蔡婭囡　農(nóng)馳

摘 要：隨著經(jīng)濟全球化以及中國改革開放四十年的深入發(fā)展，中國已經(jīng)成為世界最大的商品出口國和商品貿(mào)易國，中國企業(yè)已經(jīng)成為國際市場的重要力量;最新的世界五百強中有四分之一是中國企業(yè)，但是即使是體量龐大的中國公司，其海外營收的比例也遠遠低于標(biāo)普500 企業(yè)的平均海外營收，大多數(shù)走出去的企業(yè)在海外的經(jīng)營舉步維艱。本文總結(jié)回顧改革開放以來中國企業(yè)走出去的進程和模式，探討國際化戰(zhàn)略制定必須考量的要素，論述國際化運營實務(wù)。

關(guān)鍵詞：國際化進程 國際化模式 東道國經(jīng)營關(guān)系 國際化人才

Internationalization Development and Practice of Chinese Enterprises

Cai Yanan Nong Chi

Abstract：With the in-depth development of economic globalization and Chinas 40 years of reform and opening up， China has become the worlds largest commodity exporter and commodity trading country， and Chinese enterprises have become an important force in the international market. Among the latest Fortune 500， a quarter are Chinese companies， but even for large Chinese companies， the proportion of their overseas revenue is far lower than the average overseas revenue of S&P 500 companies. Most companies that go global are struggling to operate overseas. This article summarizes and reviews the process and mode of Chinese enterprises going global since the reform and opening up， discusses the elements that must be considered in the formulation of internationalization strategies， and discusses the practice of internationalization operations.

Key words：internationalization process， internationalization model， host country business relationship，

1 前言

經(jīng)濟全球化從80年代末90年代初開始迅猛發(fā)展，對世界經(jīng)濟產(chǎn)生了深遠的影響。中國改革開放40多年，中國企業(yè)從曾經(jīng)的蝸居一方到勇敢走出國門，不斷進行著海外投資的探索。進入21世紀(jì)，中國企業(yè)已成為一支不可忽視的重要力量走到了世界舞臺的中央。

“走出去”的這股熱潮鑄就了華為這樣偉大的企業(yè)，但是，絕大多數(shù)走出去的企業(yè)困難重重，十分艱難的維系著海外業(yè)務(wù)的經(jīng)營，這又是為什么呢？

本文希望與所有從事海外經(jīng)營業(yè)務(wù)的朋友一起，總結(jié)回顧中國企業(yè)走出去的進程和模式，分享國際化戰(zhàn)略制定必須考量的要素，探討在國際化實務(wù)中，企業(yè)如何才能行穩(wěn)而致遠。

2 企業(yè)國際化發(fā)展的戰(zhàn)略意義

企業(yè)國際化的戰(zhàn)略意義是什么？或者說中國企業(yè)為什么要走出去？尤其是自從2017年以來，以美國為代表的逆全球化思潮似乎影響了一直高速增長的全球化投資熱潮，明確了中國企業(yè)國際化的戰(zhàn)略意義，才能夠制定合理的國際化發(fā)展模式。本文將總結(jié)中國企業(yè)自改革開放四十年走出去的歷程和模式，使大家能夠清晰的認識中國企業(yè)海外投資的過去和現(xiàn)在，從實戰(zhàn)中看到問題和不足。

2.1 當(dāng)今世界經(jīng)濟已經(jīng)進入了全球化的時代

這個大家可以從自己的日常生活和工作當(dāng)中發(fā)現(xiàn)，全球化的影響無處不在。進口的生活用品，進口的生產(chǎn)原料，機器設(shè)備，高新技術(shù)等，都來自于全球各地的公司;而中國，近年來更是海外投資的主力，在2015年成為世界第二大對外投資國，僅次于美國;出口貿(mào)易更是在2020年創(chuàng)造了歷史新高。

而在十多年前，大家耳熟能詳?shù)模侵袊圃?，全球工廠等，這都是中國打開國門后從海外涌進來的跨國公司，中國提供了極具比較優(yōu)勢的勞動力市場以及巨大的消費市場，成為全世界最為開放的市場之一。尤其是2001年中國加入WTO后，跨國品牌蜂擁而至，國內(nèi)市場的國際化競爭已經(jīng)十分激烈。

你中有我，我中有你，已經(jīng)成為世界經(jīng)濟主流力量的運營模式，雖然近年來，中美貿(mào)易沖突減緩了全球化進一步深入的速度，但是，并不能改變業(yè)已形成的經(jīng)濟格局。經(jīng)濟全球化是企業(yè)國際化的根本驅(qū)動力[1]。

我們應(yīng)該充分認識事實，并且主動去擁抱趨勢。

2.2 產(chǎn)業(yè)升級轉(zhuǎn)型在全球范圍內(nèi)配置資源的需要

當(dāng)今世界經(jīng)濟處于全球化的時代，在全球范圍內(nèi)配置資源是提升產(chǎn)品和企業(yè)競爭力的重要武器，埃森哲公司和《經(jīng)濟學(xué)人》信息部聯(lián)合針對亞洲企業(yè)國際化進行的調(diào)研顯示，超過一半以上的企業(yè)希望通過國際化在價值鏈上擁有更多的主導(dǎo)權(quán)。

而技術(shù)和產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型在近些年更是突飛猛進的發(fā)展，中國正在向制造4.0的時代前進，以環(huán)保綠色新能源為主導(dǎo)的科技和生化技術(shù)是未來發(fā)展的重點，也將會影響到所有的產(chǎn)業(yè)升級轉(zhuǎn)型。

2.3 應(yīng)對貿(mào)易保護主義是企業(yè)化解關(guān)稅壁壘威脅的選擇

全球貿(mào)易預(yù)警組織的數(shù)據(jù)顯示，中國是全球受貿(mào)易保護措施傷害最嚴(yán)重的國家，在2008年金融危機之后，貿(mào)易保護主義大有抬頭之勢，中國企業(yè)遭遇到了越來越多的反傾銷、反補貼、反規(guī)避、反壟斷以及技術(shù)限制等各種壁壘，在這樣的情況下，進行到東道國海外投資是一種選擇。

2.4 企業(yè)成為世界級公司的需要

企業(yè)進行海外投資或并購的國際化行為，主要是為了尋求資源、技術(shù)、品牌、管理和市場，開拓海外市場，尋求戰(zhàn)略資源，從而不斷增強自身實力，形成其核心競爭能力，塑造國際品牌，實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化。

陳清泰先生也提到：通過引進來走出去，培育一批具有全球意義的龍頭企業(yè)也是中國工業(yè)化必須實現(xiàn)的目標(biāo)。這些企業(yè)不僅僅是有世界級的規(guī)模，更重要的是擁有全球視野、戰(zhàn)略思維能力的企業(yè)領(lǐng)袖和經(jīng)營團隊，有集成和整合全球資源的能力，成為全球產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈的組織者。

需要做到這樣目標(biāo)的跨國公司，必須是在國際化經(jīng)營過程中不斷成長和提高的優(yōu)秀企業(yè)。

3 中國企業(yè)國際化發(fā)展進程

每一個企業(yè)的國際化發(fā)展都離不開國家政策的引導(dǎo)和支持，在過去的四十年，中國企業(yè)走出去的進程可以分為圖1展示的五個階段。

圖1的每一根柱型，代表在那個時間階段當(dāng)中每年的平均對外投資的流量，從八十年代的每年4.1億美元，到一帶一路階段每年平均1432億美元，增長了接近350倍，這是一個令世界矚目的變化。表1總結(jié)了中國企業(yè)國際化進程在每個階段的特點。

從這五個階段解讀下來，我們清晰的看到了中國企業(yè)的投資領(lǐng)域從傳統(tǒng)的生產(chǎn)資源類發(fā)展到科技、互聯(lián)網(wǎng)、信息等高新產(chǎn)業(yè)，直接參與世界各國、包括發(fā)達國家公司的重組并購當(dāng)中，業(yè)已成為世界經(jīng)濟舞臺的主要參與者。

但從2017年后，中美貿(mào)易沖突嚴(yán)重升級，中國對外投資的總金額有所下降，從2017年的1961億美元降至1246億美元，但美國的吸引外資金額下降了40%，到2018年上半年，美國的外資流入下降了73%。美國已經(jīng)從對外投資目的國的第一名直接跌落至第三名，而中國對外投資的吸引力不斷增強，成為全球第一大外資目的地。

由于中國不斷完善的投資環(huán)境和政策支持，中國在對外投資和吸引外資方面有望持續(xù)保持高位。

4 中國企業(yè)國際化發(fā)展模式

根據(jù)每個企業(yè)不同的發(fā)展階段、行業(yè)特點和企業(yè)國際化目的，中國企業(yè)國際化主要可以分為如下五種模式：

第一種是市場戰(zhàn)略模式。根據(jù)國務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所課題組所做的研究顯示，在中國500強走出去的企業(yè)當(dāng)中，開拓海外市場是最直接最明顯的目標(biāo)。這一類的企業(yè)都會選擇市場戰(zhàn)略模式，主要包括：國內(nèi)知名品牌在海外自建銷售網(wǎng)絡(luò)，或并購海外企業(yè)獲得海外銷售渠道，自建生產(chǎn)基地，或者做專業(yè)的OEM制造商等模式，主要進行這類模式選擇是行業(yè)是汽車、電子、交通和家電等行業(yè)。

第二種是資本戰(zhàn)略模式。資本戰(zhàn)略模式剛開始主要是國有大型企業(yè)改制的需要，最典型的是發(fā)型H股在海外融資，實現(xiàn)國際化的目的。青島啤酒是中國第一家海外上市的公司;但到近期，資本戰(zhàn)略主要是互聯(lián)網(wǎng)的新技術(shù)企業(yè)，如新浪為代表的一批企業(yè);新勢力造車企業(yè)，如蔚來、小鵬等。

第三種是技術(shù)戰(zhàn)略模式。隨著中國企業(yè)的成長，參與國際分工的逐漸深入，中國的企業(yè)尤其是高新技術(shù)企業(yè)主動在全球?qū)ふ蚁冗M的技術(shù)來源，在互聯(lián)網(wǎng)、信息產(chǎn)業(yè)、通訊、汽車等行業(yè)中，通過跨國并購技術(shù)公司、境外設(shè)立研發(fā)中心等方式，實現(xiàn)研發(fā)業(yè)務(wù)的全球化運作，獲取最先進的技術(shù)資源，幫助公司獲得核心競爭能力。

第四種是資源戰(zhàn)略模式。資源戰(zhàn)略型是原生型的海外拓展模式，主要集中在石油、煤炭、鋼鐵等行業(yè)。

第五種是混合模式。

每個企業(yè)的國際化發(fā)展之路都是循序漸進的，根據(jù)不同的階段會采取不同的發(fā)展戰(zhàn)略。比如說很多企業(yè)剛開始是市場戰(zhàn)略模式進入，隨著發(fā)展，會進入資本戰(zhàn)略或者技術(shù)戰(zhàn)略，實現(xiàn)公司更加全面的國際化發(fā)展，從而反哺母公司在整體戰(zhàn)略定位、管理體系、經(jīng)營能力和抗風(fēng)險能力的全面提高。

5 中國企業(yè)國際化發(fā)展經(jīng)營現(xiàn)狀

根據(jù)全球化智庫提供的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，中國企業(yè)對外投資和國際化經(jīng)營的情況如圖3：

經(jīng)歷了40年的改革開放，中國成為最開放的市場之一，從引進來到走出去，中國作為后發(fā)國家的典型代表，對外投資額穩(wěn)居世界前三，從2018年以來，吸引外資額也成為世界第一，但如此大的投資并未帶來預(yù)期的結(jié)果，根據(jù)全球化智庫提供的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，中國企業(yè)跨國并購的成功率僅為40%，尤其是2008年金融危機之后，以美國為首的西方各國對中國的投資監(jiān)管的條件愈發(fā)苛刻。

對中國企業(yè)的制約也從主要針對國有企業(yè)到民營企業(yè)。2012年10月，美國國會眾議院情報委員會發(fā)布一份調(diào)查報告，在沒有提供任何證據(jù)的情況下，質(zhì)控中國民營電信設(shè)備制造商華為和中興通訊對美國構(gòu)成安全威脅，而在隨后的八年間，越演越烈，美國聯(lián)合其盟國一致禁用華為5G技術(shù)。

還有一些項目是已經(jīng)進入實施階段但依然并強行禁止，比如民營企業(yè)三一重工，2012年1月，美國CFIUS以涉嫌威脅美國國家安排為由，停止了三一重工在美的關(guān)聯(lián)企業(yè)羅爾斯公司在美國俄勒岡州的風(fēng)電場項目，理由是風(fēng)電場靠近美國海軍基地，之后，美國時任總統(tǒng)奧巴馬簽署了總統(tǒng)禁令，要求中方把物資在5天內(nèi)全部撤出，還不允許將風(fēng)電場和發(fā)電設(shè)備隨便出讓。

而在已經(jīng)建立運行的海外企業(yè)中，也僅僅有30%的企業(yè)達到了當(dāng)初項目的預(yù)期，有七成的企業(yè)，仍然處在虧損的的狀態(tài)下。

因此，綜合來看，海外投資運行能夠達到預(yù)期的企業(yè)，僅在12-15%的比例。

讓我們從上汽集團收購韓國雙龍汽車的案例來剖析其中一些緣由。

2000年后，在汽車全球化背景下，上汽集團大力發(fā)展自主品牌以及進軍海外市場。而當(dāng)時上汽還沒有SUV產(chǎn)品，為了獲得產(chǎn)品技術(shù)、海外市場和銷量，上汽集團希望控股瀕臨破產(chǎn)的韓國雙龍。2004年，上汽集團以總收購價5900億韓元，約合5億美元收購雙龍汽車48.9%的股權(quán)。

然而，從2005年1月，上汽正式接手雙龍，到2009年2月，上汽退出，五年的時間，幾乎每年都爆發(fā)大規(guī)模的罷工，甚至出現(xiàn)了“武斗”的情況。罷工的主要理由是對上汽派駐的管理層不滿意、對核心技術(shù)流出不滿意、拒絕由于經(jīng)營不善的裁員措施等，而2008年的金融危機，韓國政府取消了對柴油車的補貼，使得主要以柴油車為產(chǎn)品的雙龍汽車在國內(nèi)銷售量大幅下滑，外交內(nèi)困的雙龍再次走到了破產(chǎn)的邊緣。

主要原因我們總結(jié)如下：

●不足夠了解和重視韓國的法律法規(guī)以及行業(yè)的潛規(guī)則，致使嚴(yán)苛的韓國勞資法規(guī)以及非常強勢的工會嚴(yán)重影響了公司的正常生產(chǎn)經(jīng)營。

●團隊融合溝通不足，使上汽管理團隊無法對自認為擁有更好管理和技術(shù)的韓國員工進行有效管理，沒有有效平息“竊取雙龍技術(shù)”的危機。

●對雙龍為何經(jīng)營不善的前期調(diào)研不夠充分，雙龍的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，難以應(yīng)對2008年金融危機導(dǎo)致的原油價格提升，加速惡化了公司的經(jīng)營。

●當(dāng)時上汽的國際化管理能力不足，在組織機構(gòu)建設(shè)，國際化人才儲備，跨文化溝通等方面都沒有做好充分準(zhǔn)備。

6 中國企業(yè)國際化拓展戰(zhàn)略制定考量要素

通過對大量海外案例的總結(jié)，一個企業(yè)決定要走向海外的時候，必須要考量的因素主要有以下三個方面（圖4）：

6.1 國際化的愿景

絕大多數(shù)有海外業(yè)務(wù)的公司，其國際化發(fā)展都是公司的戰(zhàn)略發(fā)展板塊之一，是公司的長期愿景。例如：上汽集團的愿景是：“傾力打造富有創(chuàng)新精神的世界著名汽車公司，引領(lǐng)未來汽車生活”。吉利汽車：“讓世界充滿吉利”。

而企業(yè)國際化發(fā)展的動因，往往是內(nèi)外機緣的共同作用，內(nèi)部動機是企業(yè)的發(fā)展階段，需要尋求新的經(jīng)濟增長點;而外因是國家和政策的導(dǎo)向，以及國際競爭環(huán)境的變化。當(dāng)內(nèi)外動機結(jié)合在一起的時候，會產(chǎn)生比較明確的國際化發(fā)展動機，這個時候的國際化動機往往是比較方向性的，比較主觀。企業(yè)這個時候，應(yīng)該根據(jù)公司發(fā)展的愿景，結(jié)合公司的主營業(yè)務(wù)和市場機會，去制定或者審視國際化的短期和長期目標(biāo)?？缪蟪龊５臉I(yè)務(wù)應(yīng)該符合發(fā)展戰(zhàn)略的要求，是公司的主營業(yè)務(wù)的發(fā)展，而不要輕易嘗試不熟悉的領(lǐng)域。

這里一再強調(diào)公司國際化的愿景，因為一旦啟動國際化的業(yè)務(wù)，公司的戰(zhàn)略規(guī)劃路徑、資源分配、組織架構(gòu)都將會發(fā)生相應(yīng)的變化。而企業(yè)國際化發(fā)展是否能夠見到成效，是一個較長周期的過程，在這個成長過程中，如何分配資源處理國內(nèi)業(yè)務(wù)和國際業(yè)務(wù)的關(guān)系，是需要明確的國際化目標(biāo)和愿景做支撐的。否則，國際化的進程，在企業(yè)內(nèi)部就已經(jīng)受到了很大的阻力，就更加難以見到成效。

根據(jù)愿景制定的中長期國際化目標(biāo)給企業(yè)帶來明確的人才儲備要求、技術(shù)研發(fā)能力要求、跨區(qū)域跨文化的組織管理能力要求。

6.2 對目的國情況的深刻了解

這個深刻了解來自兩個方面，一方面是硬性要素分析，這包括：市場機會及特點;新產(chǎn)品機會或現(xiàn)有產(chǎn)品改造適應(yīng)性分析;成本分析;供應(yīng)鏈分析;行業(yè)和勞動力情況;法律法規(guī)分析。另一個方面是軟性要素分析：政治經(jīng)濟特點、宗教、文化、社會意識形態(tài)。硬性要素的分析，是十分量化的，通過項目的可行性分析報告可以完成，而軟性要素的影響是無形且巨大的，它很難量化體現(xiàn)在你的可研報告里面，但它會無時不在的體現(xiàn)在公司運營的各種關(guān)系中。比如說，印度尼西亞，是世界上最大的穆斯林國家，當(dāng)?shù)氐娜酥g的交往比較禮貌，而當(dāng)?shù)厝藢ν鈬说慕煌侵?jǐn)慎和禮貌，一般從來不當(dāng)面拒絕別人;但這并不意味他表示同意。因此，在商務(wù)溝通上，造成很多在印尼的外資公司的外籍管理人員與當(dāng)?shù)厝藴贤ǖ睦斫獠町?，從而耽誤工作的進度。這種情況就要求駐外的管理人員要學(xué)會多次溝通，側(cè)面溝通等方式，去保證大家雙方理解的一致性。

6.3 企業(yè)對自己的了解和評估

企業(yè)國際化準(zhǔn)備度的評估有兩個維度，一個維度就是國際化業(yè)績經(jīng)營指標(biāo)，而這個和企業(yè)國際化的短期、中期和長期目標(biāo)形成了一個閉環(huán)，第二個維度是企業(yè)國際化運營能力，這個能力的準(zhǔn)備是要依據(jù)企業(yè)短期中期長期目標(biāo)投入資源的，比如說，短期目標(biāo)是出口，那企業(yè)是否有能夠從事出口業(yè)務(wù)的合格人才？產(chǎn)品是否有比較競爭優(yōu)勢？是否滿足目標(biāo)國的需求及法規(guī)的要求？如果沒有滿足，企業(yè)是否有技術(shù)改進的能力？

中國作為后發(fā)國家，在國際化經(jīng)營中，會遇到非常大的軟性阻力，比如說發(fā)達國家的抵觸和發(fā)展中國家的不信任，這需要中國的企業(yè)在國際化的發(fā)展中，要有明確的發(fā)展規(guī)劃和定力，扎實的做好國際化征途中的基礎(chǔ)工作，以學(xué)習(xí)的姿態(tài)、充分溝通和互相尊重為法寶，不斷達成目標(biāo)。

吉利汽車對沃爾沃的收購和整合可認為是中國汽車國際化進程的一個成功案例[5]。

吉利汽車在2010年以100%的股權(quán)收購了沃爾沃，至今已經(jīng)10年?？v觀過去的10年，吉利和沃爾沃都走在快速發(fā)展的道路上;沃爾沃從2013年就已經(jīng)扭虧為盈，吉利更是在2017年以后，一直是民族汽車品牌的第一名。吉利成功整合沃爾沃的原因可以歸結(jié)為：

●符合吉利的公司愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需求：吉利對收購沃爾沃以進行自身的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型進行了充分的準(zhǔn)備。

●首先進行戰(zhàn)略整合，管理戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略和品牌戰(zhàn)略明確：支持沃爾沃的獨立經(jīng)營，堅持“吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃”的原則，保持沃爾沃高端品牌形象和品牌文化;

●高度重視文化整合：尊重和學(xué)習(xí)沃爾沃，互派技術(shù)和管理人員，從沃爾沃學(xué)習(xí)研發(fā)、管理;

●分步驟地技術(shù)整合：通過相互學(xué)習(xí)、技術(shù)許可、合資建立研發(fā)中心等多層次的技術(shù)合作和整合，實現(xiàn)了雙贏的技術(shù)戰(zhàn)略;

●在文化、人力資源、采購和財務(wù)領(lǐng)域全方位溝通融合，實現(xiàn)有效的協(xié)同效應(yīng)。

7 國際化企業(yè)與東道國商務(wù)互動關(guān)系的特點

作為一個海外公司，在東道國的眼里，就是一家本地的外資公司或者合資公司。絕大多數(shù)國家都是會用政策吸引外資到本國來投資發(fā)展經(jīng)濟，因為這個可以解決政府最關(guān)心的就業(yè)問題。

圖5展示一個海外公司在東道國需要處理的經(jīng)營關(guān)系。也就是一家公司在海外生存、成長、發(fā)展所必須要依賴的內(nèi)外部環(huán)境的管理。

作為一家外資公司，首先需要理順公司內(nèi)部的各種關(guān)系。首當(dāng)其沖的是勞資關(guān)系。絕大多數(shù)的企業(yè)設(shè)立海外公司，主要是派駐核心管理人員，大多數(shù)的公司成員都是本地化招聘，公司勢必是不同文化、不同語言、不同階層的中外員工組成，因此，有清晰的勞動人事政策、薪酬政策等各類管理規(guī)定，在員工加入公司之前就有明確的溝通同時有章可查是非常重要的。人們都重視一種事前已經(jīng)達成的約定。因此，人事政策是不能隨意變更的。同時，人力資源總監(jiān)的角色應(yīng)該是由東道國本地人擔(dān)任，比較有利于員工的溝通。

另外，公司官方語言的約定，也是十分重要的，語言是溝通的基礎(chǔ)，如果是到母語不是英語的國家設(shè)立分公司，約定公司官方語言更為重要。有很多的溝通障礙，不是達成目標(biāo)決策上的不一致，而是在一開始的溝通上，對問題的理解都沒有統(tǒng)一。如果大家拿到的是倆個問題，又怎么可能得出同樣的答案呢？

根據(jù)當(dāng)?shù)匕l(fā)展的目標(biāo)，去設(shè)定海外公司的價值觀和愿景，要使這個愿景和當(dāng)?shù)貑T工發(fā)展的需求契合起來，而不能僅拿中國總公司的愿景放在海外公司的墻上。當(dāng)?shù)氐膯T工是無法理解這個愿景和他有什么關(guān)系的，自然也很難形成價值觀的引導(dǎo)。

尊重東道國的宗教、道德和文化習(xí)俗，可以最快速的拉近和員工的距離，加快融合，提升企業(yè)團隊?wèi)?zhàn)斗力。

2016年，上汽通用五菱汽車股份有限公司在印度尼西亞投資40億元建設(shè)整車工廠，專門在工廠內(nèi)建設(shè)了一個穆斯林做大禮拜的清真寺，以提供穆斯林員工周五中午的大禮拜和每天的禮拜之需。大家知道，汽車制造是流水線生產(chǎn)，如果在工廠附近沒有清真寺，員工就要到很遠的地方去做大禮拜，那周五下午的工作時間就很難保證。在工廠內(nèi)建設(shè)清真寺，既解決員工做大禮拜的剛性需求，又提高工作效率，員工認為公司很尊重他們的宗教，迅速拉近了員工對外資企業(yè)的隔閡感。

內(nèi)部關(guān)系的良好管理，是增強企業(yè)活力和競爭力的重要部分。而外部關(guān)系，更是生存和發(fā)展的需要。

本文將海外公司在東道國的經(jīng)營分成了三類關(guān)系：第一類是顧客關(guān)系，就是在海外的市場營銷，這是企業(yè)立身之本;第二類是商業(yè)關(guān)系，就是公司運營和各種合作伙伴之間的關(guān)系管理，供應(yīng)商、金融、保險、競爭伙伴等，這是公司的生存之道;第三類是公共關(guān)系，與政府、行業(yè)協(xié)會、宗教團體等，是海外公司的安身之需。下面我們來逐一了解：

7.1 海外東道國的市場營銷

（1）中國企業(yè)和中國品牌的海外營銷，第一要務(wù)是打造信任度。

產(chǎn)品（或服務(wù)）是核心，是一切商業(yè)活動的基礎(chǔ)和載體;質(zhì)量是中國產(chǎn)品進入世界市場的保障，是打造國際品牌的基本要求，是持續(xù)發(fā)展的基石;品牌定位，中國品牌的推廣必須說好品牌故事，根據(jù)麥肯錫中國報告顯示，2018年全球最具價值品牌100強中僅有一家中國企業(yè)。

中國品牌在世界上留下的印象相對低端，這對于迅猛發(fā)展的中國企業(yè)而言是一個需要努力去扭轉(zhuǎn)的局面。企業(yè)需要挖掘更多的品牌故事，增加品牌的可信度。同時，要設(shè)計產(chǎn)品與品牌的關(guān)系，現(xiàn)在與發(fā)展的關(guān)系。品牌的內(nèi)涵往往是國內(nèi)總部已經(jīng)確定的，而東道國投放的產(chǎn)品是詮釋品牌的實物載體，需要把品牌故事和產(chǎn)品互動起來，不斷深入品牌感知印象，形成與競品的區(qū)格。

口碑管理，建立社群，很多國家可以利用華人社區(qū)搭建口碑管理的平臺，引導(dǎo)輿論。同時必須快速響應(yīng)顧客需求，聽取當(dāng)?shù)厥袌龊陀脩舻穆曇?，及時調(diào)整包括產(chǎn)品和品牌在內(nèi)的營銷策略。

（2）傳播與推廣，就用他們的語言，說能夠扣動他們心靈扳機的話。

傳播與推廣，其實就是與顧客的對話和交流，因此第一要務(wù)，是要用本地化思維，用他們的語言，說能夠扣動他們心靈扳機的話。

尊重東道國的文化，遵循主流價值觀導(dǎo)向，在推廣時才能與當(dāng)?shù)厝嗣裢l。尊重東道國宗教禁忌、商業(yè)禁忌，不要在這些方面試圖標(biāo)新立異。

了解東道國受眾的主要媒體接受方式，不要想當(dāng)然運用目前中國的主流傳播形式。比如說：目前中國的自媒體和網(wǎng)絡(luò)傳播，在世界上都是領(lǐng)先的，不要想當(dāng)然的認為，在海外其他國家，這也是最好用的傳播渠道。實際上，很多的國家，網(wǎng)絡(luò)并沒有中國發(fā)達，區(qū)域發(fā)展又不平衡，有些區(qū)域還是電視或者甚至報紙是主要的廣告媒介。這些要經(jīng)過充分的調(diào)研，切忌想當(dāng)然，用中國的經(jīng)驗主義進行判斷。

（3）渠道為王——建立攻不可破的本地商業(yè)關(guān)系

渠道是公司產(chǎn)品（或服務(wù)）在當(dāng)?shù)赝茝V的落腳點，是產(chǎn)品（或服務(wù)）直接面對顧客的窗口，是顧客對產(chǎn)品（或服務(wù)）以及品牌和企業(yè)產(chǎn)生認知的實體載體。

管理有序、步調(diào)統(tǒng)一、欣欣向榮的終端展示是企業(yè)/品牌強大的有力背書。

建立有競爭力的渠道關(guān)系需要充分考慮：社會經(jīng)濟基礎(chǔ)制度，同業(yè)競爭生態(tài)，渠道業(yè)態(tài)，合作愿景，業(yè)務(wù)發(fā)展機會，利益分配關(guān)系。

建立強有力的渠道需要關(guān)注渠道之間的關(guān)系，包括：廠商，商商，商客，廠客等之間;而各種主體的關(guān)系，其內(nèi)涵也是東道國的文化屬性;比如廠商關(guān)系，在歐美國家和在東南亞國家，是不一樣的;歐美更注重契約關(guān)系，合同關(guān)系;東南亞國家非常重視熟人關(guān)系，圈層關(guān)系等。

與本地商業(yè)伙伴充分合作，建立共贏的發(fā)展模式，是公司持續(xù)發(fā)展的基石。

7.2 第二類關(guān)系是公司與東道國的商業(yè)關(guān)系管理

海外公司的經(jīng)營無法脫離本地的商業(yè)合作伙伴，建立與當(dāng)?shù)厣虡I(yè)合作伙伴良好的商業(yè)關(guān)系，維護與競爭伙伴合規(guī)的競爭關(guān)系，是企業(yè)在海外生存發(fā)展之道。

但作為一個空降的外資獨資或合資公司，即使得到了政府的各種支持政策支持，但在經(jīng)營過程中，依然會受到各種不一致的國民條款的限制，非常消耗企業(yè)的精力。在這方面，出去的企業(yè)需要做好充分的準(zhǔn)備。

比如說，金融關(guān)系，作為企業(yè)的血液，是時時刻刻存在聯(lián)系的;在企業(yè)是否能夠拿到當(dāng)?shù)劂y行的金融貸款利率和金融政策支持上，當(dāng)?shù)劂y行往往都是單獨針對你的企業(yè)出臺政策的，這就造成你的融資成本比當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)高，競爭力下降。所以，大型跨國企業(yè)往往一直使用它們國家的跨國銀行，如花旗銀行、渣打銀行等。但是，如果你的產(chǎn)品在消費領(lǐng)域，在個體的消費信貸領(lǐng)域，一般都是由當(dāng)?shù)氐你y行壟斷。剛開始的時候他們甚至都不為你的產(chǎn)品提供消費貸款，或者提供高于別的競品利率的金融產(chǎn)品，這會嚴(yán)重降低產(chǎn)品的競爭能力。這是需要企業(yè)和金融機構(gòu)不斷的溝通，談判，逐漸建立信任關(guān)系，才有可能獲取到相同的或者更優(yōu)的政策去支持公司競爭力的提高。比如說在東南亞的汽車市場，日本汽車占據(jù)了壟斷地位，他們建立了強大的金融網(wǎng)絡(luò)，而其他非日系品牌的汽車沒有能力拿到有競爭力的金融產(chǎn)品支持，是他們銷售打不開局面的重要原因之一。

7.3 公司與東道國的公共關(guān)系管理

取得東道國政府的支持，是設(shè)立國際公司的敲門磚;對于設(shè)立海外分支機構(gòu)的國際化公司而言，需要在該國的生產(chǎn)經(jīng)營，必須得到政府相關(guān)部門、行業(yè)協(xié)會的認可和支持，對于到東道國設(shè)立公司，東道國政府一般都是非常歡迎的，因為可以帶動經(jīng)濟發(fā)展和解決就業(yè)問題，而政府也會提供一定的支持。因此，深刻領(lǐng)悟東道國政策，并與相關(guān)的部門密切聯(lián)系，會極大的支持企業(yè)所獲得的各種配套政策，并能及時了解政府信息，調(diào)整企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)容。

同時，海外很多的地區(qū)，尤其是穆斯林國家，宗教的影響是十分巨大的，如中東、印尼等國家，在這樣的國家經(jīng)營，一定要了解宗教的禁忌，不要去觸碰。

再者，企業(yè)的社會責(zé)任，也是很多國家和民眾都愈發(fā)重視的企業(yè)綜合能力的體現(xiàn)，一個能夠承擔(dān)東道國社會責(zé)任的公司，會無形中提升企業(yè)的實力認知及公眾的好感認可度。

這幾類關(guān)系，在東道國經(jīng)營的海外公司必須加以重視，并有專人或機構(gòu)來管理這些公共關(guān)系，以保證公司的正常經(jīng)營。

8 國際化人才資質(zhì)要求

在《中國企業(yè)全球化報告藍皮書（2018）》中介紹，限制受訪企業(yè)對外投資的關(guān)鍵因素，國際化人才位列第一（圖9）。

中國的企業(yè)在對外投資和海外經(jīng)營上也走過了數(shù)十年的歷程，CCG全球化研究課題組，為調(diào)查中國企業(yè)海外發(fā)展的現(xiàn)狀，在2018年進行了企業(yè)全球化調(diào)查，在對影響企業(yè)全球化經(jīng)營與發(fā)展因素調(diào)查中，國際經(jīng)營人才的欠缺與來自國內(nèi)同行的競爭，成為中國企業(yè)海外經(jīng)營最大掣肘因素。

緊隨其后的是文化差異的沖突，這樣的沖突每天都會存在，無時無刻不影響著企業(yè)的經(jīng)營;根據(jù)蘭尼爾的報告，超過三分之二的國外業(yè)務(wù)的夭折的關(guān)鍵原因是“不能確保適應(yīng)東道國文化的挑戰(zhàn)”。這一點我們在前面的案例中已經(jīng)深入分析，無論是失敗的案例還是成功的案例，我們都可以發(fā)現(xiàn)，充分的溝通和互相尊重是解決文化沖突的不二法寶。

再次，國際競爭力不強，融資難，企業(yè)管理水平低，等，都是體現(xiàn)企業(yè)缺乏國際合作經(jīng)驗，在當(dāng)?shù)嘏c金融、行業(yè)、供應(yīng)商等各種商業(yè)關(guān)系的管理能力不足，使企業(yè)在當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營困局難以突破。

根據(jù)唐姆茨的報告，在一個企業(yè)的外國分公司里，由于人員配置失誤造成的經(jīng)濟損失超過年度工資總額的3-4倍，還不包括因此而產(chǎn)生的消極影響，因此，做好國際化人才的儲備選擇和管理，是企業(yè)進行國際化征程必須準(zhǔn)備好的工作，那我們來看看，國際化人才需要具有什么樣的特點（表2）

企業(yè)設(shè)立海外公司，一般都會派駐中高層管理人員或?qū)I(yè)技術(shù)人員，因此，選派的這些人員首先要有專業(yè)能力和領(lǐng)導(dǎo)能力。（念前面的表的能力）

但是，對于一個去到陌生國度任職的中高級管理人員，僅僅有專業(yè)能力和領(lǐng)導(dǎo)能力是不足夠的，還必須具備一些性格特征，甚至是家庭的特征。這些重要的性格特征包括：

坦誠對待陌生文化，寬容地對待陌生的行為

自己適應(yīng)陌生行為的能力

在陌生環(huán)境中發(fā)現(xiàn)并保持興趣

隨機應(yīng)變地處理非預(yù)期的環(huán)境影響的能力

對不同文化的敏感性。

對陌生的文化有敏感性并且能夠?qū)捜莸膶Υ@些行為，是一名管理人員在海外任職必須要注意的。以下是一個真實的案例，一位中國派駐國外工作的車間經(jīng)理，遭到了車間人員的聯(lián)合聲明，向公司的管理層投訴，要求公司將其遣返回中國。主要的原因是因為他經(jīng)常用“笨蛋”這樣的詞說員工;而且對工作時參加祈禱的員工非常不耐煩，說過“真主會給你付工資嗎”這樣的話。他的行為遭到了當(dāng)?shù)啬滤沽謫T工的強烈抗議，因此受到了員工的“彈劾”。中國人在海外，需要高度關(guān)注宗教的禁忌，需要適應(yīng)陌生的行為和環(huán)境。

從對國際化人才要求的特征來看，也是體現(xiàn)了派駐海外的管理人員既要有主營業(yè)務(wù)的專業(yè)素質(zhì)，更要有開放、包容、堅強、投入的心理特征。

2020年，突如其來的新冠疫情徹底改變了人們的生活，改變了世界交往的秩序，世界各國經(jīng)濟的發(fā)展受到了極大的影響。但中國，在政府有效抗擊疫情的管理舉措和全國人民齊心協(xié)力的配合下，最早走出了疫情的影響，從第二季度經(jīng)濟開始復(fù)蘇，并逆勢而上，在2020年實現(xiàn)了國內(nèi)生產(chǎn)總值首次突破100萬億元，成為世界經(jīng)濟增長的強力引擎。其中，全年進出口總值32.16萬億元人民幣，同比增長1.9%，出口17.93萬億元，增長4%，進出口、出口規(guī)模均創(chuàng)歷史新高。

雖然在美國為首的西方國家的阻撓下，中國對外投資的步伐略微下降了一些，但經(jīng)濟全球化是不可逆轉(zhuǎn)的趨勢。在中國政府提出的“以國內(nèi)循環(huán)為主，國際國內(nèi)雙循環(huán)的”政策導(dǎo)向和“一帶一路”的指引下，逐漸成熟的中國企業(yè)走出去的步伐必定會更穩(wěn)更快。

參考書目：

[1]王梅，著《中國投資海外-質(zhì)疑、事實和分析》，P87.

[2]王梅，著《中國投資海外-質(zhì)疑、事實和分析》，P10-18;

王輝耀 苗綠，主編 《中國企業(yè)全球化報告（2018）》企業(yè)國際化藍皮書，P3.

[3]國務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所課題組， 著《中國企業(yè)國際化戰(zhàn)略》， P49.

[4]王輝耀 苗綠，主編 《中國企業(yè)全球化報告（2018）》企業(yè)國際化藍皮書，P 95.

[5]《中國企業(yè)國際化經(jīng)營案例研究》.

[6]王輝耀 苗綠，主編 《中國企業(yè)全球化報告（2018）》企業(yè)國際化藍皮書，P92.

[7]Eberhard Dulfer，著《企業(yè)的國際化管理》，第6版，P 371-385.