對(duì)搜集到的數(shù)據(jù)資料進(jìn)行分析處理。[35]其中，案例內(nèi)分析著重于對(duì)案例本身進(jìn)行描述和剖析，通過典型內(nèi)容提取和相似內(nèi)容歸類的處理方法形成各自的命題；而案例間分析采用關(guān)聯(lián)分析和重復(fù)驗(yàn)證的處理方法，重點(diǎn)在于通過對(duì)不同案例企業(yè)進(jìn)行比較分析，凝練出能夠反映所有案例共性特征和差異特征的構(gòu)念，然后通過歸納和對(duì)比獲得創(chuàng)新性的結(jié)論和啟發(fā)。具體分析過程中，團(tuán)隊(duì)成員首先獨(dú)立分析案例，識(shí)別出與研究問題相關(guān)的理論構(gòu)念和邏輯關(guān)系。然后，開展集中討論并在此基礎(chǔ)上建立起以下三條主線：（1）在雙元能力和全渠道轉(zhuǎn)型之間建立起第一條主線“如何促進(jìn)”，分析雙元能力促進(jìn)企業(yè)全渠道轉(zhuǎn)型的核心和關(guān)鍵，提出目標(biāo)相容、價(jià)值共創(chuàng)、資源整合、信息共享四個(gè)命題；（2）在雙元能力和全渠道轉(zhuǎn)型之間建立起第二條主線“如何演化”，對(duì)全渠道轉(zhuǎn)型背景下的雙元能力“黑箱”進(jìn)行解構(gòu)，提出漸進(jìn)演化方案（同邊雙元能力—低階跨邊雙元能力—高階跨邊雙元能力）、激進(jìn)演化方案（同邊雙元能力—高階跨邊雙元能力）兩個(gè)命題；（3）在雙元能力和全渠道轉(zhuǎn)型之間建立起第三條主線“如何獲取”，借助由果到因的逆向邏輯，提出組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)投入、企業(yè)文化、高管行為、網(wǎng)絡(luò)關(guān)系五個(gè)命題。最后，形成具有一致性的結(jié)論，并構(gòu)建雙元能力促進(jìn)企業(yè)全渠道轉(zhuǎn)型的完整理論框架。

三、案例發(fā)現(xiàn)

1.目標(biāo)相容

全渠道的核心在于線上線下渠道為顧客提供無差別的購物體驗(yàn)，[1,2]但由于線上渠道運(yùn)營成本遠(yuǎn)低于線下，因而企業(yè)通常會(huì)針對(duì)同款產(chǎn)品制定相對(duì)較低的零售價(jià)格，使線上渠道更容易吸引價(jià)格敏感型消費(fèi)者，[3]而線下渠道雖然在成本控制、運(yùn)營效率等方面具有一定的劣勢，但在用戶體驗(yàn)方面有著線上渠道無法比擬的優(yōu)勢，特別是在當(dāng)前商品極度豐富、產(chǎn)品同質(zhì)化較為嚴(yán)重的背景下，良好的購物體驗(yàn)將在消費(fèi)者購買決策過程中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。[5,7]為了消除差異、提供無差別購物體驗(yàn)，企業(yè)需要在戰(zhàn)略目標(biāo)制定過程中兼顧線上渠道和線下渠道的特點(diǎn)，通過協(xié)調(diào)與平衡實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的相容性和一致性。對(duì)此，A 企業(yè)采取線上線下品類一致、同款同價(jià)的經(jīng)營策略，即線下實(shí)體店與線上旗艦店不但確保產(chǎn)品同步上新，還確保同款商品價(jià)格完全一致，除此之外還建立了跨渠道退換貨響應(yīng)機(jī)制，以此滿足不同渠道消費(fèi)群體的退換貨需求；與A 企業(yè)一樣，B 企業(yè)在全渠道轉(zhuǎn)型過程中同樣制定了線上線下產(chǎn)品同款同價(jià)的經(jīng)營策略，考慮到線上渠道優(yōu)勢明顯，還允許線下渠道自由地進(jìn)行貨品搭配及提供免費(fèi)換新服務(wù)，在這一戰(zhàn)略目標(biāo)下，顧客購買決策完全取決于渠道偏好，而很難受其他因素干擾；C 企業(yè)為了應(yīng)對(duì)競爭環(huán)境變化，于2009年開通線上購物網(wǎng)站，考慮到跨渠道配送貨及同款同價(jià)策略有助于提升用戶體驗(yàn)，發(fā)揮線下線上不同渠道間的協(xié)同作用，不但允許顧客線上下單線下提貨，還通過差價(jià)補(bǔ)貼、統(tǒng)一采購等措施實(shí)現(xiàn)線上線下渠道價(jià)格的統(tǒng)一；D 企業(yè)則通過新型便利店、無人超市等積極布局線下，同時(shí)根據(jù)不同渠道及地區(qū)消費(fèi)者的購物習(xí)慣對(duì)其優(yōu)勢產(chǎn)品進(jìn)行調(diào)整，通過提供統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)及管理模式消除線上線下差異，為顧客提供無差別購物體驗(yàn)。

2.價(jià)值共創(chuàng)

隨著全渠道時(shí)代的到來，結(jié)合線上網(wǎng)絡(luò)渠道和線下實(shí)體渠道的新興渠道體系在顧客獲得與維護(hù)、產(chǎn)品服務(wù)與體驗(yàn)、目標(biāo)市場覆蓋、競爭優(yōu)勢維持等方面展現(xiàn)出巨大的優(yōu)勢和潛力，成為發(fā)展的主流和趨勢。[1-3]在這一背景下，多數(shù)企業(yè)為了構(gòu)建新的渠道體系，會(huì)在原有的渠道管理部門之外設(shè)立全新的職能部門來對(duì)新擴(kuò)充渠道進(jìn)行管理，[6]但由于不同職能部門之間存在著嚴(yán)重的業(yè)務(wù)重疊，因而不可避免地會(huì)產(chǎn)生沖突和矛盾，增加企業(yè)全渠道轉(zhuǎn)型的困難。這要求企業(yè)在績效考核管理和利益分配機(jī)制設(shè)計(jì)方面，充分考慮線上線下不同渠道職能部門之間的權(quán)益，通過平衡與協(xié)調(diào)實(shí)現(xiàn)不同利益主體的和諧相處。對(duì)此，A 企業(yè)線上旗艦店致力于展示商品、實(shí)現(xiàn)線上線下聯(lián)動(dòng)，線下門店則采用類直營模式實(shí)行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一產(chǎn)品、統(tǒng)一價(jià)格、統(tǒng)一形象，通過標(biāo)準(zhǔn)化管理和利益共同體打造促進(jìn)線上渠道和線下渠道的協(xié)同發(fā)展；B 企業(yè)則巧妙地設(shè)計(jì)了線下二維碼識(shí)別體系，顧客到店掃描相應(yīng)的產(chǎn)品二維碼后會(huì)自動(dòng)成為該店會(huì)員，日后該會(huì)員無論通過何種渠道購買商品，綁定店鋪均可獲得相應(yīng)比例的提成，確保了不同渠道之間利潤分配的合理性；C 企業(yè)在全渠道轉(zhuǎn)型過程中為了減少利益沖突、解決線上線下左右互搏的問題，決定線上渠道和線下渠道不再作為獨(dú)立的利潤核算中心，轉(zhuǎn)而變?yōu)榭梢怨蚕硎找娴膬蓚€(gè)客戶終端，即規(guī)定線上渠道在各地區(qū)的銷售額轉(zhuǎn)化成對(duì)應(yīng)大區(qū)的業(yè)績，每個(gè)門店的業(yè)績也都包含線上和線下兩部分，訂單無論是線上還是線下發(fā)貨，銷售額都按固定比例進(jìn)行分配；D 企業(yè)早期采用純線上渠道運(yùn)營模式且優(yōu)勢明顯，因而在全渠道轉(zhuǎn)型過程中，充分考慮線下渠道在經(jīng)驗(yàn)積累和資源獲取方面的劣勢，將線上線下渠道作為統(tǒng)一的利潤核算中心，通過變革考評(píng)體系和共生體系建設(shè)實(shí)現(xiàn)線上線下價(jià)值的貫通。

3.資源整合

資源整合是指企業(yè)對(duì)不同資源進(jìn)行識(shí)別與選擇、汲取與配置、激活和有機(jī)融合，使其具有較強(qiáng)的柔性、條理性、系統(tǒng)性和價(jià)值性，創(chuàng)造出新的資源的一個(gè)復(fù)雜的動(dòng)態(tài)過程。對(duì)于處在全渠道轉(zhuǎn)型中的企業(yè)，其資源整合的核心在于實(shí)現(xiàn)不同營銷資源的有效協(xié)同，[34]包括組織內(nèi)部資源的協(xié)調(diào)和匹配、組織外部資源的開發(fā)和利用，以及內(nèi)外部資源之間的互通和融合，以此實(shí)現(xiàn)資源價(jià)值的最大化，提升企業(yè)的綜合競爭力。對(duì)此，A 企業(yè)在全渠道轉(zhuǎn)型過程中強(qiáng)調(diào)線上線下不同渠道資源的協(xié)同引流，如線下購物掃二維碼可享受線上優(yōu)惠、不同渠道的會(huì)員積分可以互通、注冊用戶享受全渠道折扣福利等。此外，借助集中采購優(yōu)勢，A 企業(yè)還可以將線上渠道的原料采購、成品運(yùn)輸及倉儲(chǔ)資源并入線下，為線下渠道提供低成本的供應(yīng)保障。B 企業(yè)在全渠道轉(zhuǎn)型過程中，不但通過廣告宣傳、明星代言等傳統(tǒng)營銷方式在消費(fèi)者中樹立起鮮明的品牌形象，還借助微博、微信、貼吧等新媒體資源與消費(fèi)者進(jìn)行有效的溝通和互動(dòng)，在產(chǎn)生情感共鳴的同時(shí)，為線上線下一體化布局提供有力支持。與此同時(shí)，B 企業(yè)還與阿里、騰訊、京東等流量巨頭開展合作，以此提升數(shù)據(jù)使能能力和渠道管理能力。C 企業(yè)在上線電商平臺(tái)之后，不但開始利用預(yù)售、團(tuán)購、秒殺等線上特有的營銷手段來吸引線上消費(fèi)者、挖掘線上優(yōu)勢，還積極協(xié)調(diào)線上線下各類活動(dòng)，通過舉辦會(huì)員到店活動(dòng)、與第三方電商平臺(tái)開展合作、與入駐商家聯(lián)合打造營銷方案等方式積聚流量和人氣，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)營銷資源的充分利用和交叉互補(bǔ)。D 企業(yè)在全渠道轉(zhuǎn)型過程中，一方面基于線上線下海量數(shù)據(jù)資源搭建起用戶畫像平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)對(duì)不同渠道消費(fèi)群體的精準(zhǔn)洞察和分析；另一方面借助平臺(tái)解決方案將數(shù)據(jù)資源、內(nèi)容資源、媒體資源全部打通，通過營銷資源的高效匹配和多元組合，打造線上線下高效協(xié)同的活動(dòng)方案。

4.信息共享

企業(yè)信息共享分為內(nèi)部信息共享和外部信息共享。內(nèi)部信息共享主要指不同職能部門間的橫向信息交流與共用，不同管理層次上的縱向信息交流與共用；外部信息共享則是指企業(yè)與合作伙伴間的信息交流與共用，包括為了更好地實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈協(xié)同而進(jìn)行的數(shù)據(jù)交換與傳遞。[33]對(duì)于處在全渠道轉(zhuǎn)型中的企業(yè)，其信息積累越來越多、獲取渠道也越來越多元，給企業(yè)帶來便利的同時(shí)也極易導(dǎo)致數(shù)據(jù)傳輸延遲、信息共享不暢等問題。因此，企業(yè)在信息共享機(jī)制設(shè)計(jì)方面需要對(duì)上述情況進(jìn)行充分的權(quán)衡和考量，以此提升信息共享的效率。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，A 企業(yè)不但借助RFID 技術(shù)打通線上線下，實(shí)現(xiàn)消費(fèi)數(shù)據(jù)的動(dòng)態(tài)互通共享，還借助智能倉儲(chǔ)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)、備貨、運(yùn)輸、銷售的高效結(jié)合，在提升不同地域、不同偏好、不同渠道顧客購物體驗(yàn)的同時(shí)，打造更加智慧和柔性的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。B 企業(yè)為了解決線上線下難協(xié)調(diào)、供應(yīng)鏈交貨期不準(zhǔn)時(shí)等問題，則提出了軟硬件智能化升級(jí)、C2B 反推訂單量等舉措。一方面，通過升級(jí)信息管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)從線上銷售數(shù)據(jù)到線下銷售數(shù)據(jù)、從供應(yīng)商信息到企業(yè)數(shù)據(jù)信息的全覆蓋；另一方面，通過C2B 反向定制實(shí)現(xiàn)柔性化貨品供給，在優(yōu)化資源配置的同時(shí)，提升企業(yè)與渠道成員間的協(xié)同效率。C 企業(yè)在信息共享方面，首先根據(jù)線上渠道和線下渠道已有的消費(fèi)數(shù)據(jù)把顧客細(xì)分為不同的族群、打上不同的標(biāo)簽，然后在內(nèi)部建立起高效的訂單響應(yīng)系統(tǒng)和庫存預(yù)警系統(tǒng)，通過將相關(guān)信息與上游供應(yīng)商充分共享，實(shí)現(xiàn)對(duì)不同市場需求的快速響應(yīng)。D 企業(yè)則通過營銷生態(tài)構(gòu)建、信息主體融合、數(shù)據(jù)智能躍遷等策略實(shí)現(xiàn)線上線下不同信息間的融匯和貫通。同時(shí)，借助共享平臺(tái)為渠道伙伴提供商品熱度、購買場景、用戶評(píng)價(jià)等信息，方便渠道伙伴對(duì)供應(yīng)鏈體系進(jìn)行優(yōu)化，在實(shí)現(xiàn)成本控制和效率提升的同時(shí)，滿足線上線下渠道多變的需求。

四、案例討論

1.討論一：全渠道轉(zhuǎn)型過程中，企業(yè)雙元能力如何演化

渠道是產(chǎn)品從生產(chǎn)者手中向消費(fèi)者手中轉(zhuǎn)移所經(jīng)過的路徑或過程。[2]按照通用分類標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)渠道大致可分為單渠道、多渠道、全渠道三種類型。其中，單渠道指企業(yè)采用單一渠道進(jìn)行產(chǎn)品或服務(wù)的轉(zhuǎn)移；多渠道指企業(yè)采用多條不同渠道進(jìn)行產(chǎn)品或服務(wù)的轉(zhuǎn)移；全渠道則致力于對(duì)不同渠道和顧客接觸點(diǎn)進(jìn)行深度融合和協(xié)同，通過降低不同渠道之間的隔閡，實(shí)現(xiàn)顧客體驗(yàn)和渠道績效的最優(yōu)化。與之相對(duì)應(yīng)，不同發(fā)展階段對(duì)企業(yè)雙元能力的要求也不盡相同。基于上述認(rèn)知并結(jié)合案例發(fā)現(xiàn)，我們對(duì)全渠道轉(zhuǎn)型過程中的企業(yè)雙元能力演化機(jī)理和路徑進(jìn)行了如下討論：

借鑒學(xué)者們[10,37]在相關(guān)研究中的經(jīng)驗(yàn)及企業(yè)能力是否跨越不同渠道邊界，我們對(duì)不同轉(zhuǎn)型階段的企業(yè)雙元能力進(jìn)行了如下劃分：同邊（Same-side）雙元能力、低階跨邊（Low Cross-side）雙元能力、高階跨邊（High Cross-side）雙元能力。其中，同邊雙元能力與企業(yè)全渠道轉(zhuǎn)型過程中的單渠道階段相對(duì)應(yīng)，在這一階段，企業(yè)只采用單一渠道進(jìn)行產(chǎn)品或服務(wù)的轉(zhuǎn)移，不存在跨渠道協(xié)同和整合等問題，因此無論是線下/線上企業(yè)還是品牌/平臺(tái)企業(yè)，其雙元能力構(gòu)建的核心在于通過悖論管理提升現(xiàn)有渠道效率，包括如何做好現(xiàn)有渠道職能部門和其他職能部門之間的協(xié)同，以及如何提升渠道成員之間的溝通效率和合作水平等；低階跨邊雙元能力與企業(yè)全渠道轉(zhuǎn)型過程中的多渠道階段相對(duì)應(yīng)，在這一階段，企業(yè)構(gòu)建了新的渠道體系并實(shí)現(xiàn)了不同渠道之間的部分整合，但由于在目標(biāo)相容、價(jià)值共創(chuàng)、資源整合、信息共享方面尚未實(shí)現(xiàn)完全的交互和融合，因而對(duì)于跨渠道整合的能力要求相對(duì)較低，導(dǎo)致企業(yè)雙元能力的構(gòu)建核心依然以提升原有渠道和現(xiàn)有渠道各自的效率為主，屬于一種低階跨邊雙元能力；高階跨邊雙元能力與企業(yè)全渠道轉(zhuǎn)型過程中的全渠道階段相對(duì)應(yīng)，在這一階段，企業(yè)致力于消除不同渠道之間的隔閡，以此建立統(tǒng)一的品牌感知、自由轉(zhuǎn)換通道及協(xié)同的管理系統(tǒng)。因此，企業(yè)需要構(gòu)建更為高階的跨邊雙元能力，包括實(shí)現(xiàn)不同渠道目標(biāo)彼此相容的能力、不同利益主體價(jià)值共創(chuàng)的能力、不同營銷資源有效整合的能力及不同數(shù)據(jù)信息交叉共享的能力等（見圖2）。

由于企業(yè)全渠道轉(zhuǎn)型既可以通過“單渠道—多渠道—全渠道”方式實(shí)現(xiàn)，也可以通過“單渠道—全渠道”方式實(shí)現(xiàn)，因而導(dǎo)致企業(yè)在雙元能力演化路徑方面呈現(xiàn)出一定的差異性（見圖2）。其中，在“單渠道—多渠道—全渠道”轉(zhuǎn)型方式下，企業(yè)雙元能力遵循“同邊雙元能力—低階跨邊雙元能力—高階跨邊雙元能力”的演化過程，屬于漸進(jìn)式（Incremental）能力演化方案，本文案例中，品牌企業(yè)B 和平臺(tái)企業(yè)C 即采用上述方案；而在“單渠道—全渠道”轉(zhuǎn)型方式下，企業(yè)越過低階跨邊雙元能力構(gòu)建階段直接實(shí)現(xiàn)了“同邊雙元能力—高階跨邊雙元能力”的演化過程，因此屬于激進(jìn)式（Radical）能力演化方案。本文案例中，品牌企業(yè)A 和平臺(tái)企業(yè)D即采用上述方案。需要指出的是，無論是漸進(jìn)式雙元能力演化方案，還是激進(jìn)式雙元能力演化方案，在促進(jìn)企業(yè)全渠道轉(zhuǎn)型方面均各有利弊。比如，品牌企業(yè)B 和平臺(tái)企業(yè)C 所采用的漸進(jìn)式雙元能力方案，雖然在促進(jìn)企業(yè)全渠道轉(zhuǎn)型過程中表現(xiàn)出方案易施行、資源需求低等優(yōu)點(diǎn)，但也存在進(jìn)度緩慢、周期過長等問題，容易導(dǎo)致企業(yè)無法對(duì)外界環(huán)境變化做出及時(shí)有效的響應(yīng)；而品牌企業(yè)A 和平臺(tái)企業(yè)D 所采用的激進(jìn)式雙元能力方案，雖然能夠幫助企業(yè)較好地應(yīng)對(duì)環(huán)境變化，但對(duì)企業(yè)的整體要求較高，同時(shí)也存在較高的失敗風(fēng)險(xiǎn)。因此，在全渠道轉(zhuǎn)型過程中，企業(yè)需要結(jié)合自身?xiàng)l件及資源狀況選取更為合理、匹配的雙元能力構(gòu)建方案。

圖2 全渠道轉(zhuǎn)型過程中雙元能力演化示意

2.討論二：全渠道轉(zhuǎn)型過程中，企業(yè)如何獲取高階跨邊雙元能力

從上述討論可以獲知，雙元能力的形成和演變與企業(yè)不同發(fā)展階段的要求相匹配，從單渠道到多渠道再到全渠道，企業(yè)雙元能力實(shí)現(xiàn)了由同邊雙元能力到低階跨邊雙元能力、由低階跨邊雙元能力到高階跨邊雙元能力的演變。其中，高階跨邊雙元能力對(duì)企業(yè)全渠道轉(zhuǎn)型的影響主要體現(xiàn)在目標(biāo)相容、價(jià)值共創(chuàng)、資源整合、信息共享四個(gè)方面?；谏鲜稣J(rèn)知，我們結(jié)合相關(guān)理論對(duì)四家企業(yè)的數(shù)據(jù)資料進(jìn)行了再次分析，以此探究不同類型企業(yè)是如何獲取并培育高階跨邊雙元能力的。提煉的核心要素及對(duì)應(yīng)的邏輯關(guān)系如下：

（1）組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)是組織在職、責(zé)、權(quán)方面形成的制度安排，是全體成員為實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的一種分工協(xié)作體系，是確保企業(yè)各項(xiàng)職能能夠正常運(yùn)行的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。組織結(jié)構(gòu)與雙元能力之間有著密切的關(guān)系，采用扁平化組織結(jié)構(gòu)不但意味著減少管理層級(jí)、擴(kuò)大管理幅度、弱化官僚等級(jí)意識(shí)，還要求企業(yè)以信息化為基礎(chǔ)減少縱向分工和增加橫向協(xié)作，因而可以增強(qiáng)不同組織單元之間的協(xié)同意識(shí)與水平。[40]此外，扁平化組織結(jié)構(gòu)還有助于提升雙元能力中探索能力和利用能力之間的協(xié)調(diào)靈活性，確保兩者在同一位置、同一情境下共存。[41]對(duì)于線下品牌企業(yè)A 和線上品牌企業(yè)B 而言，其在全渠道轉(zhuǎn)型過程中均采用管理層級(jí)較少的運(yùn)營模式，其中，線上渠道采用以自建商城、官方旗艦店為主的直營管理模式，線下渠道則通過直營管理和類直營管理模式確保較少的管理層級(jí)和較高的組織靈活性，上述措施不但有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)全渠道轉(zhuǎn)型過程中不同渠道目標(biāo)和利益主體之間的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，還有助于實(shí)現(xiàn)不同營銷資源和數(shù)據(jù)信息之間的整合共享；對(duì)于線下平臺(tái)企業(yè)C和線上平臺(tái)企業(yè)D 而言，其在全渠道轉(zhuǎn)型過程中同樣采取較少管理層級(jí)的扁平化組織結(jié)構(gòu)，比如C 企業(yè)的“平臺(tái)共享+ 垂直協(xié)同”組織結(jié)構(gòu)、D 企業(yè)的“積木型”組織結(jié)構(gòu)，這一扁平化組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不但可以滿足線上線下不同渠道客戶的偏好和需求，還可以確保較高的管理效率和較快的應(yīng)變水平，在企業(yè)高階跨邊雙元能力獲取和培育過程中發(fā)揮重要的驅(qū)動(dòng)作用（案例證據(jù)如表3所示）?；谏鲜龇治?，得到如下命題：

P1：組織結(jié)構(gòu)扁平化對(duì)企業(yè)高階跨邊雙元能力的形成有積極作用

（2）技術(shù)投入。隨著新一代信息革命浪潮的到來，以大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、人工智能、區(qū)塊鏈為代表的新興技術(shù)正越來越多地滲透到各個(gè)行業(yè)領(lǐng)域，不但縮短了行業(yè)技術(shù)的生命周期、加快了新技術(shù)在不同地域空間的擴(kuò)散和外溢，還為企業(yè)更為高效地利用新知識(shí)、新工藝、新方法提供了便利。研究表明，技術(shù)投入與雙元能力之間有密切的關(guān)系，一方面，新技術(shù)的實(shí)施和應(yīng)用可以使企業(yè)降低作業(yè)成本、提高信息共享、突出增值活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)較高的流程柔性和流程效率；[42]另一方面，新技術(shù)的實(shí)施和應(yīng)用還能夠觸發(fā)組織的戰(zhàn)略性學(xué)習(xí)和業(yè)務(wù)性學(xué)習(xí)，營造跨部門溝通氛圍、處理部門之間的分歧、及時(shí)發(fā)現(xiàn)并糾正實(shí)施中的問題，從而促進(jìn)企業(yè)在投資、流程和績效等方面進(jìn)行雙元能力構(gòu)建。[43]對(duì)于線下品牌企業(yè)A 和線上品牌企業(yè)B 而言，其在全渠道轉(zhuǎn)型過程中均對(duì)相關(guān)技術(shù)進(jìn)行了重要投資，如利用RFID射頻識(shí)別技術(shù)追蹤顧客購物行為、整合IT系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)線上線下消費(fèi)信息的動(dòng)態(tài)互通共享、發(fā)揮TM運(yùn)輸管理系統(tǒng)與WMS倉儲(chǔ)系統(tǒng)的集成優(yōu)勢對(duì)貨物資源進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃、借助C2B反向定制提升供應(yīng)鏈的管控效率和柔性生產(chǎn)等，這些技術(shù)的廣泛采納和應(yīng)用在企業(yè)高階跨邊雙元能力獲取過程中發(fā)揮著重要的驅(qū)動(dòng)作用；對(duì)于線下平臺(tái)企業(yè)C 和線上平臺(tái)企業(yè)D 而言，其在高階跨邊雙元能力構(gòu)建方面所面臨的技術(shù)挑戰(zhàn)和要求更高，為此，C 企業(yè)構(gòu)建了基于數(shù)據(jù)云、金融云、物流云的三大技術(shù)支撐平臺(tái)。D 企業(yè)則形成了以宙斯、云鼎、云擎、云匯四大解決方案為核心的技術(shù)體系，同時(shí)，持續(xù)不斷的技術(shù)創(chuàng)新為企業(yè)全渠道轉(zhuǎn)型提供支撐和幫助（案例證據(jù)如表3所示）?；谏鲜龇治?，得到如下命題：

P2：技術(shù)高投入對(duì)企業(yè)高階跨邊雙元能力的形成有積極作用

（3）企業(yè)文化。企業(yè)的任何商業(yè)活動(dòng)都處在一個(gè)特定的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)之中，既包括企業(yè)對(duì)未來的暢想和對(duì)經(jīng)營理念的思考，也包括企業(yè)在長期發(fā)展過程中所形成的獨(dú)特業(yè)務(wù)流程和治理模式，隨著時(shí)間的推移，這一價(jià)值網(wǎng)絡(luò)將逐漸趨于穩(wěn)定并以文化的形式得以保存和延續(xù)。[44]企業(yè)文化與雙元能力之間有著密切的關(guān)系，研究表明，開放型的企業(yè)文化有助于組織內(nèi)部營造良好的溝通合作氛圍，鼓勵(lì)組織成員分享經(jīng)驗(yàn)、訣竅、構(gòu)想等隱性知識(shí)，[45]同時(shí)有助于打破現(xiàn)有的學(xué)習(xí)路徑及慣例，促進(jìn)組織對(duì)相關(guān)資源進(jìn)行整合和重構(gòu)，[46]因而在企業(yè)高階跨邊雙元能力獲取和培育過程中發(fā)揮著重要的作用。對(duì)于線下品牌企業(yè)A 和線上品牌企業(yè)B 而言，由于秉持開放的文化理念，因而在全渠道轉(zhuǎn)型過程中不但注重打造線上線下順暢的信息溝通渠道，營造開放共享的合作氛圍，還注重與顧客建立親密的聯(lián)系，通過創(chuàng)新粉絲文化和社群文化加快線上線下渠道的融合互通；對(duì)于線下平臺(tái)企業(yè)C 和線上平臺(tái)企業(yè)D 而言，其在全渠道轉(zhuǎn)型過程中同樣注重開放文化理念的引導(dǎo)和執(zhí)行，一方面充分發(fā)揮平臺(tái)優(yōu)勢，通過搭建面向商家的開放平臺(tái)，為線上線下不同消費(fèi)群體提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)；另一方面借助豐富的數(shù)據(jù)積累和領(lǐng)先的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)布局多元消費(fèi)場景、提供優(yōu)質(zhì)消費(fèi)內(nèi)容、打造智慧賦能體系，在實(shí)現(xiàn)線上線下資源有效整合和信息開放共享的同時(shí)，構(gòu)建企業(yè)、顧客、商家多方共贏的健康生態(tài)（案例證據(jù)如表3所示）?；谏鲜龇治?，得到如下命題：

P3：開放型企業(yè)文化對(duì)企業(yè)高階跨邊雙元能力的形成有積極作用

（4）高管行為。企業(yè)轉(zhuǎn)型不但意味著價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的重構(gòu)，還意味著組織權(quán)利的重新分配，因此能否獲得高層管理者的認(rèn)同和支持顯得尤為重要。一方面，來自高層管理者的認(rèn)同和支持可以形成統(tǒng)一的使命愿景和價(jià)值理念，釋放企業(yè)轉(zhuǎn)型的意愿和承諾，避免轉(zhuǎn)型變革過程中由于慣性依賴而導(dǎo)致的消極情緒和抵觸心理；[46]另一方面，來自高層管理者的認(rèn)同和支持還可以平衡轉(zhuǎn)型變革過程中的多重目標(biāo)矛盾，降低不同利益主體之間的沖突，使各個(gè)組織單元做到目標(biāo)相容和價(jià)值共創(chuàng)。[19,20]對(duì)于企業(yè)而言，實(shí)施全渠道轉(zhuǎn)型屬于重大戰(zhàn)略部署，這一轉(zhuǎn)型思路源自企業(yè)自上而下的頂層設(shè)計(jì)，因此無論是線下/線上企業(yè)還是品牌/平臺(tái)企業(yè)，其在轉(zhuǎn)型過程中均獲得了高層管理者的大力支持。比如，在線下品牌企業(yè)A 和線上品牌企業(yè)B 全渠道轉(zhuǎn)型過程中，高層管理者曾親自參與轉(zhuǎn)型方案的設(shè)計(jì)和討論，并且借助微信、微博、直播平臺(tái)等社交媒體與外界及時(shí)溝通轉(zhuǎn)型思考和心得，通過持續(xù)不斷的溝通反饋汲取經(jīng)驗(yàn)和靈感；而在線下平臺(tái)企業(yè)C 和線上平臺(tái)企業(yè)D 全渠道轉(zhuǎn)型過程中，高層管理者不但勇于承擔(dān)業(yè)績和利潤下滑的壓力和非議，還通過變更戰(zhàn)略規(guī)劃、調(diào)整管理架構(gòu)、重塑思維模式、推進(jìn)轉(zhuǎn)型試點(diǎn)等措施積極推進(jìn)全渠道戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。與此同時(shí)，為了強(qiáng)化責(zé)任落實(shí)，兩家企業(yè)還制定了部門高管對(duì)實(shí)施項(xiàng)目全權(quán)負(fù)責(zé)的問責(zé)機(jī)制，通過明確部門高管的具體職責(zé)分工，確保全渠道轉(zhuǎn)型工作的順利實(shí)施（案例證據(jù)如表3所示）。基于上述分析，得到如下命題：

P4：高層管理者的參與對(duì)企業(yè)高階跨邊雙元能力的形成有積極作用

（5）網(wǎng)絡(luò)關(guān)系。網(wǎng)絡(luò)關(guān)系是建立在不同利益主體之間的聯(lián)結(jié)關(guān)系，是企業(yè)進(jìn)行信息傳遞和資源獲取的有效途徑。研究表明，網(wǎng)絡(luò)關(guān)系與雙元能力之間有著密切的關(guān)系：一方面，在高度動(dòng)態(tài)和不確定的環(huán)境下，市場變化迅速、技術(shù)更迭加快，企業(yè)要想獲得可持續(xù)性的競爭優(yōu)勢必須積極尋找新的市場機(jī)會(huì)，而密切的網(wǎng)絡(luò)成員關(guān)系有助于信息和知識(shí)的共享，[33]能夠幫助企業(yè)及時(shí)識(shí)別潛在的獲利機(jī)會(huì)；另一方面，密切的網(wǎng)絡(luò)成員關(guān)系還有助于企業(yè)基于互補(bǔ)資源和異質(zhì)資源建立長期的合作伙伴關(guān)系，使得企業(yè)內(nèi)部資源相對(duì)不再稀缺，[38]為企業(yè)獲取雙元能力提供支撐和保障。對(duì)于線下品牌企業(yè)A 和線上品牌企業(yè)B 而言，由于缺少市場支配地位和多元競爭優(yōu)勢，因而在全渠道轉(zhuǎn)型過程中顯得較為被動(dòng)，對(duì)此，A 企業(yè)和B 企業(yè)不但基于已有慣例和經(jīng)驗(yàn)對(duì)內(nèi)外部資源進(jìn)行快速的整合和重構(gòu)，還與媒介平臺(tái)、電商平臺(tái)、技術(shù)平臺(tái)等開展合作，通過提升企業(yè)的數(shù)據(jù)使能能力和渠道整合能力，加快線上線下不同渠道資源的融匯貫通；線下平臺(tái)企業(yè)C 和線上平臺(tái)企業(yè)D 則充分發(fā)揮平臺(tái)優(yōu)勢和資源優(yōu)勢，為商家提供技術(shù)賦能、場景賦能和內(nèi)容賦能，在提升用戶體驗(yàn)和經(jīng)營效率的同時(shí)推進(jìn)線上線下一體化，此外，C 企業(yè)和D 企業(yè)還攜手合作伙伴共建可持續(xù)發(fā)展的生態(tài)系統(tǒng)，通過數(shù)據(jù)互通、場景聯(lián)動(dòng)、價(jià)值共享等措施實(shí)現(xiàn)消費(fèi)需求的精準(zhǔn)預(yù)測和購物場景的無縫切換，為顧客提供全渠道無差別購物體驗(yàn)（案例證據(jù)如表3所示）?；谏鲜龇治?，得到如下命題：

表3 案例證據(jù)

P5：網(wǎng)絡(luò)關(guān)系強(qiáng)聯(lián)結(jié)對(duì)企業(yè)高階跨邊雙元能力的形成有積極作用

五、結(jié)論與展望

1.研究結(jié)論

隨著全渠道時(shí)代的到來，企業(yè)正面臨著越來越多的挑戰(zhàn)，“轉(zhuǎn)型升級(jí)”成為企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展和競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。本文基于不同案例樣本，從雙元能力視角探討企業(yè)的全渠道轉(zhuǎn)型問題發(fā)現(xiàn)：（1）雙元能力對(duì)企業(yè)全渠道轉(zhuǎn)型的促進(jìn)作用主要體現(xiàn)在目標(biāo)相容、價(jià)值共創(chuàng)、資源整合、信息共享四個(gè)方面。其中，目標(biāo)相容旨在幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型目標(biāo)的相容性和一致性；價(jià)值共創(chuàng)旨在幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型過程中不同利益主體間的和諧共處；資源整合旨在幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型過程中內(nèi)外資源配置的最優(yōu)化；信息共享旨在幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型過程中不同部門、不同組織間的信息互通與共用。（2）雙元能力的形成和演變與企業(yè)不同轉(zhuǎn)型階段的要求相匹配，從單渠道到多渠道再到全渠道，企業(yè)雙元能力實(shí)現(xiàn)了由同邊雙元能力到低階跨邊雙元能力再到高階跨邊雙元能力的演變。此外，由于企業(yè)全渠道轉(zhuǎn)型既可以通過“單渠道—多渠道—全渠道”方式實(shí)現(xiàn)，也可以通過“單渠道—全渠道”方式實(shí)現(xiàn)，因而導(dǎo)致企業(yè)在雙元能力構(gòu)建方面呈現(xiàn)出漸進(jìn)式和激進(jìn)式兩條截然不同的路徑方案，這要求企業(yè)結(jié)合自身?xiàng)l件及資源狀況進(jìn)行合理的權(quán)衡取舍。（3）無論是線下/線上企業(yè)還是品牌/平臺(tái)企業(yè)，其高階跨邊雙元能力的形成均受組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)投入、企業(yè)文化、高管行為、網(wǎng)絡(luò)關(guān)系等因素影響（如圖3）所示。

圖3 雙元能力促進(jìn)企業(yè)全渠道轉(zhuǎn)型理論模型示意

2.理論貢獻(xiàn)與實(shí)踐啟發(fā)

本研究的理論貢獻(xiàn)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）情境關(guān)聯(lián)方面，受限于技術(shù)水平、消費(fèi)習(xí)慣、商業(yè)演變規(guī)律等，之前商業(yè)領(lǐng)域并未誕生真正的“全渠道”類型企業(yè)，這給學(xué)者們通過演繹邏輯和歸納邏輯進(jìn)行相關(guān)理論的構(gòu)建和完善帶來困難。[35]在這一特殊背景下，之前圍繞企業(yè)渠道轉(zhuǎn)型的研究多設(shè)定在多渠道情境下，但由于多渠道和全渠道在概念、機(jī)理、成因等方面存在較大差異，[2,5]因而導(dǎo)致相關(guān)研究結(jié)論在解釋很多新興現(xiàn)象方面存在扭曲和失真等問題。本研究不但與“全渠道”這一重要情境建立起緊密的關(guān)系，還針對(duì)不同類型企業(yè)的全渠道轉(zhuǎn)型問題進(jìn)行了深入探討，相關(guān)研究成果可以更好地匹配當(dāng)前商業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，同時(shí)對(duì)已有理論研究體系進(jìn)行豐富和完善。（2）理論整合方面，雙元能力理論和渠道轉(zhuǎn)型理論在多數(shù)文獻(xiàn)中分屬于不同領(lǐng)域，其中，雙元能力理論多見于組織與創(chuàng)新領(lǐng)域，渠道轉(zhuǎn)型理論則多見于營銷領(lǐng)域。這導(dǎo)致學(xué)者們在之前的研究中多將兩者作為獨(dú)立的研究版塊，雖然也有部分學(xué)者進(jìn)行過交叉研究嘗試，[34]但受限于種種條件，至今尚未在兩者之間建立起緊密聯(lián)系。本研究嘗試將上述理論結(jié)合起來，從雙元能力視角探討企業(yè)的全渠道轉(zhuǎn)型問題，所做的交叉研究嘗試不但能夠拓寬研究視野，還能夠?yàn)閷W(xué)者們的后續(xù)研究提供一定的參考和借鑒。（3）內(nèi)容深度方面，全渠道轉(zhuǎn)型會(huì)對(duì)企業(yè)的現(xiàn)有能力提出新的要求，[6]但是之前對(duì)于全渠道轉(zhuǎn)型過程中雙元能力的作用機(jī)理、演化規(guī)律等問題缺乏針對(duì)性討論，對(duì)于轉(zhuǎn)型過程中不同類型企業(yè)如何獲取高階跨邊雙元能力這一關(guān)鍵問題也缺少微觀解構(gòu)和系統(tǒng)研究。針對(duì)這一理論缺口，本研究首先對(duì)雙元能力促進(jìn)企業(yè)全渠道轉(zhuǎn)型的作用機(jī)理進(jìn)行分析，然后對(duì)轉(zhuǎn)型過程中雙元能力的演化規(guī)律及不同類型企業(yè)獲取高階跨邊雙元能力的關(guān)鍵因素進(jìn)行了深入探討，不但對(duì)“雙元能力如何促進(jìn)企業(yè)全渠道轉(zhuǎn)型”這一議題進(jìn)行了系統(tǒng)的解答，還構(gòu)建了一個(gè)基于“前置因素—雙元能力—全渠道轉(zhuǎn)型”的綜合性理論分析框架，為后續(xù)研究工作的順利開展奠定了良好的理論基礎(chǔ)。

本研究還具有一定的實(shí)踐啟發(fā)意義：一方面，隨著全渠道時(shí)代的到來，企業(yè)所處的競爭環(huán)境日益嚴(yán)峻，為了獲得更好的渠道績效并以此重構(gòu)企業(yè)競爭優(yōu)勢，無論是線下/線上企業(yè)還是品牌/平臺(tái)企業(yè)，都開始著手對(duì)原有的渠道體系進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)，而本文所構(gòu)建的轉(zhuǎn)型模型不但可以為處在轉(zhuǎn)型困境中的企業(yè)提供可行的解決方案，還有助于企業(yè)形成可持續(xù)性的競爭優(yōu)勢；另一方面，企業(yè)開展全渠道轉(zhuǎn)型過程中，不同轉(zhuǎn)型階段對(duì)企業(yè)雙元能力的要求也不盡相同，本文對(duì)于相關(guān)問題的梳理和剖析有助于企業(yè)把握重點(diǎn)、認(rèn)清矛盾，進(jìn)而制定更為適合的轉(zhuǎn)型策略。此外，組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)投入、企業(yè)文化、高管行為、網(wǎng)絡(luò)關(guān)系等影響因素的提出和發(fā)現(xiàn)，還有助于企業(yè)在全渠道轉(zhuǎn)型過程中及早獲取高階跨邊雙元能力，以此實(shí)現(xiàn)更好的轉(zhuǎn)型效果。

3.局限與展望

案例研究過程中，我們雖然在研究方法、樣本選取、數(shù)據(jù)處理等方面遵循了嚴(yán)格的規(guī)范，但案例研究所固有的局限性使相關(guān)結(jié)論只具有一定范圍的解釋力度，比如，針對(duì)雙元能力與企業(yè)全渠道轉(zhuǎn)型之間的關(guān)系，我們只能進(jìn)行邏輯推理，而無法進(jìn)行精準(zhǔn)的檢驗(yàn)；在企業(yè)高階跨邊雙元能力形成影響因素的探討過程中，我們也只能進(jìn)行相關(guān)命題的提煉，而無法對(duì)其影響程度進(jìn)行具體判定。因此，在今后的研究中，還需要借助定量研究對(duì)相關(guān)結(jié)論做更進(jìn)一步的檢驗(yàn)和加強(qiáng)。此外，本文研究雖然構(gòu)建了一個(gè)相對(duì)完整的理論框架，但考慮到企業(yè)全渠道轉(zhuǎn)型的長期性和持久性，需要針對(duì)轉(zhuǎn)型后期涌現(xiàn)出的各種新現(xiàn)象和新特征進(jìn)行持續(xù)跟蹤研究，通過開展系統(tǒng)性理論研究為處在轉(zhuǎn)型之中的中國企業(yè)提供更多經(jīng)驗(yàn)和借鑒。