何澗石

不斷擴張的本土新經(jīng)濟巨頭

截至2021年7月8日，盡管股價自其今年的高點已下跌了約40%，本地生活O2O巨頭美團(tuán)在港股市場的市值仍高達(dá)1.64萬億港元，在中國的互聯(lián)網(wǎng)上市公司中，市值上僅次于騰訊和阿里巴巴。

表1 美團(tuán)2020年收入構(gòu)成

表 2 美團(tuán)的業(yè)務(wù)矩陣

根據(jù)最新的美團(tuán)年報，2013年成立的餐飲外賣業(yè)務(wù)占據(jù)了美團(tuán)超過一半的營收，為美團(tuán)營收中占比最高的部分，已是近年來美團(tuán)的營收支柱。但在利潤率上，在2015年與大眾點評合并后而來的美團(tuán)到店、酒旅業(yè)務(wù)才是美團(tuán)真正賺錢的業(yè)務(wù)。美團(tuán)的營收中，超過一半的收入來自美團(tuán)作為平臺方進(jìn)行的外賣訂單抽傭（類似于中介費），另一大主要收入來源是商家支付給平臺的營銷費用。新業(yè)務(wù)及其他的收入則包括美團(tuán)單車、美團(tuán)買菜和美團(tuán)充電等自營業(yè)務(wù)，以及美團(tuán)優(yōu)選、美團(tuán)打車、美團(tuán)閃購、美團(tuán)快驢等（表1）。

值得注意的是，美團(tuán)2020年第四季度凈利潤由盈轉(zhuǎn)虧，虧損來自對新業(yè)務(wù)的投入如社區(qū)團(tuán)購、社區(qū)電商等。而根據(jù)美團(tuán)的2021年一季度財報：盡管單季度新增5 900多萬活躍買家創(chuàng)造了美團(tuán)的歷史紀(jì)錄，讓美團(tuán)一個季度就基本完成了去年一整年的用戶增量，然而單季度新業(yè)務(wù)虧損80億元，盈利還有待時日。

可以看出，美團(tuán)在社區(qū)團(tuán)購等新業(yè)務(wù)的運營上，模式和此前的外賣、酒旅有一定的相似，先是根據(jù)數(shù)據(jù)積累，選定特定地域，利用流量優(yōu)勢，快速推廣，燒錢擴容市場，改造供給端，輸出管理能力，解決企業(yè)供需聚合的難點，補貼消費者，讓商戶和消費者對美團(tuán)平臺產(chǎn)生依賴，搶占主要市場份額后再將部分成本轉(zhuǎn)移給商戶和消費者，在平臺規(guī)模效應(yīng)和效率驅(qū)動下實現(xiàn)盈利（表2），最終實現(xiàn)“飛輪效應(yīng)”。

表3 美團(tuán)管理團(tuán)隊資料

互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)文化和高效組織運營

美團(tuán)網(wǎng)于 2010 年由王興、穆榮均、王慧文等人創(chuàng)立，以創(chuàng)始人王興為核心。三人曾是清華大學(xué)時期的同學(xué)及校友，至今也是美團(tuán)最為主要的三位高管。在創(chuàng)立美團(tuán)之前，幾人曾聯(lián)合創(chuàng)辦過“多多友”“校內(nèi)網(wǎng)”“飯否網(wǎng)”“海內(nèi)網(wǎng)”等互聯(lián)網(wǎng)社交網(wǎng)站（表3）。幾輪創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷讓創(chuàng)始團(tuán)隊具備了對互聯(lián)網(wǎng)的敏銳洞察能力及豐富的運維經(jīng)驗。王興團(tuán)隊注重效率和“三高三低”——高質(zhì)量、高效率、高科技，低成本、低價格、低毛利。

表4 美團(tuán)的業(yè)務(wù)變遷

組織架構(gòu)與管理方法是美團(tuán)團(tuán)隊“效率”的制度保障

作為O2O公司，以王興為核心的創(chuàng)始團(tuán)隊的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷以線上創(chuàng)業(yè)為主，并沒有管理大規(guī)模線下團(tuán)隊的經(jīng)驗，而線下業(yè)務(wù)需要美團(tuán)具備強大的組織能力。阿里巴巴銷售元老干嘉偉2011年11月加入美團(tuán)后，幫助美團(tuán)搭設(shè)了組織管理體系和地推營銷體系，并沿用至今。

干嘉偉為美團(tuán)的線下團(tuán)隊制定了可量化、可衡量、可追溯、可控制的運營管理體系，例如在業(yè)務(wù)管理上廣泛采用標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程SOP模式進(jìn)行管理，將原來一個整體的銷售過程拆分成ABCD四個步驟，通過對過程的管控來實現(xiàn)對結(jié)果E的管控；同時改進(jìn)激勵制度體系，讓員工激勵與公司目標(biāo)高度掛鉤，員工對業(yè)務(wù)流程具備較強的掌握能力。

干嘉偉注重“借假修真”層面的團(tuán)隊管理與建設(shè)，即以數(shù)據(jù)、指標(biāo)、結(jié)果為“假”，而以人才和組織的發(fā)展和提升為“真”，形成整個組織中成員行為方式和思想的一致性，這樣即使在干嘉偉于2016年離職后，這套組織管理體系和地推營銷體系仍延續(xù)至今，團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力也未受影響。在人才儲備上，美團(tuán)在基層儲備優(yōu)秀的BD作為城市經(jīng)理的候選人，優(yōu)秀的城市經(jīng)理為區(qū)域經(jīng)理的候選人；在高層啟動“領(lǐng)導(dǎo)梯隊培養(yǎng)計劃”，進(jìn)行輪崗鍛煉、繼任計劃、人才盤點等工作，建立起從基層到高層完備的人才梯隊。

組織結(jié)構(gòu)變遷服務(wù)于戰(zhàn)略演進(jìn)

從2010年3月上線以來，美團(tuán)經(jīng)歷了多輪進(jìn)化，組織結(jié)構(gòu)根據(jù)O2O業(yè)務(wù)變革不斷拓展（表4）。美團(tuán)為新業(yè)務(wù)而成立獨立部門時，會迅速進(jìn)行架構(gòu)調(diào)整，建立獨立事業(yè)部，并指定一名創(chuàng)始團(tuán)隊成員作為事業(yè)部直接負(fù)責(zé)人，確保整體文化和思路在新業(yè)務(wù)推進(jìn)過程中的堅守，其中王慧文和陳亮就多次擔(dān)任此類角色。以創(chuàng)始團(tuán)隊內(nèi)部成員作為新業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人，待到成熟后轉(zhuǎn)交其他高管，是美團(tuán)一貫的組織人事安排風(fēng)格，這使得公司一貫的“效率”文化能夠良好傳承，在開辟新業(yè)務(wù)時發(fā)揮作用。

2015年，騰訊入股美團(tuán)，美團(tuán)與大眾點評合并組成“新美大”之后，充分發(fā)揮了經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)，美團(tuán)初期的主要業(yè)務(wù)團(tuán)購逐漸淡出，真正擺脫了早期“中國版Groupon”的定位，開始轉(zhuǎn)型成為“互聯(lián)網(wǎng)+”新經(jīng)濟平臺。業(yè)務(wù)架構(gòu)確立為三大事業(yè)群：（1）外賣配送；（2）酒店旅游；（3）到店事業(yè)群，奠定了美團(tuán)到目前為止最為核心的業(yè)務(wù)（圖1）。

圖 1 “新美大”時期美團(tuán)業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)

圖2 美團(tuán)高速擴張期業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)

圖3 推出出行業(yè)務(wù)后，美團(tuán)的業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)

2016年，美團(tuán)收購了全牌照支付公司錢袋寶，布局了數(shù)字金融和網(wǎng)絡(luò)支付業(yè)務(wù)，落實了O2O 商業(yè)閉環(huán)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，為業(yè)務(wù)生態(tài)的建設(shè)奠定了金融中臺基礎(chǔ)。同年，美團(tuán)設(shè)立了全球首家人才培養(yǎng)平臺“互聯(lián)網(wǎng)+大學(xué)”（IPU），統(tǒng)籌推進(jìn)美團(tuán)企業(yè)內(nèi)部人才培養(yǎng)工作。

2017年起，O2O業(yè)務(wù)大幅擴張，三大事業(yè)群重新整合（圖2）。

在2017年推出美團(tuán)打車后，成立了出行事業(yè)部，并隨后完成了對摩拜單車的收購，進(jìn)一步豐富了美團(tuán)的消費者數(shù)據(jù)采集渠道和流量轉(zhuǎn)化渠道，隨后美團(tuán)對業(yè)務(wù)架構(gòu)進(jìn)行了進(jìn)一步整合，將原先的美團(tuán)平臺和大眾點評平臺進(jìn)行了整合（圖 3）。

2018 年 10 月 30 日，公司在完成港交所上市后，按照 “Food + Platform”戰(zhàn)略對組織架構(gòu)進(jìn)行了升級。此后陸續(xù)進(jìn)行了幾次業(yè)務(wù)單元的優(yōu)化，但基本組織框架在 2018 年調(diào)整后得到沿用。

圖 4 “Food + Platform”下美團(tuán)的業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)

隨著不斷開拓新業(yè)務(wù)，美團(tuán)將業(yè)務(wù)平臺化整合，公司的組織架構(gòu)服務(wù)于戰(zhàn)略方向，核心業(yè)務(wù)集中在到店事業(yè)群和到家事業(yè)群兩大事業(yè)群，再通過美團(tuán)平臺和智慧交通平臺提高本地業(yè)務(wù)的協(xié)同和效率。美團(tuán)以“吃”為核心，打造從食材供應(yīng)、IT系統(tǒng)到配送及營銷的餐飲服務(wù)鏈，著重打造快驢、美團(tuán)買菜、美團(tuán)優(yōu)選等各類餐飲服務(wù)鏈產(chǎn)品，同時其他業(yè)務(wù)線予以輔助（圖4）。

2017 年，王興就已經(jīng)認(rèn)識到，to B 是未來的機會，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟上半場的流量紅利期已經(jīng)結(jié)束，下半場的方向是圍繞供應(yīng)鏈和to B 行業(yè)的創(chuàng)新，以效率提升、成本降低為方法讓整個中國產(chǎn)業(yè)的供給側(cè)實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)據(jù)化，最終回到持續(xù)增長的道路上。

從美團(tuán)的組織架構(gòu)變化中，可以發(fā)現(xiàn)美團(tuán)的原來按業(yè)務(wù)劃分為主的事業(yè)群改為按場景劃分，以增加不同業(yè)務(wù)相同場景間的協(xié)同，便于業(yè)務(wù)的垂直深耕。用戶平臺將用戶流量上升為公司層面整體去經(jīng)營和管理。用戶平臺是美團(tuán)生態(tài)的入口，平臺接入流量，再導(dǎo)入流量到以“吃”為核心的事業(yè)部和事業(yè)群，建設(shè)成生活服務(wù)業(yè)從需求側(cè)到供給側(cè)的多層次科技服務(wù)平臺。

2015～2019年美團(tuán)的高速增長主要來自業(yè)務(wù)在各個城市的擴張、在線營銷的優(yōu)化和升級、配送網(wǎng)絡(luò)的完善。如今已步入成熟期的美團(tuán)，重點發(fā)展空間在于發(fā)揮數(shù)據(jù)優(yōu)勢，擴大生態(tài)系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，如賦能生態(tài)內(nèi)的中小商戶，激發(fā)不同業(yè)務(wù)部門間的協(xié)同效應(yīng)。在2017年，王興就已經(jīng)認(rèn)識到，to B是未來的機會，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟上半場的流量紅利期已經(jīng)結(jié)束，下半場的方向是圍繞供應(yīng)鏈和to B行業(yè)的創(chuàng)新，以效率提升、成本降低為方法讓整個中國產(chǎn)業(yè)的供給側(cè)實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)據(jù)化，最終回到持續(xù)增長的道路上。

尋找新的增長曲線：重注零售業(yè)務(wù)

2015年之后，美團(tuán)的年度營收從40.19億元一路飆升至2020年的1 147.95億元，年均復(fù)合增長率達(dá)到了95.5%，這背后是美團(tuán)在獲得融資、擴張業(yè)務(wù)的同時，組織和戰(zhàn)略的持續(xù)進(jìn)化。但同時值得注意的是，美團(tuán)的營收增速呈逐年下滑趨勢，在2020年已下降至20%以下（圖5）。這樣的營收增速并不符合資本市場賦予美團(tuán)的高增長期望。

成立至今，美團(tuán)經(jīng)過市場驅(qū)動發(fā)展和領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動發(fā)展的階段，步入了創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展的第三階段。美團(tuán)持續(xù)擴張新業(yè)務(wù)的出發(fā)點主要有兩點：一是深度綁定平臺用戶和商家，打造生態(tài)閉環(huán)，增加用戶黏性加固流量和資源壁壘；二是推動業(yè)務(wù)協(xié)同，增加收入變現(xiàn)渠道，進(jìn)一步攤薄基礎(chǔ)設(shè)施成本，為未來盈利增長提供更加豐富的空間。

美團(tuán)的業(yè)務(wù)擴張一直以來都是圍繞“本地生活服務(wù)”這一核心，聚焦消費者使用頻次高、美團(tuán)獲客成本低、且能幫助美團(tuán)獲取大量流量的業(yè)務(wù)，這為美團(tuán)建立本地生活數(shù)字經(jīng)濟大平臺奠定了基礎(chǔ)。未來隨著DAU的提高，美團(tuán)預(yù)計還將以美團(tuán)App中心，將美團(tuán)App作為美團(tuán)平臺的流量聚合入口，增加使用場景，繼續(xù)開發(fā)融合新業(yè)務(wù)，繼續(xù)做大現(xiàn)有業(yè)務(wù)規(guī)模，提高現(xiàn)有的用戶使用頻次。除此之外，作為數(shù)字經(jīng)濟平臺，美團(tuán)的另一大戰(zhàn)略目標(biāo)或商業(yè)愿景是賦能產(chǎn)業(yè)鏈，為平臺上的商戶提供數(shù)字化解決方案，利用自身在下游的積累、對行業(yè)的理解和自身的技術(shù)優(yōu)勢帶動上游供給側(cè)改革，從而達(dá)到提升產(chǎn)業(yè)鏈價值并增強自身壁壘的目的。

依賴于傳統(tǒng)核心業(yè)務(wù)，不可避免地會迎來用戶增幅下滑，加上單純的餐飲外賣業(yè)務(wù)利潤率低，競爭激烈。讓美團(tuán)投入于尋找新的增長曲線。在社區(qū)團(tuán)購和電商上，作為中國最大的外賣配送平臺，美團(tuán)借助自身成熟的基礎(chǔ)設(shè)施、充足的商家資源，以及配送渠道優(yōu)勢，推出了美團(tuán)買菜、美團(tuán)優(yōu)選、閃購等新業(yè)務(wù)（表5），以更進(jìn)一步釋放美團(tuán)作為平臺的規(guī)模效應(yīng)，新業(yè)務(wù)目前還在前期的“燒錢”投入和補貼當(dāng)中，這也反映在2020年第四季報的凈虧損當(dāng)中。

在新業(yè)務(wù)上，美團(tuán)寄希望于過去十年在O2O市場積累的成功組織經(jīng)驗和高執(zhí)行力，以及與美團(tuán)外賣配送網(wǎng)絡(luò)的協(xié)同效應(yīng)，圍繞“食品+平臺”的整體戰(zhàn)略，以電商模式滿足用戶的日常高頻生活消費需求，實現(xiàn)“萬物皆可到家”的系統(tǒng)閉環(huán)，讓美團(tuán)真正成為本地電商的“一站式”解決方案。

圖5 美團(tuán)營收自2015年以來的高速增長

對于新興業(yè)務(wù)，王興在財報電話會上稱電商零售是巨大的機遇，一旦基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)完畢，就有機會觸及海量的用戶群體。而一旦有了新的基礎(chǔ)設(shè)施，也將有機會創(chuàng)建全新的價值鏈，這也將會為整個社會帶來新的價值，電商零售是一個能觸及最后一批電商增量用戶（下沉市場數(shù)億用戶）的機會，所以必須對美團(tuán)優(yōu)選等零售業(yè)務(wù)加碼投入。2021年6月，據(jù)媒體報道，美團(tuán)計劃在2021年新招6萬人。這6萬人主要是物流、地推等基礎(chǔ)崗位所需，服務(wù)于社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)美團(tuán)優(yōu)選和B2B餐飲供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)快驢。而這之前美團(tuán)員工近幾年數(shù)量一直穩(wěn)定在5萬人左右，如此大規(guī)模的擴張反映出的是美團(tuán)對于零售業(yè)務(wù)的巨大期望。

表5 美團(tuán)的新戰(zhàn)場

美團(tuán)生態(tài)未來的優(yōu)化空間

本地生活消費戰(zhàn)場競爭激烈，盡管美團(tuán)在本地生活服務(wù)領(lǐng)域已建立起了龍頭地位，美團(tuán)的幾乎每個細(xì)分業(yè)務(wù)仍面臨強勁的競爭對手。2021年，在努力維持行業(yè)領(lǐng)先地位、重拾高營收增速的同時，美團(tuán)負(fù)面輿情頻出，如勞務(wù)關(guān)系問題、被監(jiān)管部門約談和批評，股價自高點以來一度下跌一半。這不禁讓人對美團(tuán)目前商業(yè)模式的可持續(xù)性產(chǎn)生懷疑。

作為中國市值第三的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，美團(tuán)自然還需要肩負(fù)巨大的社會責(zé)任。此前，針對社區(qū)團(tuán)購的爭議，《人民日報》發(fā)表文章評論，社區(qū)團(tuán)購別只惦記著幾捆白菜幾斤水果的流量，互聯(lián)網(wǎng)巨頭擁有雄厚的財力、大量的數(shù)據(jù)資源、領(lǐng)先的數(shù)字技術(shù)，人們期待巨頭們不僅能在商業(yè)模式上進(jìn)行創(chuàng)新，更能承擔(dān)起推進(jìn)科技創(chuàng)新的責(zé)任。這不僅是為企業(yè)發(fā)展儲蓄技術(shù)，也是企業(yè)的社會責(zé)任所在。

美團(tuán)的成功很大程度上來源于優(yōu)秀的創(chuàng)始團(tuán)隊和創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向型的組織文化，所以組織人才的儲備和傳承對于美團(tuán)來說一直極為重要。2019年末，美團(tuán)通過內(nèi)網(wǎng)發(fā)出一則全員通知，鼓勵全體員工參與一項名為“更好的十年”內(nèi)部大討論。此次的全員大討論并不聚焦美團(tuán)的業(yè)務(wù)，而是設(shè)計了三大主題，圍繞組織人才、科技趨勢和社會價值。其中，美團(tuán)面向未來十年的組織人才建設(shè)被列到了首要位置。王興提出未來十年，美團(tuán)要讓新一批各層級領(lǐng)導(dǎo)者成長起來。王興本人也表示，現(xiàn)在更多思考的是組織和人才這件事，公司在初期，發(fā)展跟風(fēng)口和機會相關(guān)。當(dāng)公司越需要可持續(xù)發(fā)展，就越需要把組織建好。

從美團(tuán)的布局中可以看出，美團(tuán)試圖從本地生活服務(wù)平臺進(jìn)化成橫跨本地生活和實物電商的綜合型電商入口。未來，只要能運用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)改進(jìn)行業(yè)效率或產(chǎn)生帶來新的需求的，都在美團(tuán)的邊界之內(nèi)。作為國內(nèi)領(lǐng)先的數(shù)字經(jīng)濟平臺，在監(jiān)管逐漸到位、市場競爭逐漸規(guī)范和公平公正的大背景下，美團(tuán)對流量的依賴程度需要降低，美團(tuán)的生態(tài)系統(tǒng)需要更加開放，更加強調(diào)與整個產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同，回歸到互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)。