魚谷雅彥

1872年，一位擁有遠(yuǎn)大愿景的24歲日本人（福原有信）希望把日本的傳統(tǒng)文化和西方的科學(xué)文化結(jié)合起來，他開設(shè)了一家名叫資生堂的西式藥房?！百Y生堂”源自中國古代《易經(jīng)》中的“至哉坤元，萬物資生”，含義為孕育新生命，創(chuàng)造新價值。而后，在福原信三的主導(dǎo)下，資生堂正式從藥房轉(zhuǎn)型為化妝品公司。

資生堂的創(chuàng)始人留下了三條非常重要的原則。原則一：讓產(chǎn)品說話，這意味著需要有質(zhì)量和創(chuàng)新。原則二：讓一切豐盈起來，化妝品的精髓就在于要讓消費(fèi)者產(chǎn)生情感，這就要求有創(chuàng)造力和設(shè)計(jì)能力。原則三：企業(yè)要做到國際化、全球化?？梢哉f，這些原則就是資生堂與生俱來的DNA。

資生堂在120個國家，共有46000名職員，近60%的銷售額都來自日本境外，業(yè)務(wù)非常全球化。在今天來看，化妝品仍然是我們的主營業(yè)務(wù)，其同時橫跨了包括香水、餐飲、個人護(hù)理、零售等細(xì)分市場，在日本做到了第一。如果從個人護(hù)理細(xì)分領(lǐng)域來看，我們在全世界排名第六。

在加入資生堂之前，我在可口可樂工作了18年，曾與公司五任CEO共事?？煽诳蓸分员椴既?00多個國家，國際化的思維和視野是一條重要的原則，反應(yīng)速度快和多樣化也是關(guān)鍵因素。我在那里學(xué)到，市場營銷的戰(zhàn)略對于拉近和消費(fèi)者的關(guān)系十分重要。

2014年我來到了資生堂，當(dāng)時我們尤其注重關(guān)鍵崗位人才的面試環(huán)節(jié)。我在紐約面試了一位候選人，她把資生堂比作一個睡美人。這位候選人在美妝行業(yè)工作多年，她評價資生堂是一家很好的公司，擁有高品質(zhì)的產(chǎn)品和良好的口碑，不過資生堂卻是一個睡美人，不夠活躍。接著她說，但自從我執(zhí)掌資生堂以后，這個睡美人漸漸蘇醒了。所以今天，我想和大家分享一下我們是如何喚醒資生堂這位睡美人的。

直面問題與挑戰(zhàn)

剛進(jìn)入資生堂工作的時候，我對這家企業(yè)也不太了解。要是你的話，你會先怎么做呢？

我當(dāng)時覺得，最重要的一件事就是要接觸一線的員工，去傾聽他們的心聲，因?yàn)檫@些人是每天和顧客打交道的人，而顧客對于我們是最重要的。美容顧問每天都在忙業(yè)務(wù)，她們和每天坐在辦公室里的員工不太一樣。所以，我最開始就去和那些美容顧問聊天。有趣的是，美容顧問會跟我說一些非常有戰(zhàn)略意義的事。

有一次，一個美容顧問告訴我，她的顧客實(shí)在太多了，所以小樣根本不夠用，但是總部又不愿意給她足夠的預(yù)算去拿到這些小樣。這背后其實(shí)暴露了公司結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略問題：總部過度集權(quán)，就算是很小的一筆預(yù)算也得由總部控制，但是對接顧客的工作是發(fā)生在市場一線，總部和一線員工之間的信任度不夠。所以，我立刻就做出了改變，讓每個人都得到足夠的預(yù)算，因?yàn)檫@些一線員工才是最終決策該如何對待顧客的人。

還有一次，我記得非常清楚，一個銷售經(jīng)理在聚會后跑過來跟我說，我們太注重于給各個店做補(bǔ)給了，他發(fā)現(xiàn)有個問題，就是當(dāng)時店里的庫存不斷堆積，其實(shí)應(yīng)該關(guān)注的是如何把產(chǎn)品賣給消費(fèi)者。我聽了他的話，意識到這個問題其實(shí)挺嚴(yán)重的，必須要立刻解決。所以我們就進(jìn)行了一次精準(zhǔn)的核查，開始大幅度地清理庫存。這次清理庫存賬雖然面上損失了兩億美元的利潤，但我覺得必須要快速清理庫存，只有這樣他們才能重新洗牌，輕裝上陣。

我在過去的四年，已經(jīng)和全世界超過六萬名員工進(jìn)行了類似的談話，這些談話給了我很多改變公司的新想法。要想改變公司，我覺得必須先改變公司的文化。而要想改變公司的文化，首先得改變員工的思維和行為方式。比如說，從文化的角度看，我剛才提到的給顧客小樣的問題，就可以看出之前公司關(guān)注的是內(nèi)部，并沒有很關(guān)注外部。當(dāng)我問市場部門的人“你們每天都做些什么工作”的時候，大多數(shù)人都說在關(guān)注產(chǎn)品的研發(fā)，但就是沒有一個人在談?wù)撈放频墓芾?。日本的企業(yè)往往都是同質(zhì)的，很少有多樣性。這些企業(yè)在組織架構(gòu)方面大都有一種共同的公司病，就是大家會覺得只把自己的工作做好就可以了，才不管別人怎么樣。只要有這樣的癥狀，任何企業(yè)都會每況愈下。所以我必須要改變這種文化，轉(zhuǎn)變這種想法。

從幕后管理的角度來說，管理層必須很明智，管理層是負(fù)責(zé)讓結(jié)果兌現(xiàn)的，但是當(dāng)遇到一些問題時，尤其是在像我們這樣的消費(fèi)品公司，要采取一些什么措施來保護(hù)產(chǎn)品線呢？如果削減促銷、投資和廣告投入，這樣利潤好似變高了，但其實(shí)品牌效應(yīng)卻弱化了，店面銷售額就會減少，庫存就會增加，銷售員進(jìn)貨就更困難。任何消費(fèi)品公司都有可能陷入這樣一個惡性循環(huán)，而這就是我們當(dāng)時的處境。所以，我的工作使命就是要打破這種惡性循環(huán)，然后再建立一個良性循環(huán)。

喚醒“睡美人”

制定超出常規(guī)的目標(biāo)與文化變革。

日本的商業(yè)發(fā)展在當(dāng)時其實(shí)是在走下坡路的，大家都千方百計(jì)、絞盡腦汁地希望能夠扭轉(zhuǎn)局面。所以，我剛上任的時候在管理層會議上明確提出：“我們已經(jīng)是日本第一了，讓我們擁抱全球化?！睂Ξ?dāng)時的管理層而言，面對當(dāng)時的大環(huán)境，很難接受讓資生堂走出日本、進(jìn)入全球市場這樣比較激進(jìn)的策略，我明白自己必須要推著他們走。與此同時，公司當(dāng)時的銷售額接近70億美元，業(yè)務(wù)量在不斷下滑，下一階段的目標(biāo)定在多少比較合適，這是一個問題。所以當(dāng)時我就說，我們?yōu)楹尾桓纱嗳≌?、制定一個100億美元的業(yè)務(wù)目標(biāo)呢？就相當(dāng)于業(yè)務(wù)量再增加30億美元。他們當(dāng)時都不信能做到，態(tài)度非常悲觀。我當(dāng)時還問了我的“二把手”，他跟我說過資生堂最開始的業(yè)務(wù)收入只有四億美元，他覺得如果他去跟員工說“我們可以實(shí)現(xiàn)100億美元的目標(biāo)”，大家會覺得他瘋了。但是如果沒有目標(biāo)，就什么都不會發(fā)生;一旦有了目標(biāo)，就可以全力以赴，沒準(zhǔn)兒真的能夠做到。

我花了近四個月時間來說服公司的管理層同意我制定的目標(biāo)和戰(zhàn)略。之后，我們就提出要把公司推向全球化的理念，充分利用我們的優(yōu)勢，以及我們在日本、中國和其他國家建立起來的業(yè)績。我制定了一個叫作“VISION 2020”（愿景2020）的為期六年的戰(zhàn)略規(guī)劃，目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)100億美元的業(yè)務(wù)量和10億美元的利潤。為了能夠切實(shí)地實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)，我把這個六年規(guī)劃分為兩個階段。

第一階段，重建企業(yè)基盤，2015-2017年，盡快清理所有的歷史遺留問題，強(qiáng)化企業(yè)基礎(chǔ)，在這個階段，我并不期待利潤上升，因?yàn)檫@是我們在接受“手術(shù)”的階段。

第二階段，加速增長，2018-2020年，發(fā)展企業(yè)新戰(zhàn)略。我們的關(guān)注點(diǎn)有三個：其一，創(chuàng)新;其二，市場營銷;其三，從消費(fèi)者和技術(shù)的角度而言，誰來實(shí)現(xiàn)這些愿景呢？當(dāng)然就是人和組織本身了。

同時，文化應(yīng)該變革，思想應(yīng)該轉(zhuǎn)型。

首先，要更加以客戶為導(dǎo)向。要多看看外部，而不是一直糾結(jié)于內(nèi)部。為了能夠真正提升品牌，最簡單的做法就是聘請那些有在跨國公司進(jìn)行全球品牌管理經(jīng)驗(yàn)的人。為此，我們聘請了近100名員工。但這并不意味著我們要求之前做營銷工作的人離開，他們?nèi)匀贿€在崗位上，我希望的是新老員工能夠共同努力，互相學(xué)習(xí)。

其次，要有長遠(yuǎn)的規(guī)劃。我要求每個部門經(jīng)理都制訂一份六年期的計(jì)劃，告訴我需要做什么才能達(dá)到我們的目標(biāo)，同時告訴我需要多少錢。每個人都好好研究了一番，最后告訴我總的投入需要40億美元，用于營銷、生產(chǎn)、IT還有其他一些活動。這些預(yù)算最后都獲得了批準(zhǔn)。

再次，員工多樣性。對非常同質(zhì)化的企業(yè)而言，其實(shí)這一點(diǎn)是有爭議的，像資生堂這樣有歷史的日本企業(yè)，如果我不去推動，根本不會發(fā)生改變，因此我就規(guī)定了，到2017年30%的經(jīng)理應(yīng)該是女性。

最后，凝聚力。其實(shí)很多部門之間都是非常分散的，必須想辦法把它們整合到一起，這樣大家才能勁兒朝一處使。例如，就該讓做銷售和做市場的人緊挨在一起，而不是設(shè)立一個市場總部高高在上地俯視一線的人。大家都身處一室，這樣組織才有聚合力，溝通也會更加順暢，也會提高企業(yè)的靈敏度。

多內(nèi)涵的商業(yè)新戰(zhàn)略

高端品牌優(yōu)先。我們有不同類型的產(chǎn)品。價格比較昂貴的是高端類，中間的我們叫大眾化妝品類，相對平價的就有點(diǎn)屬于我們說的個人護(hù)理類，一共三個類別。其實(shí)在過去的二三十年，一直存有爭議，我們到底應(yīng)該關(guān)注哪一類型？作為一家化妝品公司，我認(rèn)為要走向全球化的話，應(yīng)該選擇高端品牌作為戰(zhàn)略優(yōu)先項(xiàng)，比如CPB和類似的其他一些品牌。根據(jù)這樣的戰(zhàn)略方向，我們也做了一些收購，比如在美國收購了Laura Mercier（羅拉瑪斯亞）。

增加營銷投入。我們很高興看到在亞洲，人們非常關(guān)注日本制造的這些品牌的產(chǎn)品。我們剛開始為了擴(kuò)大這些品牌在中國的銷售渠道，投入了很多資金。我也向市場人員承諾，我還會提高市場營銷方面的投入來建立品牌、投放廣告、進(jìn)行促銷。接下來的三年，我們將累計(jì)增加10億美元投入市場，這是一筆很大的資金。事實(shí)上，市場人員非常善于花錢，所以花費(fèi)實(shí)際上超過了11億美元。

節(jié)省管理費(fèi)用。為了能夠?qū)崿F(xiàn)額外的收入，我們必須關(guān)注公司內(nèi)部最新的進(jìn)展，看看能夠在哪些方面節(jié)省成本。我們聘請了管理顧問公司到日本、中國和美國的分部，查看從供應(yīng)商處獲取的發(fā)票，然后發(fā)現(xiàn)有很多方法可以節(jié)省成本，最后節(jié)省了超過6億美元的支出。所以說，我們真的是花了很大的功夫，來省出資金進(jìn)行市場營銷。

增加創(chuàng)新研發(fā)投資。當(dāng)時我覺得產(chǎn)品研發(fā)方面有一點(diǎn)危機(jī)，所以我們就在銷售額增長為30%的情況下把投資翻了一番，現(xiàn)在還在不斷增加研發(fā)人員的數(shù)量。我們在橫濱建成的新研發(fā)中心叫Global Innovation Center（全球創(chuàng)新中心），這將成為全球最大的化妝品研發(fā)中心。在此基礎(chǔ)上，我們還將研發(fā)部門擴(kuò)展到美國的新澤西州，中國的北京、上海，以及新加坡。

依靠信息技術(shù)提供個性化服務(wù)。新技術(shù)可以讓我們實(shí)現(xiàn)為客戶量身定制產(chǎn)品，這是一種新趨勢。對于美容行業(yè)，我們認(rèn)為這將是未來之所在。所以，我們收購了硅谷、波士頓的兩家初創(chuàng)企業(yè)。

第一家公司是由三個美國年輕人創(chuàng)立的。美國人去商店買化妝品時，因?yàn)槟w色很不一樣，所以必須花很多時間在店里挑色號，這家公司就推出了利用智能手機(jī)LED（發(fā)光二極管）感知色號，然后通過三原色匹配，調(diào)制出顧客真正需要的顏色加入粉底液中，然后在48小時內(nèi)交付，這就是一個消費(fèi)品模型。第二家是做顏色模擬的，通過人工智能，我們可以真正看到什么樣的人真正喜歡哪種顏色，我們可以真正提供消費(fèi)者想要的正確的顏色。

擴(kuò)大電子商務(wù)和戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。通過與電商平臺的合作，我們的銷售額的確實(shí)現(xiàn)了增長，資生堂在中國26%的業(yè)務(wù)是通過電商平臺進(jìn)行的。相信在未來的幾年，我們在中國的電商業(yè)務(wù)會占到40%，而在日本依舊是4%，在美國是10%。順便提一句，我和馬云見面的時候，他說他太太用的也是資生堂，我相信他說的是實(shí)話。

人工皮膚技術(shù)。這項(xiàng)技術(shù)是我們在美國開發(fā)的，叫“二次肌膚”?，F(xiàn)在越來越多的人希望能改變自己的肌膚，但我們不想進(jìn)入手術(shù)領(lǐng)域，想通過技術(shù)來實(shí)現(xiàn)。麻省理工學(xué)院的一位教授研發(fā)出一種非常有意思的液體，如果你把它抹在臉上，就能夠遮住皺紋、色斑和松弛，這樣你就可以看上去更年輕。晚上的時候，你可以把它撕下來，然后第二天早上醒來后再貼上去。我們正在努力把這項(xiàng)技術(shù)商業(yè)化。

日本制造，重建供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。日本在經(jīng)濟(jì)泡沫破滅之后，經(jīng)濟(jì)停滯了20年，供應(yīng)鏈發(fā)生了變化，每個人都不得不降低成本?，F(xiàn)在，我們正努力回到正軌，在日本新建兩座工廠，希望以此生產(chǎn)出更多高質(zhì)量的產(chǎn)品。

?“國際視野， 本土行動”的矩陣式架構(gòu)

對于像可口可樂、寶潔等許多全球化的公司，最常見的組織模式是所謂矩陣式的組織模型，就是按地理位置劃分區(qū)域，與品牌線形成矩陣業(yè)務(wù)單元的模型。

按地理區(qū)域來分，我們有六大地區(qū)。從水平上來說，通常是由品牌公司來管理推出新產(chǎn)品和做廣告?zhèn)鞑サ钠放疲鱾€地區(qū)一般也是矩陣式架構(gòu)。我們兩年前也是這樣做的。作為一家典型的日本企業(yè)，資生堂東京總部非常集權(quán)，所以矩陣式架構(gòu)也是組織結(jié)構(gòu)上的一大挑戰(zhàn)。以前通常都是總部國際業(yè)務(wù)部門派人出去，在所在國家待2-3年以后再回總部。但在未來這樣的模式是行不通的，無論是在世界各地的哪個市場，不管是中國還是澳大利亞，美國還是英國，我們必須拉近和消費(fèi)者的距離。

因此，我們把六個地區(qū)稱為地區(qū)總部，但并不是子公司，意思是我們在每個地區(qū)總部都有一名CEO，具備包括財(cái)務(wù)、法律、IT以及品牌在內(nèi)的所有總部職能。因?yàn)閷υ跂|京總部的人而言，他們對于中國的法律、IT幾乎沒有了解，同時在跨地區(qū)的國際化環(huán)境中工作的經(jīng)驗(yàn)也十分有限。他們此前關(guān)注的主要是日本，因此這是一個巨大的挑戰(zhàn)?，F(xiàn)在變成國際化的企業(yè)，他們就必須用英語作為工作語言。

六位地區(qū)CEO中只有兩位是日本人，其余四位是法國人，有非常不同的文化背景。遺憾的是，截至目前，他們都是男性。我正在努力改變這一點(diǎn)，希望能有一名中國人在中國學(xué)習(xí)我們的業(yè)務(wù)，然后成為我們?nèi)蚧芾韴F(tuán)隊(duì)的一員，同我一起共事。我們不希望一家全球化的公司存在玻璃天花板，我們希望能夠有更大的多樣性。

多樣性能夠推動人們高效地工作。因此，環(huán)境也很重要。在我們公司，50%的董事會成員是女性，我們已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了管理層有30%是女性這一點(diǎn)。資生堂日本公司中，69%的部門已經(jīng)擁有女性經(jīng)理，這是一個非常高的比例。在東京總部具有海外工作背景的人數(shù)已增加到180人。我們正在變得真正多樣化和全球化。

真正的全球化公司應(yīng)該善用世界各地的人才，而不是把所有的一切都交給東京總部來做。為此，我們建立了很多個“卓越中心”。在紐約有數(shù)字中心，我們聘請了很多來自不同行業(yè)的人共同制定全球戰(zhàn)略，助力在中國和日本的業(yè)務(wù)發(fā)展。

還有就是跨國界營銷。我們原來是以各個國家來劃分營銷范圍的，比如說中國、日本等，地理上有一定的割據(jù)性，但這套在未來根本行不通，因?yàn)橄M(fèi)者正在變得無國界。因此，未來我們?nèi)绾我钥鐕绲姆绞綘I銷，將是我們下一階段成長的關(guān)鍵。

現(xiàn)在，外部投資界在做出投資決策時關(guān)注的一個非常重要的指標(biāo)，就是我們的多元化?；旧先绻麊栁液诵牡臉I(yè)務(wù)方向是什么，我都會回答是走向全球，這并不意味著我們要偏離日本文化，而是在此基礎(chǔ)之上，將其與其他文化相融合。去其他國家做生意時，必須要明白這點(diǎn)。必須要學(xué)會融合，不能只是同質(zhì)地?fù)碛袉我坏奈幕?，靠此來做全球業(yè)務(wù)。所以，這是融合與多元化的文化，不是單一的文化。

作為一個管理者，要親力親為。不能僅僅坐在辦公室里發(fā)號施令，而要真正了解市場的動態(tài)和細(xì)節(jié)，這并不是說管理者要事無巨細(xì)親手做業(yè)務(wù)，而是必須真的懂業(yè)務(wù)。尤其是像我這種情況，我真的想將資生堂變?yōu)橐患胰蚧尽Ｋ?，我必須認(rèn)真地告訴別人，我們必須改變公司。當(dāng)要改變公司的時候，管理層和員工都需要做出承諾，這是一種相互的關(guān)系。

我的經(jīng)營理念

幸運(yùn)的是，睡美人已經(jīng)醒來——銷售已經(jīng)開始實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)的增長。

中國的業(yè)務(wù)增長非?？?，我甚至覺得，2020年的目標(biāo)都太過保守了，我們可以實(shí)現(xiàn)更大的目標(biāo)。對公司價值而言，如果以市值作為公司價值，那我們已經(jīng)增長了五倍。這就是人才的力量，我只是釋放了這些力量而已。我告訴他們：“你們可以做到，不要擔(dān)心你們的老板或規(guī)范，你們只要去做就行了。嘗試改變公司，正如我所說，這是你們的責(zé)任?！?/p>

不過，當(dāng)人們看到復(fù)蘇的轉(zhuǎn)變而開始變得自信的時候，就必須要非常小心了。我會告誡他們，我們要有自信，但不要傲慢，因?yàn)槲覀冞€沒有達(dá)到想要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，還有很多工作要做，挑戰(zhàn)將持續(xù)下去。不是說現(xiàn)在已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了100億美元的收入就可以了，接下來怎么能達(dá)到200億美元的目標(biāo)，怎樣才能真正將盈利從10%提高到15%，這是我們的下一個目標(biāo)。

怎么能夠成為一個讓全球更加信賴的公司？我想跟大家總結(jié)一下我的經(jīng)營理念。

企業(yè)不僅僅是自我的存在，我們被利益攸關(guān)者包圍，我把員工放在了中間，我們還有包括消費(fèi)者在內(nèi)的社會、商業(yè)伙伴和社區(qū)，然后是股東。有一種觀點(diǎn)是，我們應(yīng)該更多地關(guān)注股東，因?yàn)樗麄儞碛泄尽ｋm然這是事實(shí)，但我不這樣認(rèn)為。我會把員工放在最中間，因?yàn)閱T工會持續(xù)創(chuàng)新，創(chuàng)造更多的價值，讓我們的消費(fèi)者更滿意。這也就意味著我們的業(yè)務(wù)將會增長，并獲得更多的利潤，最后回饋到股東那里。員工、消費(fèi)者和股東，這三個利益相關(guān)者同等重要，而不僅僅是股東最重要。作為CEO，可能會向股東傾斜，希望給他們帶來更大的紅利，但這對公司發(fā)展而言，并不是正確的。

在與社會的關(guān)系方面，尤其隨著世界各地的“千禧一代”和年輕消費(fèi)者的崛起，人們都在說“公司是透明的”。在這種情況下，我們設(shè)立了三個優(yōu)先事項(xiàng)。

第一，環(huán)保。過度使用包裝會引發(fā)一系列環(huán)保問題。所以我們正致力于創(chuàng)新，將包裝材料替換成可生物降解的塑料。

第二，女性賦權(quán)對于我們公司非常重要。

第三，文化。現(xiàn)在ESG這個概念已經(jīng)變得很普遍了，但我覺得應(yīng)該是ESCG，還應(yīng)該加上Culture（文化）。資生堂在傳播、創(chuàng)造文化上花了很多時間，積累了豐富的資料，我們很樂意向社會和消費(fèi)者展示這些資料，我們總是把社會和文化活動放在優(yōu)先考慮的位置上。為什么資生堂會出現(xiàn)在這個世界上？我們并不是為了銷售化妝品而存在。我們的目標(biāo)是讓消費(fèi)者享受健康和快樂的生活。我們的業(yè)務(wù)，特別是在美容方面的創(chuàng)新，是希望能讓消費(fèi)者真正獲得更好的利益和價值。通過這一點(diǎn)，我們相信我們可以改變世界，這是我們的使命。

睡美人已經(jīng)醒來了，她即將振動翅膀，飛向天空。