中國工商銀行浙江義烏分行

義烏分行作為全國系統(tǒng)內(nèi)首家升格的縣域級二級分行（也是總行重點縣域支行），近年來面對瞬息萬變的市場環(huán)境和日趨激烈的競爭態(tài)勢，緊跟總省行戰(zhàn)略部署，始終把存款組織工作放在第一位，以每年增量“時點日均雙第一”為目標，堅持高標引領，小步快進，實現(xiàn)市場份額的穩(wěn)步抬升。到6月末，全部存款日均和時點余額四行占比為31.33%、31.31%，較2019年初分別提升2.48和2.12個百分點。對標主要競爭對手，日均存款增量從2019年落后11億元，到2020年領先25億元，今年前6個月領先35億元，推動多個月度時點存款余額反超主要競爭對手、重奪四行第一地位。

一、拓客提質(zhì)，夯實基礎，拓寬存款增長動源

存款競爭力比拼的背后是客戶基礎和管理基礎。近些年義烏分行立足于本地，深入分析主要客群特征和資金流向，堅持“零售立行”“對公強行”并駕齊驅(qū)策略。在個人客戶方面，鎖定工資代發(fā)、經(jīng)營性客群、個貸客群、拆遷客群、三方客群、外匯客群、私銀客群等八大客群作為長期攻堅目標，特別是針對義烏專業(yè)市場發(fā)達、全民皆商的特點，從狠抓商戶擴面深耕、推進結(jié)算渠道回歸，到組建個貸專班攻堅、強化融資業(yè)務引流，再到落實私銀提質(zhì)增效、夯實資產(chǎn)大行地位，不斷做大做實客戶基礎，帶動儲蓄存款有效增長。2018年以來實現(xiàn)商戶數(shù)量翻番，個貸份額從四行末位躍居第二，私銀客戶總數(shù)和資產(chǎn)保持同業(yè)第一。在對公客戶方面，圍繞財政社保、國資“一中心八大集團”及各國有平臺開發(fā)建設公司，做好到期資金承接及招商引資對接工作，爭取多開基本賬戶，做大流量，增強黏性。尤其是針對當?shù)卣袡C更新、招商引資力度加大契機，跟進政策導向持續(xù)更新政府重點項目目標儲備庫，公私聯(lián)動推進全流程鏈式管理和聯(lián)動營銷，加強拆遷資金、機構(gòu)類客戶等資金對接，夯實對公存款基礎；持續(xù)推進民營、小微企業(yè)增量擴面，落實銷售歸行、國業(yè)結(jié)算、代發(fā)工資等綜合化金融服務，促進基礎性存款增長；深抓基礎產(chǎn)品滲透，做好對公客戶的委托代扣、醫(yī)保電子憑證激活、有貸戶基本賬戶回流攻堅、各類零余額賬戶有效激活等工作，以高質(zhì)量客戶發(fā)展帶動高質(zhì)量存款。

二、做實日均，提升效益，提升全行存款貢獻度

牢固樹立“日均增、效益增，日均強、真正強”的經(jīng)營理念，確保全行上下保持時點沖刺能力的同時，下苦功夫抓好基礎產(chǎn)品滲透，拓寬引流渠道，實現(xiàn)存款穩(wěn)健增長。強化過程管理，明確支行、網(wǎng)點及客戶經(jīng)理每日拓維客戶“一人一日一定期”“一人一日一三方”“一日一網(wǎng)點二信用卡”“周五攬存法”等固定動作以及必達目標，加強部署統(tǒng)籌、策略制訂、執(zhí)行落實、反饋督導等全流程管理，并將支行和網(wǎng)點工作執(zhí)行情況納入執(zhí)行力考核管理，以做實每一天的工作推動基礎產(chǎn)品的覆蓋和資金流的沉淀。做優(yōu)存款結(jié)構(gòu)，落實好高息存款壓降、抓好存資互動，將“向每一個BP要效益”理念落到實處，近年來義烏分行存款付息率居全省第二低，在FTP下行趨勢下存款營收貢獻度較2018年提升5.6個百分點至42.93%。

三、強化考核，獎罰分明，壓實穩(wěn)存增存責任

層層傳導責任。分行根據(jù)年度目標和同業(yè)競爭態(tài)勢，下達季增、月增、旬增目標；落實支行行長、分管行長以及網(wǎng)點負責人日均增量、時點增量、擴優(yōu)縮距三項指標責任狀，并實施旬度考核后進督導和紅黃牌機制。落實網(wǎng)點存款紅黑榜通報機制，將增存攬存責任觸達網(wǎng)點每一位員工。推出存款攻堅“八個確?！?、“戰(zhàn)狼”行動、“決勝旺季”等勞動競賽，全員認領營銷任務，黨員任務加碼，黨總支書記立責任狀，營造“存款工作一個都不能少”的濃郁氛圍。強化考核結(jié)果運用，嚴格執(zhí)行干部考評辦法，抓好考評最后一公里，將考核結(jié)果與干部員工的評優(yōu)評先、提任留轉(zhuǎn)相結(jié)合，逐步打破績效收入與崗位系數(shù)的掛鉤，堅持按業(yè)績?nèi)〕?，在績效收入上充分體現(xiàn)多勞多得。將業(yè)績考評體系應用在選人用人機制上，堅持優(yōu)者上、庸者下、劣者汰，使能上能下成為常態(tài)，真正激發(fā)干部奮發(fā)向上的斗志。營造奮勇爭先氛圍，強化全行“比”的意識，行內(nèi)自主認領對標網(wǎng)點，行外對標主要競爭對手網(wǎng)點，開展結(jié)對PK，營造爭先創(chuàng)優(yōu)、敢比能比善比的良好氛圍。

四、黨建引領，強基固本，夯實高質(zhì)量發(fā)展支撐

堅持全面加強黨的領導，圍繞上級行發(fā)展戰(zhàn)略和自身實際，積極探索集約化管理模式，強化人財物要素保障。調(diào)整優(yōu)化組織架構(gòu)，在分行部門補充增設若干科室，選聘一批業(yè)務骨干為科長和業(yè)務序列經(jīng)理，改變過去腰部“中空”現(xiàn)象，構(gòu)建集約化管理的中堅力量。另外增設三家一級支行，選優(yōu)配強支行帶頭人，明確支行作戰(zhàn)區(qū)域，調(diào)整績效考核機制，推動“支行+部室”雙線管理模式的順利過渡和架構(gòu)改革紅利的盡快釋放。完善人力資源配置，通過內(nèi)部資源挖潛、外派員工回流、客戶經(jīng)理下沉、干部上掛下調(diào)等方式推進人力結(jié)構(gòu)優(yōu)化和人員的騰挪，實現(xiàn)人員跨機構(gòu)、跨專業(yè)流動，網(wǎng)點銷售類占比提升至32.5%。加大網(wǎng)點賦能，豐富網(wǎng)點業(yè)態(tài)功能，將小微客戶經(jīng)理、財富顧問逐步下沉網(wǎng)點，開通對公外匯業(yè)務權(quán)限，構(gòu)建公私、本外幣相互促進的全面發(fā)展格局。根據(jù)“宜存則存、宜貸則貸”原則，鼓勵網(wǎng)點根據(jù)周邊資源各有側(cè)重，打造自身的服務品牌。挖掘網(wǎng)點營銷潛能，突出客戶、存款、貸款及中收等重點指標，設置網(wǎng)點以及客戶經(jīng)理最低產(chǎn)能標準，落實重點產(chǎn)品100%破零要求并與評優(yōu)評先掛鉤；現(xiàn)場經(jīng)理及客服經(jīng)理績效合約中增設銷售類指標，落實全員營銷責任。聚焦員工能力提升，將信貸大講堂和內(nèi)控大講堂當作基礎性工作來抓，推動全員崗位大練兵，開展分層分類培訓，提升員工專業(yè)素養(yǎng)和合規(guī)意識。落實基層減負增效，推進個貸操作中心業(yè)務集中處理、利率審批集中、汽車分期信用卡業(yè)務解抵押工作等業(yè)務集中，以及對公賬戶開戶集中盡調(diào)，減少一線操作性事務占用時間。強化資源配套保障，落實產(chǎn)品積分分配權(quán)限下放和營銷費用下沉，調(diào)動基層管理者的主觀能動性，推動網(wǎng)均存款達到20億元，位居四行第一。