馬永軍，楊 慧

(湖南工業(yè)大學(xué)經(jīng)濟(jì)與貿(mào)易學(xué)院，湖南株洲 412007)

一、引 言

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)發(fā)展往往“以快制勝”，快速發(fā)展不僅提高了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，而且對(duì)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新提出了更高的要求。有效的商業(yè)模式創(chuàng)新能夠明顯降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本，特別是當(dāng)核心市場(chǎng)戰(zhàn)略與企業(yè)商業(yè)模式高度匹配時(shí)，企業(yè)的績(jī)效表現(xiàn)更加優(yōu)越(Pati，2018)。[1]但作為一種高風(fēng)險(xiǎn)的創(chuàng)新行為，不合理的商業(yè)模式會(huì)影響到盈利與現(xiàn)金流，加大企業(yè)財(cái)務(wù)壓力與股價(jià)波動(dòng)。財(cái)務(wù)管理與商業(yè)模式在本質(zhì)上都是以創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)價(jià)值為基本目標(biāo)，因此，在創(chuàng)新設(shè)計(jì)過程中除了要考慮企業(yè)目標(biāo)，也要兼顧財(cái)務(wù)狀況與經(jīng)營(yíng)成果。

基于此，眾多學(xué)者就商業(yè)模式創(chuàng)新效果進(jìn)行了深入研究。如程愚等(2005)[2]首次提出了商業(yè)模式的概念后，通過對(duì)我國(guó)民營(yíng)企業(yè)深入研究發(fā)現(xiàn)，商業(yè)模式的改變可以對(duì)企業(yè)績(jī)效的提升有促進(jìn)作用。李東等(2010)[3]以我國(guó)55家有色金屬企業(yè)為研究對(duì)象，通過使用單因素方差分析法，發(fā)現(xiàn)當(dāng)商業(yè)模式不同時(shí)，對(duì)企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生的影響具有顯著差異。Chesbrough(2010)[4]發(fā)現(xiàn)行之有效的商業(yè)模式可以使企業(yè)取得高水平績(jī)效。Casadesus-Masanell(2013)[5]指出商業(yè)模式創(chuàng)新除了推動(dòng)企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的革新與拓展，還可以推動(dòng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)新的營(yíng)收增長(zhǎng)點(diǎn)，提升經(jīng)營(yíng)盈利能力。羅興武等(2017)[6]指出商業(yè)模式創(chuàng)新可以有效提升新企業(yè)績(jī)效與其合法性。喬晗等(2017)[7]首次采用財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)商業(yè)模式進(jìn)行量化研究,并發(fā)現(xiàn)銀行的商業(yè)模式對(duì)其長(zhǎng)短期績(jī)效產(chǎn)生不同影響。劉正陽(2019)[8]等學(xué)者通過對(duì)新能源企業(yè)商業(yè)模式與企業(yè)績(jī)效關(guān)系研究發(fā)現(xiàn)，商業(yè)模式中價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值傳遞、價(jià)值實(shí)現(xiàn)都對(duì)企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生正向影響。

不難發(fā)現(xiàn)，以往研究主要注重商業(yè)模式創(chuàng)新的盈利成果，缺乏顧客價(jià)值的考慮。商業(yè)模式的本質(zhì)是為顧客創(chuàng)造價(jià)值，從顧客價(jià)值角度研究商業(yè)模式創(chuàng)新的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)具有較強(qiáng)的理論價(jià)值和現(xiàn)實(shí)意義。

二、不同商業(yè)模式中的顧客價(jià)值與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析

商業(yè)模式作為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，被定義為一個(gè)將顧客價(jià)值主張、價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值獲取等活動(dòng)連接的組織架構(gòu)，其核心要素由顧客、價(jià)值和利潤(rùn)三方面構(gòu)成。朱明洋等(2020)[9]指出商業(yè)模式從顧客價(jià)值主張出發(fā)，通過整合企業(yè)內(nèi)外部資源開展價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值傳遞，可以實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值基礎(chǔ)上的企業(yè)價(jià)值，并以此邏輯循環(huán)往復(fù)。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)以顧客需求為首要考慮進(jìn)行設(shè)計(jì)，對(duì)顧客價(jià)值主張進(jìn)行有效回應(yīng)，以此為基礎(chǔ)構(gòu)建持續(xù)盈利的商業(yè)體系。同樣，缺失顧客價(jià)值體系的企業(yè)往往會(huì)影響到其績(jī)效要素，造成商品滯銷、顧客流失等問題，惡化企業(yè)績(jī)效，呈現(xiàn)低效甚至負(fù)增長(zhǎng)，導(dǎo)致財(cái)務(wù)危機(jī)。

通過商業(yè)模式創(chuàng)新以滿足顧客不斷變化的價(jià)值需求已成為時(shí)代的選擇。隨著互聯(lián)網(wǎng)與電子商務(wù)的迅猛發(fā)展，商業(yè)模式也從單一的店鋪模式變化到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的B2B、B2C、O2O與新零售等多種多樣的商業(yè)模式。不同的商業(yè)模式以不同的途徑實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值，為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)。其中，B2B是企業(yè)之間通過互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行數(shù)據(jù)交換、開展交易活動(dòng)的一種商業(yè)模式。這種模式通過網(wǎng)絡(luò)的快速反應(yīng)，將網(wǎng)站與客戶緊密相連。相比較于傳統(tǒng)實(shí)體企業(yè)，B2B平臺(tái)很大程度上縮短了空間距離并降低了獲客成本。作為一種仍舊較為傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)交易方式，企業(yè)不能直接接觸受眾個(gè)體，這會(huì)在一定程度上降低顧客價(jià)值感知，同時(shí)其網(wǎng)絡(luò)交易的安全性與物流成本的交易費(fèi)用都加深了企業(yè)財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，在客流狀態(tài)不理想時(shí)，會(huì)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)。B2C則是將群體面向個(gè)人，支付方式變得更加簡(jiǎn)單。直接面向消費(fèi)者使得企業(yè)目標(biāo)客戶更加廣泛，提高了顧客價(jià)值感知、增強(qiáng)了顧客價(jià)值傳遞。但受制于網(wǎng)絡(luò)交易，難以與顧客形成互動(dòng)、建立情感共鳴與長(zhǎng)久穩(wěn)定的交易。想要參與到“網(wǎng)購(gòu)盛宴”保持顧客價(jià)值的企業(yè)必然面臨著籌資運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與宣傳推廣成本，都會(huì)為其財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)帶來資金風(fēng)險(xiǎn)。智能設(shè)備廣泛應(yīng)用下催生了線上線下雙向互動(dòng)的O2O商業(yè)模式，通過APP等將互聯(lián)網(wǎng)與實(shí)體店面完美結(jié)合。O2O模式更多地從顧客角度進(jìn)行思考，很大程度上改善了顧客體驗(yàn)感的缺失，可以較為完整地實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值創(chuàng)造、顧客價(jià)值傳遞、顧客價(jià)值感知，也增強(qiáng)了雙方的資金安全性。區(qū)別于前兩者，O2O具有較強(qiáng)的地域性，更加注重本地顧客。而與線下商業(yè)相比，O2O依靠大數(shù)據(jù)，在攬客、留存各方面都更加具有優(yōu)勢(shì)。無論是與傳統(tǒng)電商還是實(shí)體經(jīng)濟(jì)相比，O2O模式都更加容易打開市場(chǎng)。但當(dāng)前的O2O企業(yè)往往把“免費(fèi)”或者“優(yōu)惠”作為賣點(diǎn)吸引顧客，希望此為顧客培養(yǎng)消費(fèi)習(xí)慣，并借助互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)口盲目擴(kuò)張，使得企業(yè)前期運(yùn)行成本巨大，反復(fù)依賴借貸、融資。在沒有高流量用戶池或用戶粘性低下的情況下，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)現(xiàn)金流斷流風(fēng)險(xiǎn)。

由此可見，顧客價(jià)值主張可以通過自身多元化特征，有效的融合社會(huì)、環(huán)境、財(cái)務(wù)等要素，引導(dǎo)企業(yè)形成獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，保障企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展(趙明輝，2019)。[10]

三、瑞幸咖啡商業(yè)模式創(chuàng)新中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析

(一)瑞幸咖啡的商業(yè)模式

瑞幸咖啡由神州優(yōu)車前COO錢治亞離職創(chuàng)辦，在2017年10月開設(shè)北京銀河SOHO店后，于2018年正式營(yíng)業(yè)。其主要的商業(yè)模式是O2O輔之新零售模式。最顯著的特征便是店面無收銀臺(tái)，100%使用線上APP銷售，線下實(shí)地取貨的銷售模式和前期的免費(fèi)營(yíng)銷模式。通過APP就將線下門店的營(yíng)銷、用戶、用戶管理、結(jié)賬等方面進(jìn)行了線上化。不同于傳統(tǒng)咖啡的銷售方式，瑞幸咖啡的商業(yè)模式創(chuàng)新不僅可以節(jié)約尋客成本，而且可以通過移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的社交紅利與APP補(bǔ)貼搶占市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)彎道超車。以數(shù)據(jù)為核心，通過線上線下協(xié)同銷售的方式了解客戶喜好，制定發(fā)展戰(zhàn)略，使得瑞幸咖啡初期發(fā)展迅猛。然而，后期過度依賴補(bǔ)貼政策引導(dǎo)消費(fèi)，致使其商業(yè)模式中的顧客價(jià)值出現(xiàn)漏洞。

(二)瑞幸咖啡商業(yè)模式創(chuàng)新中的顧客價(jià)值分析

在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與大數(shù)據(jù)快速發(fā)展的背景下，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。為在產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重的市場(chǎng)中獲得顧客資源，實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值創(chuàng)造、傳遞與感知，瑞幸咖啡采用“第一杯咖啡免費(fèi)”策略火速吸引消費(fèi)群體并輔之LBS技術(shù)定位開店實(shí)現(xiàn)了與顧客的價(jià)值傳遞，但其并未形成完善的基于顧客價(jià)值的商業(yè)模式，致使其顧客忠誠(chéng)度較低，為其財(cái)務(wù)造假埋下禍根。

1.顧客價(jià)值創(chuàng)造

顧客價(jià)值創(chuàng)造，簡(jiǎn)單說就是為客戶創(chuàng)造價(jià)值。通過提供差異化服務(wù)、強(qiáng)化顧客感知、協(xié)助顧客解決問題等方式開發(fā)價(jià)值機(jī)會(huì)。在當(dāng)前消費(fèi)環(huán)境下，想要尋求價(jià)值創(chuàng)造的藍(lán)海，必然要密切關(guān)注顧客需求。在互聯(lián)網(wǎng)背景下，邊際成本低與互聯(lián)互通的大數(shù)據(jù)分析等特質(zhì)，都導(dǎo)致了追求極致化、差異化，個(gè)性化產(chǎn)品大量涌現(xiàn)(楊德明和畢建琴，2019)。[11]同時(shí)，消費(fèi)升級(jí)也催生了顧客在追求高品質(zhì)的同時(shí)，也更加注重智能化與個(gè)性化，這些都倒逼企業(yè)“以人為本”不斷滿足顧客的個(gè)性化服務(wù)。

瑞幸咖啡之所以能在資本市場(chǎng)獲得青睞，主要原因在于其自詡采用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)模式，依靠大數(shù)據(jù)背景可以改變中國(guó)咖啡市場(chǎng)。這一模式本身在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是一個(gè)很大的優(yōu)勢(shì)，瑞幸咖啡完全可以利用后臺(tái)數(shù)據(jù)收集消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣與偏好，為需求定制與戰(zhàn)略調(diào)整提供數(shù)據(jù)支持。然而其卻通過顧客行為數(shù)據(jù)實(shí)施折扣定價(jià)，以留住顧客提高復(fù)購(gòu)率。失去運(yùn)用大數(shù)據(jù)提供個(gè)性化服務(wù)這一有效降低成本的方式，不僅使得瑞幸咖啡整體虧損運(yùn)營(yíng)，而且通過低價(jià)方式吸引的顧客忠誠(chéng)度都很低。相比于星巴克，雖然瑞幸咖啡在華門店數(shù)量更多，但星巴克獨(dú)具的品牌價(jià)值、品牌文化以及消費(fèi)者的認(rèn)可度與忠誠(chéng)度，瑞幸咖啡卻難以做到。同樣，帶有明顯星巴克風(fēng)格的水杯以及每年的限定款式都為其帶來了可觀收益。利用品牌推出這些花樣繁多、創(chuàng)意無限的周邊杯子增加了與消費(fèi)者的互動(dòng)、實(shí)現(xiàn)了顧客價(jià)值創(chuàng)造。李海艦等(2014)[12]指出，客戶已經(jīng)從需要才購(gòu)買轉(zhuǎn)化為因喜歡而購(gòu)買，因此，產(chǎn)品通過個(gè)性化使客戶感到驚喜與震撼，企業(yè)必須做到極致。而無論是瑞幸咖啡提出“無限場(chǎng)景”還是“大師咖啡”都表明其受眾比較泛化，品牌定位不夠聚焦。單一品牌想要覆蓋所有人群，必然會(huì)失去個(gè)性。加之快取店?duì)I銷模式存在的固有限制，使其沒有“空間”附加值，從而難以短時(shí)間做出吸引客群的品牌文化，難以積累自己的忠實(shí)客群。企業(yè)專有屬性的產(chǎn)品、服務(wù)和文化等其他具有附加值和增值服務(wù)的產(chǎn)品線的喪失使企業(yè)顧客忠誠(chéng)度降低、顧客價(jià)值創(chuàng)造缺失，經(jīng)營(yíng)只得依靠大量融資。長(zhǎng)期的虧損使得企業(yè)想要追求資本市場(chǎng)的短期效益，夸大企業(yè)估值獲得融資或進(jìn)行質(zhì)押套現(xiàn)，增大了財(cái)務(wù)造假的風(fēng)險(xiǎn)。

2.顧客價(jià)值傳遞

顧客價(jià)值傳遞是指企業(yè)通過營(yíng)銷方式將所創(chuàng)造的價(jià)值有效傳遞到顧客手中的方式。由于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代消費(fèi)市場(chǎng)信息極其過剩，實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值傳遞，首先要獲得顧客關(guān)注。因此，如何在眾多信息中獲得消費(fèi)者稀缺的注意力，成為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)制勝的關(guān)鍵(張新民和陳德球，2020)。[13]而“燒錢”便成為O2O企業(yè)的首要選擇。

作為典型O2O企業(yè)的瑞幸咖啡便基于互聯(lián)網(wǎng)注意力稀缺這一特性，依靠低價(jià)免費(fèi)、優(yōu)惠券與明星代言等形式為企業(yè)吸引大量關(guān)注，獲得客戶流量。在前期，瑞幸咖啡確實(shí)做到了顧客價(jià)值傳遞。但后續(xù)發(fā)展中，其他企業(yè)通過增加衍生收費(fèi)業(yè)務(wù)以保持用戶粘性。例如愛奇藝、騰訊等視頻播放軟件，通過購(gòu)買獨(dú)家播放權(quán)占據(jù)目標(biāo)用戶后，后期的持續(xù)觀看需要購(gòu)買會(huì)員才可享用。而瑞幸咖啡卻持續(xù)性使用高額補(bǔ)貼保持與客戶的聯(lián)系，基于CRM系統(tǒng)判斷用戶購(gòu)買頻率，當(dāng)購(gòu)買頻率降低時(shí)，便會(huì)投放品類折扣提升回購(gòu)。2017年至2019年一季度，瑞幸咖啡已投入9.396億人民幣作為營(yíng)銷費(fèi)用，還定期提供優(yōu)惠券，增加客戶群。

但這一行為效果并不理想，不僅導(dǎo)致顧客對(duì)于價(jià)格極度敏感，而且使得保持與顧客的價(jià)值傳遞付出了較高的成本。通過免費(fèi)方式吸引的客戶數(shù)量并不足夠穩(wěn)定。大多數(shù)消費(fèi)者購(gòu)買瑞幸咖啡并非出于好喝與喜愛，只是受到價(jià)格吸引以及想要用完消費(fèi)券的“占便宜”心理。從銷售數(shù)據(jù)可知，當(dāng)2019年第一季度單個(gè)現(xiàn)煮飲品價(jià)格從8.6元提高到9.2元時(shí)，單店的日均銷售量就從216杯下降到184杯?！把a(bǔ)貼式”營(yíng)銷降低了客戶粘性與其對(duì)品牌的忠誠(chéng)度?！捌脚_(tái)”充滿了沒有品牌忠誠(chéng)度的機(jī)會(huì)主義客戶，企業(yè)一旦停止補(bǔ)貼方式，便會(huì)中斷掉與顧客的價(jià)值傳遞。同時(shí)，長(zhǎng)期的免費(fèi)補(bǔ)貼加大了企業(yè)被替代風(fēng)險(xiǎn)。合理的投資回報(bào)率是保障一個(gè)商業(yè)行為可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)條件。企業(yè)無論采用哪種商業(yè)模式，其最終的目的還是為了盈利。不同于其他互聯(lián)網(wǎng)公司擁有大量核心無形資產(chǎn)，瑞幸咖啡的大量融資成本用在了開設(shè)店鋪與買二送一等并無實(shí)際意義的營(yíng)銷活動(dòng)上。用戶粘性的降低的除了對(duì)于價(jià)格的敏感，也表現(xiàn)在消費(fèi)者擁有的替代選擇增多上。如果市場(chǎng)上出現(xiàn)類似瑞幸咖啡的銷售模式，消費(fèi)者便會(huì)轉(zhuǎn)換其他品牌。顧客的流失將嚴(yán)重影響到公司估值，為滿足寄予厚望的投資者預(yù)期，沒有核心競(jìng)爭(zhēng)力卻要保持顧客價(jià)值有效傳遞的瑞幸咖啡，不得不粉飾財(cái)務(wù)報(bào)表。

3.顧客價(jià)值感知

顧客價(jià)值感知是顧客感知到的服務(wù)或產(chǎn)品的利益,與顧客在獲取服務(wù)或產(chǎn)品時(shí)所付出的成本之差,是顧客對(duì)服務(wù)或產(chǎn)品效用的主觀評(píng)價(jià)。O2O商業(yè)模式的設(shè)計(jì)增強(qiáng)了消費(fèi)者對(duì)消費(fèi)的多樣化需求，購(gòu)物體驗(yàn)與樂趣成為消費(fèi)者考慮的因素。認(rèn)識(shí)顧客價(jià)值感知的多面性，可使企業(yè)不進(jìn)行價(jià)格折扣也能提升顧客價(jià)值。

選擇咖啡飲品的原因主要集中在功能價(jià)值、情感價(jià)值、體驗(yàn)價(jià)值、社會(huì)價(jià)值四大方面。在功能價(jià)值方面，咖啡的硬性需求便是提神。功能需求較強(qiáng)時(shí)，瑞幸咖啡并不比速溶咖啡等飲品便利。但瑞幸咖啡高強(qiáng)度免費(fèi)與補(bǔ)貼策略刺激顧客進(jìn)行消費(fèi)，并不能清楚判斷顧客的消費(fèi)行為是出于需求還是補(bǔ)貼激勵(lì)。在情感價(jià)值與體驗(yàn)消費(fèi)上，咖啡愛好者往往對(duì)于品質(zhì)有較高要求，但從目前消費(fèi)者評(píng)價(jià)看出，瑞幸咖啡并不能真正滿足“咖啡發(fā)燒友”產(chǎn)生情感共鳴。同樣，其非咖啡類產(chǎn)品——“小鹿茶”，所用原料更多是混合成的濃縮漿料和果汁果醬，導(dǎo)致“小鹿茶”無論在飲品口感還是成品顏色上，都不如真正的3.0代茶產(chǎn)品。門店零食也是從零食供應(yīng)商直接購(gòu)進(jìn)的零食成品，品質(zhì)的缺陷與研發(fā)的缺失，都導(dǎo)致顧客的成本與獲取不成正比，也使得瑞幸咖啡毫無競(jìng)爭(zhēng)力可言。在社會(huì)價(jià)值方面，瑞幸咖啡反復(fù)的折扣銷售方式，為其帶來了低廉等形象，降低了顧客對(duì)于品牌的感知能力?？烊〉辍暗谌臻g”的缺失，使得它失去了社交屬性。會(huì)員制度的缺失，更加降低了消費(fèi)者對(duì)品牌的感知。熟客不會(huì)從更多的消費(fèi)中得到更大的折扣，而消費(fèi)較少的顧客卻得到了消費(fèi)券。這一商業(yè)模式很顯然傷害了他們。情感文化的喪失使得瑞幸咖啡喪失了吸引客群的品牌文化，很難積累自己的忠實(shí)客群。價(jià)值感知的缺失迫使瑞幸咖啡需要不斷的新客戶來彌補(bǔ)舊客戶的流失，而獲得新流量最快速的方法便是低價(jià)吸引，從而形成了用現(xiàn)金換流量的惡性循環(huán)，財(cái)務(wù)造假也就不足為奇了。

(三)瑞幸咖啡的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析

商業(yè)模式中顧客價(jià)值的缺失決定了瑞幸咖啡的模式存在根本缺陷。特別是后期為了占領(lǐng)市場(chǎng)赴美上市，瑞幸咖啡更是采取“燒錢換市場(chǎng)”的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，線下快速擴(kuò)張開辟門店，線上瘋狂補(bǔ)貼顧客刺激消費(fèi)，在不能持續(xù)獲得利潤(rùn)的情況下，崩潰成為必然。在經(jīng)歷五次大型融資后，瑞幸咖啡市場(chǎng)估值從10億美元翻至40億美元，但其背后的支出卻不容小覷。瑞幸咖啡用于市場(chǎng)、銷售與管理的費(fèi)用，從2017年的4838.60萬猛增至2018年的12.32億元，甚至在2019年前三季度就已經(jīng)達(dá)到20.82億元。

首先，在店鋪擴(kuò)張方面，瑞幸咖啡2017年商店租金155.9萬元，由于迅速擴(kuò)張門店，2018年商店租金達(dá)5.76億元，較上年增長(zhǎng)300多倍，2019年第一季度受到春節(jié)等影響也有2022.4萬元。而開店成本也同樣呈現(xiàn)指數(shù)上漲，在2017年度、2018年度與2019年第一季度分別支出了572.3萬元、9779.4萬與1108.5萬元。除去擴(kuò)張開店，瑞幸咖啡最大的開支依舊是用于滿足用戶補(bǔ)貼的各種銷售開支，2017年其銷售與市場(chǎng)擴(kuò)張費(fèi)用總投入2.54億元，占總運(yùn)營(yíng)成本的45%；2018年投入10.85億元，占該年運(yùn)營(yíng)成本的31%；2019年上半年投入55.82億元。在2017年6月16日(成立日期)至2017年12月31日、2018年12月31日和2019年3月31日這3個(gè)會(huì)計(jì)期間，他們分別支出了2550萬元人民幣、7.46億元人民幣和1.681億元人民幣的營(yíng)銷費(fèi)用。加之不斷補(bǔ)貼造成顧客對(duì)于價(jià)格的敏感，瑞幸咖啡獲客成本也并不理想。在2018季度與2019第一季度呈現(xiàn)0.5、2.4、3.1、6.5、4.3逐漸提升的趨勢(shì)(圖1)。

圖1 瑞幸咖啡獲客成本

其次，樂觀的企業(yè)發(fā)展與并不樂觀的財(cái)務(wù)支出之間的差異，必然為企業(yè)帶來風(fēng)險(xiǎn)。表現(xiàn)最為明顯的便是現(xiàn)金流。瑞幸咖啡沒有一個(gè)季度產(chǎn)生過正?，F(xiàn)金流(表1)，持續(xù)性的現(xiàn)金流出，減少了經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)所需的現(xiàn)金數(shù)額。高額的成本與幾乎沒有收益的商業(yè)模式，使得瑞幸咖啡的日常運(yùn)營(yíng)主要依靠外部融資。

表1 瑞幸咖啡現(xiàn)金流概況

再次，沒有大量消費(fèi)性顧客為企業(yè)提供運(yùn)營(yíng)所需的現(xiàn)金，在依靠融資經(jīng)營(yíng)的一年多時(shí)間里，瑞幸咖啡持續(xù)性虧損。每月將近1.3億的虧損額，平均每天虧損高達(dá)四百萬元，加之費(fèi)用的持續(xù)性走高，自成立之日起瑞幸咖啡虧損已達(dá)22.72億元。同樣不容樂觀的還有企業(yè)利潤(rùn)率(表2)。

表2 瑞幸咖啡企業(yè)利潤(rùn)率

在2019年一季度前，瑞幸咖啡的利潤(rùn)率一直呈現(xiàn)負(fù)運(yùn)營(yíng)狀態(tài)。2019第二、三季度在提價(jià)與擴(kuò)張門店的情況下，利潤(rùn)持續(xù)提高，并不符合價(jià)格—需求定律，已經(jīng)出現(xiàn)了明顯的財(cái)務(wù)造假跡象。2020年4月，公司自爆偽造了22億元人民幣的交易額，同時(shí)虛增了相關(guān)的費(fèi)用和成本，驗(yàn)證了其商業(yè)模式的不可持續(xù)性。

營(yíng)銷局限在粗爆的用戶增長(zhǎng)，在發(fā)展與預(yù)期不符時(shí)，只得通過網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的可操作性進(jìn)行虛增客戶數(shù)量與交易金額等財(cái)務(wù)造假行為維持企業(yè)運(yùn)營(yíng)與吸引投資者，形成資金—流量—資金的惡性循環(huán)。

四、結(jié)論與建議

(一)主要結(jié)論

瑞幸咖啡的財(cái)務(wù)困局來自于其商業(yè)模式的不可持續(xù)性。免費(fèi)與補(bǔ)貼手段只是搭建起企業(yè)與顧客的價(jià)值傳遞的方式，并未形成良性循環(huán)保障企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。顧客價(jià)值缺失下的商業(yè)模式必然影響長(zhǎng)遠(yuǎn)經(jīng)營(yíng)，而長(zhǎng)期的虧損會(huì)刺激經(jīng)營(yíng)者想要追求資本市場(chǎng)的短期效益，夸大企業(yè)估值獲得融資或進(jìn)行質(zhì)押套現(xiàn)，這都導(dǎo)致企業(yè)必然進(jìn)行財(cái)務(wù)造假。流量紅利時(shí)代的結(jié)束，使得獲客成本變得越來越高。相較于顧客數(shù)量，顧客留存與價(jià)值實(shí)則更應(yīng)受到重視。當(dāng)前大多數(shù)O2O企業(yè)并沒有可借鑒的成熟商業(yè)模式，因此，立足顧客價(jià)值、深入挖掘需求，在合理范圍內(nèi)設(shè)置財(cái)務(wù)需求彈性變得十分重要。

(二)對(duì)策建議

1.注重產(chǎn)品差異化，提升顧客價(jià)值創(chuàng)造

在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)思維下，企業(yè)若想在市場(chǎng)中占據(jù)一席之地，主要通過累積數(shù)量可觀的消費(fèi)者、培養(yǎng)消費(fèi)者的使用習(xí)慣、了解消費(fèi)者喜好并為其培養(yǎng)使用習(xí)慣等一系列方法。制定符合市場(chǎng)規(guī)律和消費(fèi)者心理需求的經(jīng)營(yíng)規(guī)則，深化品牌形象，將品牌價(jià)值和品牌形象真正傳遞給消費(fèi)者，與他們產(chǎn)生共鳴，贏得認(rèn)可，產(chǎn)生情感聯(lián)結(jié)，這樣才能建立長(zhǎng)期的友好互動(dòng)，從而產(chǎn)生穩(wěn)定的營(yíng)業(yè)收入，促使企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展。瑞幸咖啡應(yīng)該把握住其口味和形態(tài)的多樣化，加大研發(fā)和創(chuàng)新的力度，從而打造具有企業(yè)特點(diǎn)的大眾品牌。對(duì)于其他自有非飲品，如面包和零食，做出具有差異性和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，那么瑞幸咖啡就可以適當(dāng)提高價(jià)格或者降低這類產(chǎn)品的優(yōu)惠力度，從而實(shí)現(xiàn)新的盈利點(diǎn)，減輕補(bǔ)貼壓力。技術(shù)研發(fā)應(yīng)該為產(chǎn)品服務(wù)，為實(shí)體服務(wù)，才能夠?yàn)槠髽I(yè)的持續(xù)健康發(fā)展提供保障。

2.提升核心能力保障可持續(xù)價(jià)值傳遞

瑞幸咖啡若想要擺脫目前的市場(chǎng)困境，首先需要不斷提升核心產(chǎn)品的質(zhì)量，讓用戶從對(duì)產(chǎn)品的需求變成喜愛。根本上，產(chǎn)品質(zhì)量才是消費(fèi)者關(guān)注的重點(diǎn)，既然是主要的“專業(yè)咖啡清新風(fēng)格”，就必須在產(chǎn)品層面進(jìn)行很好的控制，比如在保證其新鮮度方面也許需要采用一些特殊的技術(shù)。產(chǎn)品本身源頭不佳，再便捷優(yōu)良的服務(wù)也只會(huì)使消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品棄如敝履，優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品才能保持用戶粘性。瑞幸咖啡大可利用互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的新技術(shù)優(yōu)勢(shì)，隨時(shí)追蹤監(jiān)控產(chǎn)品的來源，核實(shí)制造商以及產(chǎn)品的信息，避免不合格產(chǎn)品出現(xiàn)在市場(chǎng)中。同樣也應(yīng)當(dāng)添加增值業(yè)務(wù)保障充足的現(xiàn)金流用于企業(yè)運(yùn)營(yíng)。

3.精細(xì)營(yíng)銷提升價(jià)值感知

精細(xì)營(yíng)銷不是簡(jiǎn)單的商品品類調(diào)整，而是包括空間布局、業(yè)務(wù)流程、零供關(guān)系等多層次由外到內(nèi)的系統(tǒng)重塑。明確企業(yè)主要受眾群體，在店面選址上高度貼合潛在客戶所在地，門店功能上增添社交屬性，提升使用習(xí)慣性與品牌認(rèn)同感。產(chǎn)品設(shè)計(jì)要能激發(fā)顧客好奇心與消費(fèi)欲望，虛實(shí)互動(dòng)增強(qiáng)消費(fèi)欲望。運(yùn)用品牌知名度與資本優(yōu)勢(shì)加速占領(lǐng)空白市場(chǎng)，以獲得更多目標(biāo)客戶，保障充足的用戶流量。加強(qiáng)對(duì)企業(yè)員工專業(yè)能力與服務(wù)態(tài)度提高的培養(yǎng)，形成標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，使得消費(fèi)者在不同地區(qū)與店面享受同樣優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，提升品牌形象，產(chǎn)生情感共鳴。