王欣慧 王 乙（通訊作者）

（吉林外國語大學(xué)國際商學(xué)院，吉林 長春 130117）

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，科學(xué)技術(shù)發(fā)展日新月異，人才競爭日益激烈，國際化更加深入廣泛，所以，一個(gè)公司的成功往往更多取決于管理者與員工的知識(shí)技能。但是，如何讓員工充分發(fā)揮他們的技能水平，最好不過的方法就是采取一些必要手段激勵(lì)他們。薪酬管理體制作為公司的一種管理工具，關(guān)鍵是要充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，鼓勵(lì)管理人員采用更好的管理方法，使公司獲得更高的回報(bào)。

而在今天，面對外資銀行的盛行，國有銀行的地位被動(dòng)搖，為了在激烈的競爭中保持一定優(yōu)勢，國有商業(yè)銀行的薪酬體系設(shè)計(jì)必須與員工的生活水平直接相關(guān)，綜合考慮高管與員工的物質(zhì)需求，完善薪酬管理體制。如果高管對薪酬體系的滿意度增加，將有助于吸引更多優(yōu)秀的人才。因此，調(diào)整現(xiàn)行薪酬制度和激勵(lì)機(jī)制、優(yōu)化員工收入分配結(jié)構(gòu)、提高人力資源的競爭優(yōu)勢，已經(jīng)成為我國商業(yè)銀行保留優(yōu)秀人才和提高整體競爭力的主要方式，加強(qiáng)對高管薪酬管理體制的研究也已成為中國銀行業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。

一、民生銀行高管薪酬現(xiàn)狀分析

中國民生銀行于1996年創(chuàng)立，它是中國大陸地區(qū)第一家由民間資本設(shè)立的全國性商業(yè)銀行，主要由非公有制企業(yè)入股。2005年，民生銀行開始進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)改革；2010年，民生銀行的改革創(chuàng)新繼續(xù)推動(dòng)實(shí)施，增長方式加快轉(zhuǎn)變；2014年，民生銀行致力于提升小微業(yè)務(wù)的收益貢獻(xiàn)?，F(xiàn)階段，民生銀行的規(guī)模已經(jīng)可以說在每個(gè)知名城市中都有一席之地，如此之廣的經(jīng)營范圍造就了它在中國乃至世界的顯著地位。2020年，中國民生銀行位列中國品牌500強(qiáng)第66位，同時(shí)在2020福布斯全球企業(yè)2000強(qiáng)榜排名第90位。

民生銀行的薪酬管理體制是基于績效薪酬的，該薪酬體系將銀行雇員的薪酬與績效掛鉤，并在此基礎(chǔ)上確定不同部門和職位的權(quán)重；并根據(jù)成本、風(fēng)險(xiǎn)和利潤等綜合指標(biāo)加以實(shí)施，最后根據(jù)評估結(jié)果分配薪水。民生銀行將根據(jù)員工的業(yè)績分配薪資，讓員工認(rèn)識(shí)到自我價(jià)值與為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值，這將使薪酬管理體制更加有效。

民生銀行高管的年薪由三部分組成：基本薪水，績效薪水和特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)。其中基本薪水主要包括基本工資和津貼、社會(huì)保險(xiǎn)和醫(yī)療保險(xiǎn)、住房公積金等。民生銀行的高管薪酬制度主要由短期激勵(lì)措施組成，而基于股權(quán)的激勵(lì)計(jì)劃和內(nèi)部儲(chǔ)蓄計(jì)劃等長期激勵(lì)措施尚未實(shí)施。

圖1 民生銀行高管層平均薪酬收入趨勢

據(jù)調(diào)查與統(tǒng)計(jì)，民生銀行的高管薪酬自2013年一直處于上升趨勢，但在持續(xù)上升中有短期下降。特別是在2017年之前，民生銀行高管的薪酬增長非常迅速，但這種勢頭在2017年開始，甚至出現(xiàn)了相對下降的趨勢。這種緩慢下降的原因主要是由于“內(nèi)需為主，外需為輔”的原因以及政府法規(guī)對高管薪資和金融機(jī)構(gòu)體系的影響。又根據(jù)表1數(shù)據(jù)可推測，直到2019年，民生銀行各個(gè)高管薪酬的差距不大，呈現(xiàn)良好態(tài)勢，從整體上看，民生銀行的高管薪酬上升勢頭保持穩(wěn)定。

表1 2019年民生銀行高級管理人員稅前薪酬其余部分

自成立以來，民生銀行以其快速穩(wěn)定、合理創(chuàng)新的發(fā)展和高收益的資產(chǎn)引領(lǐng)行業(yè)。它的崇高目標(biāo)是面向國際金融巨頭，并聲稱自己是中國金融業(yè)的“百年老店”。中國民生銀行以驚人的速度發(fā)展，也引起了美國金融界和各行各業(yè)越來越多的關(guān)注，在世界范圍內(nèi)也逐漸擁有屬于自己的一席之地。

二、民生銀行高管薪酬管理體制存在問題

1.短期激勵(lì)措施明顯，缺乏長期激勵(lì)措施

民生銀行高管薪酬的分配完全基于當(dāng)年的績效指標(biāo)，并采用了短期激勵(lì)措施。2012年，薪酬審查委員會(huì)批準(zhǔn)了關(guān)于民生銀行激勵(lì)問題和國際薪酬發(fā)展審查的最終報(bào)告。為了滿足董事會(huì)的戰(zhàn)略要求，民生銀行正在研究指導(dǎo)企業(yè)未來薪酬水平的創(chuàng)新方法，并對未來的長期激勵(lì)進(jìn)行展望。但是，民生銀行尚未采取具體措施確定激勵(lì)管理的內(nèi)容，不能確定高管人員可以大范圍分享企業(yè)的利潤，并承擔(dān)與企業(yè)經(jīng)營有關(guān)的虧損風(fēng)險(xiǎn)。

2.高管激勵(lì)的類別細(xì)分程度不夠

不同領(lǐng)域的管理不可避免地需要更多的專業(yè)經(jīng)理，而且經(jīng)理之間的職責(zé)分工也更加專業(yè)。目前，民生銀行的高級管理人員可以分為三類：市場序列、專業(yè)技術(shù)序列、行政管理序列。但是，民生銀行現(xiàn)行的高管人員薪酬激勵(lì)機(jī)制并未對不同職位的性質(zhì)進(jìn)行分類，責(zé)任與績效的差異也無法與高管貢獻(xiàn)的差異區(qū)分，即使工作條件不同，工資也一樣。例如，對于市場經(jīng)理來說，民生銀行的主要激勵(lì)措施并不反映其對企業(yè)盈利能力的貢獻(xiàn)。盡管高管在同一個(gè)等級上有不同的工作難題，但薪酬水平幾乎相同，很難激發(fā)高管人員從事各種艱巨任務(wù)的動(dòng)力。因此，要高管激勵(lì)的類別細(xì)分，例如，對于年輕高管來說，他們可能更加看重平臺(tái)，那就要發(fā)展晉升空間；對于久經(jīng)職場的高管，他們可能更加看重利益，包括利潤分成和股權(quán)，那就要根據(jù)績效制定符合他們利益的薪酬方案。

3.尚未建立統(tǒng)一的企業(yè)文化

企業(yè)文化必須具有深厚的基礎(chǔ)，這是一個(gè)系統(tǒng)化的項(xiàng)目，所有員工都需要很長時(shí)間的培訓(xùn)，需要在實(shí)踐中進(jìn)行發(fā)展。目前，中國民生銀行尚未充分意識(shí)到建立企業(yè)文化的重要性，也未給予足夠的重視，沒有具體的工作計(jì)劃，更沒有列為工作重點(diǎn)，沒有人力、物力、財(cái)力的支持；結(jié)果，造成企業(yè)文化不明確。銀行部門經(jīng)過改革后，出現(xiàn)了一個(gè)部門掌握在自己手中的現(xiàn)象，每個(gè)業(yè)務(wù)部門都有獨(dú)立的管理和決策權(quán)，都有一種其自發(fā)的商業(yè)特點(diǎn)的文化。但是，由于每個(gè)業(yè)務(wù)部門的文化可以成為民生銀行整體文化的有效組成部分，而不是成為阻力，這樣可以積極地促進(jìn)民生銀行整體文化的形成。

4.精神激勵(lì)應(yīng)用較少，與物質(zhì)激勵(lì)脫節(jié)

目前，民生銀行的激勵(lì)方式仍以傳統(tǒng)的精神激勵(lì)為主。近年來隨著民生銀行績效的提高取得了越來越多的進(jìn)步，高管人員的激勵(lì)形式也越來越多，例如培訓(xùn)計(jì)劃、先進(jìn)表彰等。但是，這種類型的精神激勵(lì)機(jī)制尚未建立固定的系統(tǒng)，也沒有建立完善的激勵(lì)機(jī)制，激勵(lì)方法仍相對簡單，忽視了長期的制度性激勵(lì)機(jī)制的建立，沒有達(dá)到預(yù)期的激勵(lì)效果，導(dǎo)致了相對虛擬的激勵(lì)幻想。如果精神動(dòng)力與物質(zhì)、職位等無關(guān)，那么最終還是取決于管理層的自發(fā)奉獻(xiàn)。激勵(lì)機(jī)制薄弱，對于一些重視實(shí)用性的高管來說不起作用。因此，將精神激勵(lì)、工資和福利、職位的任命和解雇以及其他機(jī)制結(jié)合起來可以更好地提高經(jīng)營績效，建立有效的薪酬管理體制。

5.薪酬制度執(zhí)行缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)

民生銀行對高管每年的考核沒有辦法拉開收入差距，特別是考核結(jié)果比較好的高管，其收入上并沒有明顯比考核結(jié)果不好的高管多。年度考核結(jié)果應(yīng)用范圍窄、力度低，由此帶來的激勵(lì)效果就很一般。雖然績效結(jié)果和高管的晉升之間存在掛鉤，但實(shí)際上員工晉升采取的是競聘制，就算競聘成功，如果在新的一個(gè)層級考核效果僅僅是合格，可能還比不上在原層級考核結(jié)果優(yōu)秀的情況下拿到的薪資。這導(dǎo)致員工對于職位的晉升有所顧慮，有的晉升成功后會(huì)立刻離開，從而跳槽到其他崗位去獲得更好的待遇。另外，民生銀行雖然制訂了一套整體的考核辦法，但是對其缺乏進(jìn)一步細(xì)化操作，而將具體的考核指標(biāo)下放到各個(gè)部門任其安排，這會(huì)導(dǎo)致不同部門之間指標(biāo)不一，考核結(jié)果的差距加大。

三、民生銀行高管薪酬激勵(lì)對策

1.建立以績效薪酬為主、福利保障為輔的薪酬激勵(lì)機(jī)制

不同形式的薪酬以不同的方式執(zhí)行它的功能，例如基本工資和社會(huì)保障為高管提供了生活所需，但只有與工作績效密切相關(guān)的績效工資才能對高管人員產(chǎn)生真正有效的激勵(lì)和約束作用。因此，民生銀行的薪酬激勵(lì)機(jī)制必須與績效緊密聯(lián)系，以績效薪酬為基礎(chǔ)，并輔以基本工資和社會(huì)保障，這樣有助于高管人員全身心投入工作。不僅提高了生產(chǎn)效率，滿足客戶需求，而且提升高管的工作積極性，提高公司的盈利能力；同時(shí)提高員工素質(zhì)，留住優(yōu)質(zhì)人才，推動(dòng)經(jīng)營績效穩(wěn)健發(fā)展。

2.確定合理的綜合績效評估目標(biāo)

銀行的發(fā)展被多種因素影響，例如資本收益和風(fēng)險(xiǎn)控制等，因此評估員工績效必須基于多個(gè)因素，而不是單一的標(biāo)準(zhǔn)，防止員工為了一項(xiàng)績效而犧牲工作的其他重要方面。員工績效評估的目標(biāo)應(yīng)包括業(yè)務(wù)部門和個(gè)人績效，以鼓勵(lì)員工將個(gè)人奮斗和團(tuán)隊(duì)協(xié)作結(jié)合起來，提高銀行的整體績效并作出更多貢獻(xiàn)。對于高級銀行經(jīng)理，他們的業(yè)務(wù)績效應(yīng)包括兩個(gè)層次的綜合評估，包括他們負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)績效和銀行的整體績效。個(gè)人績效評估包括經(jīng)理對公司績效及其長期業(yè)務(wù)運(yùn)營的貢獻(xiàn)，也就是人才培養(yǎng)、風(fēng)險(xiǎn)管理、客戶滿意度以及對整個(gè)公司業(yè)績作出的貢獻(xiàn)。如果綜合考慮以上績效評估指標(biāo)而不是單一地看某一指標(biāo)的話，民生銀行在考核高管時(shí)就會(huì)從多方面加以評估，使高管們對自己的貢獻(xiàn)得到認(rèn)可感到滿意，提升工作積極性，進(jìn)而提高公司績效水平。

3.綜合考慮市場因素和績效因素

盡管目前上市銀行的較低工資水平使它們在使用人力資本方面具有一定的優(yōu)勢，但是在與外國商業(yè)銀行競爭人才方面處于不利地位。因此，在確定工資水平時(shí)，必須考慮市場因素和績效因素，一方面，有利于吸引和留住優(yōu)秀的人才；另一方面，對來源不明的收入向更開放性的收入轉(zhuǎn)變具有積極作用，抵消了收入比較的心理，調(diào)動(dòng)了員工的積極性和創(chuàng)造力。除此之外，薪酬激勵(lì)機(jī)制與業(yè)績密不可分，要集中于提高人力成本的使用效率，進(jìn)而提高績效水平，只有銀行績效增長，才能真正有進(jìn)一步提高高管薪資水平的空間；還要建立完善的高管薪酬體系，適時(shí)根據(jù)商業(yè)銀行規(guī)模的變化調(diào)整薪酬策略，鼓勵(lì)激勵(lì)機(jī)制的改革和創(chuàng)新，努力豐富民生銀行高管薪酬激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)涵。

4.提高高管薪酬信息的透明度

目前，我國未上市的商業(yè)銀行中，與高管薪酬有關(guān)的信息仍處于保密狀態(tài)。根據(jù)中國證券監(jiān)督管理委員會(huì)的要求，上市商業(yè)銀行僅需要在年度報(bào)告中報(bào)告董事和高級管理人員的薪酬總額和范圍，沒有透露具體的賠償金額和原因。顯然，有效監(jiān)控上市公司高管的薪酬水平及其與績效的關(guān)系不利于投資者和公眾了解公司的更多方面，而管控民生銀行高級管理者的工資信息披露將有利于強(qiáng)化對投資者和公眾的監(jiān)督。在當(dāng)今社會(huì)中，人們收入越來越高，上漲幅度也在逐漸加快，我國應(yīng)相應(yīng)地改革銀行高管的薪酬機(jī)制，尤其要改善短期激勵(lì)機(jī)制，增加長期激勵(lì)。

5.靈活管控高管限薪政策

限薪政策的實(shí)施將對高管人員薪酬的激勵(lì)機(jī)制以及上市商業(yè)銀行的經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生影響。一般來說，隨著監(jiān)管政策的嚴(yán)格，我國的商業(yè)銀行受到很多行政約束，不利于高管和企業(yè)雙方合同的運(yùn)作，降低了高管的熱情。但對于其中的國有商業(yè)銀行——民生銀行來說，它本身具有行政色彩，監(jiān)管政策不會(huì)對高管薪酬產(chǎn)生重大影響。相反，民生銀行的高管為了取得更多薪資，將大大提高工作效率。因此，在嚴(yán)格的監(jiān)管環(huán)境中，高管人員的薪酬激勵(lì)機(jī)制應(yīng)基于績效來確定，這有時(shí)會(huì)降低銀行高管人員的動(dòng)機(jī)，從而影響銀行業(yè)務(wù)水平。所以，高管人員應(yīng)進(jìn)行分類和靈活的行政監(jiān)督，以免因?yàn)橐粍谟酪莸恼邔︺y行雇員的熱情造成嚴(yán)重打擊。適當(dāng)?shù)南扌秸卟粌H可以維持商業(yè)銀行董事的薪酬秩序，還具有激勵(lì)作用，同時(shí)也是通過政策提高高管的工作效率。

四、結(jié)語

激勵(lì)高管的方法對于銀行的興衰有重大影響，研究中國民生銀行的薪酬管理體制對其自身與國內(nèi)股份制銀行具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。從本文的研究可以得出以下結(jié)論：

民生銀行應(yīng)采取長期和短期薪酬激勵(lì)機(jī)制，并建立多元化和靈活的激勵(lì)制度，綜合考慮市場與績效因素，完善現(xiàn)有的激勵(lì)機(jī)制與指標(biāo)。

民生銀行在實(shí)施有效薪酬管理體制的同時(shí)應(yīng)提高工作的吸引力，切實(shí)完善公司業(yè)務(wù)的可操作性，以便于高管提高工作效率，在這過程中激發(fā)自己的創(chuàng)造性與工作積極性。

總體來說，民生銀行需要建立一套不斷健全完善的高管薪酬體系，及時(shí)調(diào)整薪酬策略，以適應(yīng)商業(yè)規(guī)模的變化，使高管能夠自覺地將個(gè)人利益與企業(yè)的利益相結(jié)合，提高企業(yè)績效水平。