魏倩文

摘 要：混合所有制改革是我國新時代國有企業(yè)改革的突破口和亮點，對于國有企業(yè)在優(yōu)化資源配置、完善市場化機制、強化內(nèi)部監(jiān)督體系等方面將產(chǎn)生深刻影響。隨著我國國有企業(yè)混合所有制改革相關(guān)政策體系逐步完善，當(dāng)前國企混合所有制改革已從單純的資本混改跨越到以股權(quán)多元化為契機和切入點的機制與體制改革，以搞活企業(yè)體制機制作為新階段的重要目標(biāo)。目前，國有企業(yè)混合所有制改革仍面臨一些問題，影響混改落地及改革成效。通過分析國有企業(yè)混合所有制改革面臨的主要問題，探究其解決路徑，提出混改工作流程建議與指引，以期進一步增強國有企業(yè)混合所有制改革的成效。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè);混合所有制;實施路徑;解決方案

中圖分類號：F276.1 ? ? ? ?文獻標(biāo)志碼：A ? ? ?文章編號：1673-291X（2021）19-0013-03

引言

國有企業(yè)混合所有制改革是指在國有控股的企業(yè)中加入非官方資本，引入多方持股參與市場競爭，增強國企的活力，但仍以國家控股為主導(dǎo)。國企混合所有制改革有助于激活企業(yè)體制機制，實現(xiàn)企業(yè)自主經(jīng)營及對市場化業(yè)務(wù)的快速響應(yīng)，實現(xiàn)去行政化管理。同時，混改的增資擴股可以為國企帶來新鮮血液，優(yōu)化企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)，有利于國有資產(chǎn)的保值增值;國企改革通過引入優(yōu)質(zhì)資源，補齊了主業(yè)短板，提升了企業(yè)經(jīng)營效益，促進了產(chǎn)業(yè)的升級轉(zhuǎn)型。然而，大多數(shù)國企在改革過程中會面臨很多問題，如對相關(guān)政策的理解不足，缺乏混合所有制改革的實操經(jīng)驗，企業(yè)中的內(nèi)部管理層也難以達成共識;在混合所有制的實施階段缺乏統(tǒng)籌的計劃，協(xié)調(diào)起來較困難，耗時較長且成本較高。因此，制定并落實混合所有制改革的具體計劃，并針對其存在的問題提出解決路徑在改革的進程中至關(guān)重要。

一、國企混合所有制改革的背景及相關(guān)國家政策

黨中央、國務(wù)院多次明確提出“積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟”，“混合所有制是國企改革的重要突破口”，為新一輪國企改革部署定調(diào)。國家先后推出多批混改試點，涵蓋中央、地方國企及雙百企業(yè)，覆蓋電力、石油、天然氣、鐵路、民航、電信、軍工等七大重要領(lǐng)域，均取得較顯著的成效。2019年底，國務(wù)院國企改革領(lǐng)導(dǎo)小組進一步明確指出，“需盡快制定國企改革三年行動方案，為混改等關(guān)鍵改革領(lǐng)域定下明確舉措以及量化目標(biāo)。”該方案的出臺也標(biāo)志著我國國企改革進入關(guān)鍵歷史階段，2020—2022年中央及地方國企混改將全面推開，進入狠抓落實的攻堅階段。

圖1顯示，2018年，全年共有196家國有企業(yè)通過北交所完成混改，共計引入社會資本450.22億元。國企混改力度加大，深度不斷增強，全年通過北交所讓渡50%以上股權(quán)的混改企業(yè)達到45家，同比增長36.36%。由此可見，中央和地方國有企業(yè)推進混改的力度不斷加大，發(fā)展迅速。

黨中央、國務(wù)院下發(fā)的《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》，為國有企業(yè)混合所有制改革提供了明確的政策依據(jù)。首先，要提高國有資本配置和運行效率，實現(xiàn)各種所有制資本取長補短、共同發(fā)展;其次，引入非國有資本參與國有企業(yè)改革，吸收外資參與國有企業(yè)混合所有制改革，同時也要推廣政府和社會資本合作模式;在改革中，探索實行混合所有制企業(yè)員工持股，在引入戰(zhàn)略投資者的同時實行管理層和核心骨干持股，形成利益共同體，促進優(yōu)化企業(yè)管理體制及創(chuàng)新能力的提升，實現(xiàn)員工隊伍和日常生產(chǎn)經(jīng)營的穩(wěn)定。而核心骨干員工的工作積極性提升，戰(zhàn)略思維和責(zé)任心大大增強，工作效率、管理意識和學(xué)習(xí)主動性不斷提升，充分激活企業(yè)內(nèi)生動力。在引入戰(zhàn)略投資者方面，要爭取引進具有強互補性的、能夠給國有企業(yè)帶來增量價值的戰(zhàn)略投資者，要選擇愿景和目標(biāo)一致、志同道合的投資者;投資者應(yīng)當(dāng)有相對長期的持股計劃，戰(zhàn)略投資者可通過雙方認(rèn)可的混改項目，在共同合作的基礎(chǔ)上分享利益，實現(xiàn)互利雙贏。

此外，國家鼓勵央企與互聯(lián)網(wǎng)公司深化務(wù)實合作、推動數(shù)字經(jīng)濟與實體經(jīng)濟融合創(chuàng)新?！把肫?互聯(lián)網(wǎng)”也逐漸成為國企混改模式之一，此模式對央企和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是互利共贏的，借助互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢和創(chuàng)新能力，國有企業(yè)可以加快實現(xiàn)從“工業(yè)革命”到“信息化革命”的產(chǎn)業(yè)升級;而互聯(lián)網(wǎng)公司則可以撬動龐大的央企資本，進入新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，更好地發(fā)揮其技術(shù)優(yōu)勢和創(chuàng)新能力。

二、當(dāng)前國企開展混合所有制改革普遍存在的問題

隨著社會和經(jīng)濟的不斷發(fā)展，國有企業(yè)逐漸由傳統(tǒng)行業(yè)向新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展，工作類型也更加多元化，經(jīng)濟構(gòu)成更加復(fù)雜。但從實際執(zhí)行的力度和效果上看，各地發(fā)展不均衡，與政府和市場預(yù)期差距較大，改革遇到了各種的阻力和困難。由此可見，當(dāng)前在混改過程中存在的各方面問題仍不容忽視。

首先，很多國企在業(yè)務(wù)、資源等方面嚴(yán)重依賴國企大股東，無法擺脫大股東的職能管控，其他資本多為財務(wù)投資者，引入的股東沒有帶來更多資源，也不積極參與公司治理與運營。其次，企業(yè)內(nèi)部管理體系不夠完善，公司仍習(xí)慣通過職能條線進行管控，逐級統(tǒng)籌下達經(jīng)營指標(biāo)及各項任務(wù)，投融資及資金使用均需層層報批，混改企業(yè)沒有自主經(jīng)營權(quán)，難以推動業(yè)務(wù)和市場拓展。此外，集團公司對混改后企業(yè)的管控模式定位模糊，治理機制不規(guī)范;混改的事前事中的監(jiān)督不足，對重大風(fēng)險的管控較弱，都會成為導(dǎo)致混改失敗的原因。由此可見，為促進混合所有制改革的平穩(wěn)推進，解決其存在的問題，須對改革中遇到的難點和障礙進行分析和破解;構(gòu)建全面完善的財務(wù)管理制度，針對其存在的問題規(guī)劃實施路徑并提出相關(guān)問題解決方案，以加快改革的進程并提高改革的效能。

三、國有企業(yè)混合所有制改革的實施路徑及相關(guān)問題的解決方案

國有企業(yè)混合所有制改革的實施路徑應(yīng)注重頂層設(shè)計，根據(jù)企業(yè)發(fā)展方向，立足企業(yè)改革需要，做好可行性研究，制定合適的方案;在此基礎(chǔ)上，明確混改策略，開展改革風(fēng)險評估并提出防范措施，全盤策劃改革組織保障和進度安排等內(nèi)容。同時，要完善改革方案，按照法律及公司章程規(guī)定及按照國有企業(yè)“三重一大”決策機制，履行內(nèi)部決策程序;涉及職工安置的，職工安置方案應(yīng)當(dāng)經(jīng)職工代表大會或職工大會審議通過，并根據(jù)監(jiān)管部門的審批要求上報相應(yīng)的監(jiān)管機構(gòu)審議通過。后續(xù)運行時，要完善混改后企業(yè)治理架構(gòu)的設(shè)置，優(yōu)化企業(yè)發(fā)展規(guī)劃及資源配置，建立權(quán)責(zé)明晰的管控機制，健全市場化運營及制度體系。針對混合所有制改革普遍存在的問題，須審慎選擇混改范圍和層級，國企混改應(yīng)明確適合引入非國有資本的國有企業(yè)類型和范圍。首先，根據(jù)國家對商業(yè)一類、商業(yè)二類和公益類企業(yè)的不同混改政策要求，按照不同的混改路徑、方式方法和股權(quán)結(jié)構(gòu)的要求進行推進;明確設(shè)置混改正面和負(fù)面清單，鼓勵市場化經(jīng)營業(yè)務(wù)和新興業(yè)務(wù)積極開展混改。其次，要在改革中注重分層，優(yōu)先以研發(fā)創(chuàng)新、生產(chǎn)服務(wù)等實體企業(yè)為重點，引導(dǎo)在子公司和集團層面有序推進混合所有制改革。此外，還要優(yōu)化治理主體權(quán)責(zé)界面及履職考核機制，優(yōu)化董事會及其支持機構(gòu)運作模式，研究實施經(jīng)理人契約任期制管理或職業(yè)經(jīng)理人制度，推動企業(yè)分類分層授放權(quán)模式運作。