劉戈

摘要：費用目標、進度目標、質量目標是我國建設工程項目管理的三大目標，三者存在對立統(tǒng)一的關系，既有矛盾的一面，也有統(tǒng)一的一面。進度目標能否實現(xiàn)直接關系到工程項目的質量和成本，而建設工程項目管理中，代表不同利益方的項目管理都有各自的進度控制任務，其控制的目標和時間范疇并不相同。本文主要從施工總承包方的角度對進度目標控制進行闡述。

關鍵詞：施工總承包;進度目標;控制

前言

美國作家愛默生說過：“凡事欲其成功，必須付出代價”。這句話同樣適用于建設工程領域進度控制，即要實現(xiàn)進度目標，必須花費相應的成本。作為施工總承包方，必須要樹立和堅持一個最基本的工程管理原則——在確保安全和質量的前提下，控制工程的進度。但是在工程實踐中，往往有很多企業(yè)和承包商，為了趕進度而偷工減料，降低質量要求，最后導致工程竣工驗收不合格，甚至可能發(fā)生質量事故。為了有效控制施工進度，盡可能擺脫因進度壓力而造成的施工組織被動，施工總承包方應深化理解以下幾點：

一、進度目標控制原理

建設項目是在動態(tài)條件下實施的，因此進度目標控制也必須是一個動態(tài)管理的過程，它包括：進度目標的分析和論證、在收集資料和調查研究的基礎上編制進度計劃、進度計劃的跟蹤檢查與調整。

施工總承包方的進度目標在招投標時就已經(jīng)確定了，必須按照合同規(guī)定的工期目標完成建設任務，因此不需要進行分析和論證。在進度計劃編制方面，施工總承包方應根據(jù)項目的特點和施工進度控制的需要，編制深度不同的控制性、指導性和實施性施工的進度計劃，以及按不同計劃周期（年度、季度、月度和旬）編制施工計劃等。實際進度按計劃進行時，實際符合計劃，計劃的實現(xiàn)就有保證，實際進度與進度計劃不一致時，就產(chǎn)生了偏差，若不采取措施加以處理，工期目標就不能實現(xiàn)。所以，當產(chǎn)生偏差時，就應分析偏差的原因，采取措施，調整計劃，使實際與計劃在新的起點上重合，并盡量使項目按調整后的計劃繼續(xù)進行。

二、項目進度計劃系統(tǒng)的建立

建設工程項目進度計劃系統(tǒng)是由多個相互關聯(lián)的進度計劃組成，它是項目進度控制的依據(jù)。由于各種進度計劃編制所需要的必要資料是在項目進展過程中逐步形成的，因此項目進度計劃系統(tǒng)的建立和完善也是一個動態(tài)的過程。施工總承包方常用的進度計劃系統(tǒng)往往是由不同深度的進度計劃構成的計劃系統(tǒng)。它包括：施工總進度計劃、單位工程進度計劃、分部分項工程進度計劃。

1、施工總進度計劃

施工總進度計劃用于確定各單位工程的施工工期，其基本要求是保證建設工程在規(guī)定的期限內完成，保持施工的連續(xù)性和均衡性。如果施工總進度計劃編制得不合理，將導致人力、物力資源分配不均衡，甚至還會影響工程質量和施工安全。因此，施工總進度計劃編制得正確與否是保證各項工程以及整個建設項目按期交付使用、充分發(fā)揮投資效果、降低工程成本的重要條件。

2、單位工程施工進度計劃

單位工程施工進度計劃是，根據(jù)既定的工期要求和資源供應條件，遵循正確的施工順序，對工程各分部分項工程的施工時間以及相互搭接關系作出安排并用一定的形式表示出來。

3、分部分項工程施工進度計劃

分部工程是單位工程的組成部分，是單位工程的進一步分解。按照不同的施工方法、施工工種、施工部位等，可以把分部工程進一步劃分為分項工程。分項分部工程施工進度計劃是在施工方案的基礎上，對各施工環(huán)節(jié)、施工起止時間及先后順序進行合理的策劃。

當施工總承包單位選用多個專業(yè)承包單位參加施工時，應按不同專業(yè)將單項工程的進度目標分解，確定各分包單位的進度目標，列入分包合同，以便落實分包責任，并且要根據(jù)各專業(yè)工程交叉施工方案和前后銜接順序，明確不同承包單位工作面交接的條件和時間。分包工程施工進度計劃的編制要和總承包編制的施工進度計劃匹配，總的原則都是為了實現(xiàn)工程項目進度目標。

三、項目進度控制的措施

項目進度控制措施大體可分為四種：組織措施、管理措施、經(jīng)濟措施、技術措施。

1、項目進度控制的組織措施

組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素，為實現(xiàn)項目的進度目標，應充分重視健全項目管理的組織體系。編制進度計劃、定期跟蹤進度計劃的執(zhí)行情況、采取糾偏措施以及調整進度計劃等主要工作環(huán)節(jié)需要設立專門的部門和人員負責。落實各層次的進度控制人員，明確其具體任務、管理職能、職責分工，在進度控制組織設計的任務分工表和管理職能分工表中標示并落實。

進度控制工作包含了大量的組織和協(xié)調工作，而會議是組織和協(xié)調的重要手段。施工總承包方可根據(jù)項目實際進展和工作需要，組織不同類型的會議。例如，組織分包單位參加工程周例會，在會上對本周內的進度、質量、安全工作進行總結。要求分包單位對出現(xiàn)的問題做出自我分析，表明下一階段擬采取的改進措施。同時也可以就各分包單位在工程施工中發(fā)生的矛盾，協(xié)調各方找到有效的解決辦法。施工總承包方利用好會議這一重要工具，可以節(jié)省很多管理成本。

2、項目進度控制的管理措施

建設工程項目進度控制的管理措施涉及管理的思想、管理的方法、管理的手段、承發(fā)包模式、合同管理和風險管理等。

在理順組織的前提下，科學的管理觀念顯得十分重要，施工總承包企業(yè)在進度控制的管理觀念方面主要存在以下三個問題：一是缺乏進度計劃系統(tǒng)的觀念。耗費大量人力編制出各種進度計劃，但每個進度計劃之間互相獨立缺少聯(lián)系，形成不了計劃系統(tǒng);二是缺乏動態(tài)控制的觀念。只重視計劃的編制，而不重視及時地進行計劃的動態(tài)調整。這樣會導致進度計劃喪失施工指導意義，如同廢紙一張。施工時表現(xiàn)為工程推著干，沒有目標性、計劃性;三是缺乏進度計劃多方案比較和選優(yōu)的觀念。經(jīng)過層層篩選的進度計劃更具合理性，能夠體現(xiàn)資源的合理使用、工作的合理安排，有利于提高工程質量和縮短建設周期。只有管理觀念正確，所制定的管理措施才能夠符合施工需要，否則再多的控制措施也只是空中樓閣，反而會制約施工進展。

3、項目進度控制的經(jīng)濟措施

建設工程項目進度控制的經(jīng)濟措施涉及資金、資源需求計劃、資金供應條件和經(jīng)濟激勵措施等。

通過編制資金資源需求計劃，可以反映工程實施各階段所需要的資源。通過對資源需求的分析，可以發(fā)現(xiàn)所編制的進度計劃實現(xiàn)的可能性，若資源條件不具備，則應該及時調整進度計劃;資金供應條件包括可能的資金總供應量、資金來源以及資金供應的時間。搞明白錢從哪來，花哪去才能更有效地進行進度目標控制;經(jīng)濟激勵措施是加快工程進度的有效手段，拖延工期要按施工合同承擔違約責任，相應的提前工期也可以許諾進行經(jīng)濟上的嘉獎，獎、懲雙管齊下可以對進度目標起到推波助瀾的作用。經(jīng)濟激勵措施所需要的費用應該在工程預算中加以考慮。

4、項目進度控制的技術措施

建設工程項目進度控制的技術措施涉及對實現(xiàn)進度目標有利的設計技術和施工技術。對于施工總承包方來說，主要考慮施工技術。施工技術包含施工方案、工藝工法、施工機械、施工材料等方面，其中施工方案對工程進度有最直接的影響。在編制施工方案時，不僅要分析其合理性、先進性、經(jīng)濟性，還應考慮對施工進度的影響。在工程進度受阻時，施工總承包單位應分析是否存在施工技術的影響因素，為實現(xiàn)進度目標有無改變施工技術、施工方法和施工機械的可能性。

結束語：

施工總承包方工程施工三大控制目標的關系中，質量是根本，成本是關鍵，而進度是中心。圍繞進度目標控制這一中心，進行科學合理的進度控制，可以讓企業(yè)在提高工程質量、降低施工成本方面起到事半功倍的效果。

參考文獻：

[1]丁士昭主編.建設工程項目管理.中國建筑工業(yè)出版社。