丁威旭 李平 毛建華

剛剛過去的2020年注定是不平凡的一年。突如其來的新冠肺炎疫情，使得無論身處地球的哪一個角落的人們都受到健康威脅和經(jīng)濟損失。由于新冠肺炎病毒是一個全新的病毒，人們在剛開始的時候對其認知幾乎為零，所以導致毫無過往經(jīng)驗可循而手足無措。各國都采用各種方式來應對，但是依舊很難預測應對效果。

新冠肺炎疫情這種突發(fā)事件是不確定時代一個典型表現(xiàn)，即很難通過預測概率等常規(guī)方式去預測事情發(fā)生的結果。在弗蘭克·奈特于1921年提出的原創(chuàng)概念基礎上，美國戰(zhàn)略經(jīng)濟學家大衛(wèi)·梯斯等多次指出在概念上“風險”和“不確定性”有本質區(qū)別，前者可以用處理概率事件的方法來處理如保險，而后者則很難用類似的方法進行處理。而且，世界環(huán)境變得越來越復雜模糊，不確定性與多變都將趨于常態(tài)，因此愈來愈多的人將未來時代特征總結為VUCA，即多變性、不確定性、復雜性、模糊性四大特征。

丁威旭、大衛(wèi)·梯斯和李平在《陰陽平衡思維范式與動態(tài)能力理論》一文中提到，隨著不斷新增的新公司加入市場，對傳統(tǒng)企業(yè)帶來了挑戰(zhàn)的同時大環(huán)境VUCA特征增加。以后，當VUCA情境成為常態(tài)，我們的企業(yè)領導者又應該怎么做才能帶領企業(yè)繼續(xù)前行呢？

傳統(tǒng)管理思維范式的局限

筆者認為，傳統(tǒng)管理方式在VUCA情境下具有局限性。企業(yè)領導者首先需要在思維范式方面發(fā)生重大轉變?，F(xiàn)代管理學源于西方，主要受古希臘哲學家亞里士多德的形式邏輯思維范式與英國科學家牛頓的機械論模式的影響。眾所周知，現(xiàn)代主流管理思想的一個重要特點就是二分法，也可稱之為“非此即彼”邏輯。不管是牛頓的機械論模式還是泰勒的科學管理范式，都離不開亞里士多德的“either/or”（非此即彼）的形式邏輯。

牛頓的機械論模式在管理學發(fā)展中有著深刻影響，例如對泰勒科學管理模式的巨大影響。泰勒認為管理要做到科學化和標準化，并把組織成員看作組織這個“大機械”的組成部分，遵循周而復始的機械規(guī)律運轉。這種管理方式的最大優(yōu)勢是責任到人，簡單方便。因此，現(xiàn)代管理學主要被“非此即彼”（“非黑即白”）的思維范式所左右。

然而，隨著科學發(fā)展，越來越多的現(xiàn)象無法被牛頓力學所解釋。同樣，現(xiàn)在環(huán)境變得越來越復雜多變且充滿不確定性，這種“非此即彼”的還原思維范式也越來越具有局限性。例如，量子物理學中光量子具有波粒二象性，也就是說光量子既是粒子也是波。這是傳統(tǒng)牛頓機械論模式完全無法解釋的，也違反亞里士多德的“either/or”（“非此即彼”）的形式邏輯。因此，“非此即彼”的二分法邏輯，以及基于此思維范式建立的牛頓機械論模式，對某些事情無法做出合理解釋。

基于“非此即彼”的西方思維范式與牛頓機械論模式，泰勒的科學管理模式在很長一段時間里一直是西方管理的主流理念。泰勒認為科學管理的根本目的是謀求最高勞動生產(chǎn)率，要達到最高的工作效率的重要手段是用科學化的、標準化的管理方法。類似泰勒的科學管理模式，泰勒以后的西方管理理論大多按照自然科學的機械論模式，力求成為高度規(guī)范化的科學性理論。然而，正如前文所說，目前情境充滿VUCA特征，這一范式越來越受到根本性挑戰(zhàn)。在高度VUCA的情境下，不僅結果無法預測，過程也無法事先確定，就連目標也很難保持不變，因此標準化管理幾乎不太可能。換言之，在VUCA情境下，很難通過采用對待風險的統(tǒng)計概率方法管理企業(yè)。

VUCA情境下，悖論成為管理領域最為普遍、最為關鍵的挑戰(zhàn)。越來越多的學者認識到企業(yè)常常需要同時面對兩種具有沖突性的需求，而這兩種需求矛盾或張力又相互依賴，這就是“悖論”。在當前VUCA時代，各種因果關系模糊復雜，這正是悖論式領導力理論開始引起廣泛關注的重要原因。VUCA一詞在20世紀90年代被美軍用來形容現(xiàn)代軍事作戰(zhàn)環(huán)境，后來這個詞被引用到商業(yè)競爭情境中。當前，管理領域的悖論在VUCA情境下從以前的例外狀態(tài)變成目前的常態(tài)，而悖論的常態(tài)化也同時促使商業(yè)競爭情境更加趨近VUCA的常態(tài)化。

傳統(tǒng)“非此即彼”思維范式在管理實踐中的表現(xiàn)是劃清了人與人之間的邊界，以及組織與組織之間的邊界。組織像機械一樣工作，每個員工像機械中的零件一樣運轉。這樣很大程度上忽略了組織內人與人之間的關聯(lián)，人與外界的關聯(lián)，以及組織與外界的關聯(lián)。組織管理大師瑪格麗特·惠特利在其《領導力與新科學》一書中指出：“所有事物都不能脫離與外界的關系而獨立存在，我們就不需要用分割的方式進行思考。”

在日常的企業(yè)管理中悖論無處不在，尤其是在VUCA 情境下，未來領導者必須具備悖論管理領導力，尤其是陰陽平衡思維能力，即管理“灰度”整體性與動態(tài)性的特別能力，以此有效應對VUCA 情境帶來的特殊挑戰(zhàn)。

除此之外，在面對組織中的悖論問題時，“非此即彼”這樣分割的思維范式幾乎失靈。然而，在組織中的雙元性（duality， 即對立統(tǒng)一體）悖論關系幾乎又是無處不在。北京大學馬浩教授在其《戰(zhàn)略的悖論》一書中講到所謂“悖論”是貌似相互矛盾兩者沖突對立的要素在同意陳述中同時出現(xiàn)和共同存在。具體來說，在我們企業(yè)管理中悖論無處不在。例如在面對企業(yè)長期發(fā)展與短期利益如何兼顧的問題，個人利益與集體利益如何得到平衡的問題，還有詹姆斯·馬奇的關于探索（exploration）與應用（exploitation）的雙元兼顧（ambidexterity）討論也是經(jīng)典的例子。在面對以上組織悖論的問題，非此即彼的思維范式在很大程度上將事件二分，直接就忽略了悖論關系的存在，更談不上做到二者兼顧和平衡發(fā)展。

在傳統(tǒng)管理學中的“非此即彼”思維范式在高度VUCA情境的今天顯得缺乏活力。簡單地將世間二分，忽略人與人、組織與組織之間的聯(lián)系，很難兼顧和平衡組織中的矛盾。所以，在高度VUCA情境下，我們現(xiàn)在的組織領導者需要在思維范式上發(fā)生重大變革，變得更加兼容。這就需要我們突破亞里士多德的“非此即彼”形式邏輯與牛頓的機械論模式。在此方面，量子力學中的“波粒二象性”或許可以給目前企業(yè)領導者帶來啟迪。

領導者如何處理VUCA情境下的悖論

量子力學所體現(xiàn)的非機械論模式，在很大程度上對西方傳統(tǒng)“非此即彼”的思維范式進行挑戰(zhàn)與顛覆，更提倡邊界變得越來越模糊，更重視事物的聯(lián)系與雙元兼顧。

量子論模式所具備的兼容特點與高度VUCA情境下的當今社會高度吻合，更加適用。量子論模式在雙元性方面與中國古代道家陰陽平衡思維范式非常類似。兩者都承認雙元性悖論的事實，既承認悖論雙方之間的“矛盾性”與“張力”（tension），同時認可悖論雙方之間的“相互依賴”與“互補協(xié)同性”（synergy）。例如，光量子的物理屬性既是粒子又是波，就存在矛盾，量子論模式承認光量子既是粒子又是波的客觀事實。

同樣，與西方認識論的“非此即彼”的邏輯體系不同，中國古代道家陰陽平衡思想認為，悖論雙方處于“相生相克”的永恒狀態(tài)之中，充分體現(xiàn)黑白搭配的“灰度”狀態(tài)。無論是華為的“灰度”哲學，還是騰訊的“灰度”法則都是陰陽平衡思維范式的呈現(xiàn)?？偟膩碚f，陰陽平衡思維范式和量子論模式范式都認可悖論的必然存在。

但是，量子論模式范式?jīng)]有涉及如何處理悖論，而陰陽平衡思維范式的核心在于提出管理悖論的具體機制，其中包括“非對稱平衡機制”（即悖論雙方中一方在特定條件下為主，而另一方則只能為輔）；“相互轉化平衡機制”（即悖論雙方在特定條件下轉化成為對方）；非線性平衡機制（即悖論雙方的非對稱平衡不能成為極端，任何一方太強或太弱都會導致失衡問題）。

在日常的企業(yè)管理中悖論無處不在，尤其是在VUCA情境下。借鑒量子“波粒二象性”與陰陽平衡思維范式，我們認為，未來領導者必須具備悖論管理領導力，尤其是陰陽平衡思維能力，即管理“灰度”整體性與動態(tài)性的特別能力，以此有效應對VUCA情境帶來的特殊挑戰(zhàn)。需要特別指出，組織韌性主要源自企業(yè)管理悖論的能力，包括多樣性與統(tǒng)一性、敏捷性與穩(wěn)定性、漸進式與激進式等悖論。

VUCA情境下悖論領導的實踐

在高度VUCA情境下，環(huán)境對企業(yè)的敏捷性提出了要求。一些企業(yè)將大組織拆小，如海爾的“人單合一模式”和京瓷的“阿米巴”模式。這兩種模式都是將大型企業(yè)進行拆分進行單元化的管理。由于充分授權，每個小單元就相當于一個小微企業(yè)，在應對高度VUCA情境方面的敏捷性大大增加。

“人單合一”和“阿米巴”兩個模式，雖然都采用這種將大企業(yè)拆小的模式，但區(qū)別在于京瓷的阿米巴全部屬于京瓷，海爾人單合一是海爾出資按不同比例進行各個單元的打造。然而，當各個分散的小單元自由度增加，如果任何一個小單元出現(xiàn)自私自利的行為，集體利益將會受到損失。所以，在集體利益和分散小單元各自利益兩者間存在一定的矛盾。分布式組織架構具有靈活性的優(yōu)點，但一旦各個分散小單元各自為政，組織就容易成為一盤散沙。在中國國內，有不少企業(yè)在效法阿米巴，但是大多以失敗告終。

面對高度VUCA情境，企業(yè)可以通過改變組織架構來提高組織的靈活度。由于集體利益與各自小單元利益之間會形成悖論關系，在面對這樣的悖論關系時，領導者需要刷新思維范式，擁抱悖論，并能動態(tài)平衡矛盾達到管理中的“灰度”。

筆者認為，20世紀90年代嘗試的“雙臺”架構（分為銷售大前臺與供應大后臺），在平衡“靈活/效率”方面依然不足。相較于“雙臺”架構，“三臺”架構的設計優(yōu)勢明顯。在平衡“靈活/效率”方面，前臺、中臺、后臺各有分工，前臺采用多專業(yè)組合團隊（類似特種兵小分隊）模式靈活變通，及時滿足客戶個性化需求。為此，前臺最為擅長“微創(chuàng)新”，即時效性方面具有短期特征、變革性方面具有低程度/低難度特征。當前臺遇到解決不了的難題，就將此類問題移交中臺，由中臺負責開展“漸進式創(chuàng)新”，即時效性方面具有中期特征、變革性方面具有中等程度/中等難度特征。如果中臺遇到不能解決的難題，就將此類問題移交后臺，由后臺負責開展“激進式創(chuàng)新”，即時效性方面具有長期特征、變革性方面具有高程度/高難度特征。

在需求維度方面，前臺倒逼中臺，中臺倒逼后臺。在賦能維度方面，后臺賦能中臺，中臺賦能前臺。在時間維度方面，“三臺”架構平衡企業(yè)戰(zhàn)略“眼前/長期”的矛盾。前臺與中臺關注眼前與持續(xù)的業(yè)務運營操作，而后臺則關注前瞻性基礎性研發(fā)和長期戰(zhàn)略預測。總之，前臺、中臺、后臺各自分工不同，同時協(xié)作整合。

VUCA情境給世界帶來諸多挑戰(zhàn)，同時也意味著不斷產(chǎn)生新的機會?？上У氖?，作為非機械論模式，量子論模式承認悖論的存在以及組織雙元性，卻并沒有提供有效解決方法?！叭_”架構的設計充分考慮VUCA情境，并根據(jù)中國古代陰陽平衡思維范式協(xié)調組織中的各種悖論（例如，靈活/效率與眼前/長期）達到平衡之態(tài)，即“灰度”。有關“灰度”的思考影響了一大批企業(yè)家，如任正非、馬化騰、馬云等。隨著VUCA情境成為常態(tài)，一些領先企業(yè)開始探索未來企業(yè)的“三臺”架構。

不管是京瓷還是海爾，企業(yè)通過企業(yè)文化，強化整體利益觀，來平衡分布式組織帶來的各單元各自利益與整體利益的悖論關系，確保組織能夠大體上心往一處想，力往一處使。在思維范式上，不管稻盛和夫還是張瑞敏，都拒絕了傳統(tǒng)西方管理學中“非此即彼”的邏輯，都在積極解決分布式組織“分散/集合”的悖論問題。構建靈活、敏捷、多樣性的前臺，并通過中臺與后臺共同構建“松散型耦合”（loose coupling）結構，既具有整體統(tǒng)一性，也具有個體敏捷性。這與傳統(tǒng)“緊密型耦合”（tight coupling）結構單獨強調整體統(tǒng)一性形成鮮明對比，也與全面授權的“脫鉤”（decoupling）結構完全不同。傳統(tǒng)“緊密型耦合”結構類似“一收就死”的集權結構，而全面授權的“脫鉤”結構類似“一放就亂”的放權結構。

然而，稻盛和夫很早就意識到阿米巴的諸多問題，并將其稻盛哲學貫徹整個京瓷來確保分散組織的穩(wěn)定性。但是，不是所有模仿阿米巴模式的企業(yè)都取得了成功，也不是所有企業(yè)家都能像稻盛和夫一樣通過實踐和人生經(jīng)歷，形成有一套完整的哲學體系，并可以成功植入京瓷，以及后來的KDDI，日本航空。所以，一般的企業(yè)很難在達到阿米巴的靈活性的同時可以保持組織長期穩(wěn)定。筆者認為，在采用阿米巴模式（類似前臺）時候，需要增加“中臺”功能，將所有可復制、可模塊化的多元功能整合成為內部共享平臺，作為鏈接前臺與后臺之間的賦能通道。這將大大提高組織效能（effectiveness）與效率（efficiency），在組織架構中達到靈活與穩(wěn)定的有效平衡。與此類似，海爾也在執(zhí)行“人單合一”模式時小微企業(yè)之間如何形成合力方面遇到挑戰(zhàn)，所以也需要嘗試采用“三臺”架構。

小米生態(tài)是另一種類型的分布式組織，值得說一下。小米的“竹林模式”是通過投資加孵化方式建立小米生態(tài)鏈，小米對生態(tài)鏈上的企業(yè)參股但不控股，生態(tài)鏈企業(yè)可以生產(chǎn)米家產(chǎn)品，也被鼓勵自創(chuàng)品牌。在生態(tài)鏈企業(yè)之間既合作又競爭，生態(tài)鏈企業(yè)在追求各自企業(yè)利益最大化和整個生態(tài)鏈整體利益之間同樣存在悖論關系。小米在處理這個悖論關系時，運用了大量的軍事理論，比如精準打擊（清晰定位）、特種部隊（靈活的項目團隊）、小站練兵（賦能員工）、蒙古軍團（不留后路）等等，這些軍事理論后來被證明在商業(yè)實踐中產(chǎn)生了奇效，在行動上既具有靈活性敏捷性，又能聽指揮打勝仗。小米在生態(tài)鏈上的各個自組織的高度獨立部門構成前臺，小米的孵化平臺構成中臺，而小米的戰(zhàn)略部門構成后臺。這樣小米也能高效平衡組織中的各自企業(yè)利益最大化和整個生態(tài)鏈整體利益之間同樣存在悖論關系。

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管理中的悖論無處不在。悖論領導者不僅可以洞察悖論的本質，承認悖論的存在，還能不斷想到好的策略來解決問題。在高度VUCA時代，不管是海爾、京瓷，還是小米，在組織架構上都做到了既能靈活應對，又可以讓分散的組織架構心往一處想，力往一處使。為此，三臺架構具有重大意義。所以說，不管是稻盛和夫、張瑞敏還是雷軍，都是悖論領導者。他們的共通之處在于在高度VUCA情境下，不僅擁抱陰陽平衡思維范式與量子論模式，承認悖論的存在，而且能夠有效地利用悖論，取得另辟蹊徑的獨特成功。

需要指出，數(shù)字化轉型所依賴的數(shù)字技術，尤其是人工智能，在決策過程中主要體現(xiàn)“術”的層面，例如應用性學習、漸進式創(chuàng)新、機械論、客觀論等，而人類智慧則主要體現(xiàn)“道”的層面，例如探索性學習、激進式創(chuàng)新、有機論、主觀論等。陰陽平衡思維范式具體體現(xiàn)為未來“人機融合”模式，兼顧“道”與“術”、人工智能與人類智慧的有效平衡。