黎曉林

近些年來，政府對房地產(chǎn)行業(yè)的管控持續(xù)加碼，“三道紅線”嚴(yán)控房企融資，“集中供地”降低土拍熱度，“房住不炒”主基調(diào)不變。房地產(chǎn)行業(yè)的投資額增速與銷售面積增速雙重下滑，經(jīng)濟(jì)增長從“增量”向“存量”時(shí)代邁進(jìn)。

同時(shí)，消費(fèi)者購房趨于理性，地產(chǎn)的金融屬性不斷削弱，回歸產(chǎn)品屬性。

隨著房地產(chǎn)市場步入下半場，行業(yè)面臨轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)，要求地產(chǎn)企業(yè)提升管理質(zhì)量，向管理要效益，商業(yè)競爭越來越回歸生意的本質(zhì)。尤其是對于規(guī)模型房企而言，更需要槍口向內(nèi)做變革，積極擁抱市場下行期的“攀巖”發(fā)展模式。

作為頭部企業(yè)的碧桂園集團(tuán)，應(yīng)對內(nèi)外部挑戰(zhàn)開創(chuàng)性探索出OLA評估體系，聚焦區(qū)域總裁領(lǐng)導(dǎo)力和區(qū)域組織力，助推人才管理與組織發(fā)展，助力企業(yè)全周期綜合競爭力的持續(xù)提升。

什么是OLA體系？

為有效應(yīng)對市場下行并解決上述難題，作為行業(yè)龍頭企業(yè)的碧桂園陷入思考，探索如何通過人力資源管理創(chuàng)新實(shí)踐來實(shí)現(xiàn)突破，應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)、解決難題。

首先，明確研究對象。碧桂園集團(tuán)是管控模式（三級管控模式）：集團(tuán)-區(qū)域-項(xiàng)目。對于實(shí)施三級管控模式的企業(yè)而言，區(qū)域是公司經(jīng)營的主要載體，在整個(gè)公司中承上啟下，是集團(tuán)利潤與業(yè)績的達(dá)成中心，可以說區(qū)域強(qiáng)則集團(tuán)強(qiáng)。另外，區(qū)域總裁是區(qū)域的最高行政長官，那么區(qū)域總裁強(qiáng)則區(qū)域強(qiáng)。

由此，我們將管理的重心聚焦于區(qū)域與區(qū)域總裁，關(guān)注關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵人的關(guān)鍵作用，嘗試搭建OLA評估體系。

其次，做好前期準(zhǔn)備。在體系搭建之初，碧桂園明確了“科學(xué)性、全方位、有深度、接地氣”的指導(dǎo)思想。碧桂園人力中心內(nèi)部成立專項(xiàng)課題組，統(tǒng)籌推進(jìn)OLA評估體系建設(shè)與作業(yè)實(shí)施，之后正式進(jìn)入體系搭建。

對內(nèi)：我們要以史為鑒，向過往學(xué)經(jīng)驗(yàn)。比如，回溯集團(tuán)歷年對區(qū)域和區(qū)域總裁的考核評價(jià)管理標(biāo)準(zhǔn)，分析當(dāng)時(shí)的評價(jià)體系、評價(jià)結(jié)果與現(xiàn)在實(shí)際結(jié)果的出入，研究各項(xiàng)考核變化的脈絡(luò)思路。

對外：我們要吸納借鑒，向優(yōu)秀學(xué)方法。比如，回顧企業(yè)界已有的組織和人才評價(jià)模型及經(jīng)典理論，綜合考慮資本市場股東收益視角與組織管理的常見評價(jià)視角，學(xué)習(xí)對標(biāo)優(yōu)秀公司對區(qū)域的評價(jià)體系，同時(shí)參考吸納各外部咨詢公司觀點(diǎn)。

最后，調(diào)研實(shí)施與分析。碧桂園借助半結(jié)構(gòu)化訪談形式，傾聽多方意見，訪談集團(tuán)各職能中心考核主管領(lǐng)導(dǎo)，抽選不同業(yè)績規(guī)模、不同市場的區(qū)域總裁，以及地產(chǎn)相關(guān)的核心產(chǎn)業(yè)鏈子公司，增加多元視角。

然后，針對訪談返回的觀點(diǎn)，采取質(zhì)性分析和詞頻分析等方法，形成指標(biāo)庫，并不斷打磨迭代，對各個(gè)具體指標(biāo)的保留一一研討決策。

通過為期3個(gè)多月的深入調(diào)研、模型試驗(yàn)等，碧桂園正式提出OLA評估體系，即區(qū)域總裁領(lǐng)導(dǎo)力與區(qū)域組織力評估體系（Organization&Leadership Appraisal），其中包含領(lǐng)導(dǎo)力與組織力兩部分。

領(lǐng)導(dǎo)力

就領(lǐng)導(dǎo)力而言，關(guān)注區(qū)域總裁的管理自我、團(tuán)隊(duì)與業(yè)務(wù)三大維度，并在這些維度設(shè)置中，融合了各類型核心素質(zhì)項(xiàng)。

1. 管理自我：強(qiáng)調(diào)區(qū)域總裁要持續(xù)自我激勵(lì)、自我提拔，保持職業(yè)激情與敬畏心。

詳細(xì)說就是，區(qū)域總裁內(nèi)心要認(rèn)同企業(yè)，關(guān)注區(qū)域總裁身上是否有“碧桂園氣味”，能否與公司文化與經(jīng)營理念高度契合；

價(jià)值觀，區(qū)域總裁是否清風(fēng)正氣、合法合規(guī)、遵紀(jì)守法，不違背經(jīng)營與管理底線，同時(shí)敬畏集團(tuán)的考核制度與外部市場環(huán)境；

自驅(qū)力，關(guān)注區(qū)域總裁內(nèi)在驅(qū)動(dòng)下的成就動(dòng)機(jī)、在工作中投入較多的時(shí)間與精力、對崗位本身所充滿的激情以及不屈不撓的精神。

2. 管理團(tuán)隊(duì)：強(qiáng)調(diào)區(qū)域總裁對團(tuán)隊(duì)持續(xù)使能培養(yǎng)，給予團(tuán)隊(duì)專業(yè)指導(dǎo)。

在管理團(tuán)隊(duì)時(shí)，區(qū)域總裁要建立了一個(gè)團(tuán)隊(duì)掌控度-向心力-成熟度-穩(wěn)定性的邏輯鏈條。其中：

向心力關(guān)注是否能夠凝聚團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)也愿意被領(lǐng)導(dǎo)者凝聚；

掌控度關(guān)注管理的細(xì)致度，要求領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)刻對團(tuán)隊(duì)成員的動(dòng)態(tài)情況有著清晰的了解，而不是授權(quán)之后不聞不問、做甩手掌柜；

成熟度強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)人員的整體勝任力，希望領(lǐng)導(dǎo)者可以不斷向下賦能，組建一支能打硬仗、打勝仗的隊(duì)伍；

穩(wěn)定性則關(guān)注人員的異動(dòng)情況，避免流動(dòng)率過高而帶來文化稀釋、管理不延續(xù)與制度傳導(dǎo)落地失效等問題。

3. 管理業(yè)務(wù)：強(qiáng)調(diào)區(qū)域總裁持續(xù)通過協(xié)調(diào)整合各方資源，通過專業(yè)貢獻(xiàn)開展創(chuàng)新變革，達(dá)成業(yè)績貢獻(xiàn)。

其中，資源協(xié)調(diào)強(qiáng)調(diào)的是集團(tuán)內(nèi)部協(xié)調(diào)總部各職能中心支持，物業(yè)、總包、綠化等各類子公司資源，政府部門、投資合作方、社會(huì)媒體等各類外部力量的整體支持的能力，構(gòu)建一個(gè)“社會(huì)支持系統(tǒng)”；

專業(yè)貢獻(xiàn)關(guān)注的是區(qū)域總裁給區(qū)域經(jīng)營管理與項(xiàng)目難題解決中的專業(yè)知識指導(dǎo)；

創(chuàng)新變革則強(qiáng)調(diào)區(qū)域總裁既要有推動(dòng)創(chuàng)新的認(rèn)知、意識與意愿，也要有推陳出新的能力，給歷史遺留問題找到新思路，而不是沉浸于“新瓶裝舊酒”“換湯不換藥”的循環(huán)中。

組織力

在搭建組織力的過程中，要貫徹執(zhí)行集團(tuán)經(jīng)營管理的核心理念與發(fā)展要求，并兼顧定量分析與定性評價(jià)、軟實(shí)力與硬指標(biāo)的平衡。

1. 管理體系：關(guān)注公司的戰(zhàn)略、組織、人才與文化4個(gè)維度與業(yè)務(wù)發(fā)展的匹配度，并強(qiáng)調(diào)持續(xù)管理創(chuàng)新，迭代升級。

2. 管理能效：圍繞房地產(chǎn)開發(fā)全周期核心鏈條，關(guān)注從投資拿地端口到生產(chǎn)運(yùn)營環(huán)節(jié)，再到成本控制，保證物美質(zhì)優(yōu)產(chǎn)品的管理行為與動(dòng)作的扎實(shí)性。

3. 經(jīng)營結(jié)果：關(guān)注核心經(jīng)營產(chǎn)出，同時(shí)強(qiáng)調(diào)與自己、上任區(qū)域總裁、同類區(qū)域、市場競企等進(jìn)行比較。

總而言之，碧桂園通過整合領(lǐng)導(dǎo)力與組織力，實(shí)現(xiàn)了激活組織與激活個(gè)體的統(tǒng)一，打通人才評價(jià)與組織發(fā)展，建立領(lǐng)導(dǎo)力、管理體系、管理能效與經(jīng)營結(jié)果間的內(nèi)在邏輯關(guān)系。

對于一個(gè)區(qū)域而言，其評價(jià)成績由領(lǐng)導(dǎo)力與組織力二者共同組成，整體得分為：領(lǐng)導(dǎo)力×40%+組織力×60%。

OLA評估的具體實(shí)施

了解了OLA評估的內(nèi)容結(jié)構(gòu)與核心邏輯，那么如何具體實(shí)施呢？大致可以分為5個(gè)步驟：

第一步，明確評估原則。

在實(shí)施OLA評估前要明確評估原則，強(qiáng)調(diào)全方位、全維度、全過程評估，避免以單一指標(biāo)論英雄。

在評估中，我們要關(guān)注當(dāng)下的經(jīng)營指標(biāo)和管理現(xiàn)狀，以及組織和個(gè)人的可持續(xù)發(fā)展能力，同時(shí)注重未來可持續(xù)發(fā)展能力的提升。

此外，還需確定評估場景，展開差異化評估作業(yè)。比如：在區(qū)域總裁任職周年時(shí)，展開周年評估；發(fā)現(xiàn)較大經(jīng)營問題跡象、管理風(fēng)險(xiǎn)或負(fù)面事件時(shí)，啟動(dòng)即時(shí)OLA評估，重點(diǎn)聚焦解決專項(xiàng)難題；常態(tài)化開展定期/不定期巡回評估，保持對區(qū)域動(dòng)態(tài)情況的掌握與評價(jià)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)區(qū)域可能存在的問題；進(jìn)行年度評價(jià)，年度結(jié)合量化指標(biāo)進(jìn)行考核，評估結(jié)果應(yīng)用于年度績效考評及激勵(lì)分配。

第二步，搭建評估團(tuán)隊(duì)。

面向全集團(tuán)選募文化認(rèn)同、至公至明、善于溝通并熟悉業(yè)務(wù)的人員組建成OLA團(tuán)隊(duì)。OLA作業(yè)由專項(xiàng)課題組與調(diào)研工作組組建，形成敏捷性、靈活性、無邊界的組織模式。

其中，專項(xiàng)課題組統(tǒng)籌OLA工作，包括不限于方案設(shè)置、進(jìn)度管控、培訓(xùn)賦能等，同時(shí)，亦作為調(diào)研工作組深入一線開展相關(guān)活動(dòng)。

調(diào)研工作組則主要由輪崗人員組成，包括“組長”“業(yè)務(wù)專家”“HR”的鐵三角組織，可從多個(gè)維度對區(qū)域總裁與區(qū)域進(jìn)行全面評價(jià)。

由此，多數(shù)成員輪崗參與至OLA評估工作中，使得該項(xiàng)工作保持業(yè)務(wù)觸角、集聚眾人智慧、具備多元視角、節(jié)約了人工成本，同時(shí)可以避免人員過于固定而帶來利益沖突與腐敗問題。

第三步，做好調(diào)研前準(zhǔn)備。

在正式評估調(diào)研開始前，各個(gè)調(diào)研工作組會(huì)對區(qū)域相關(guān)情況進(jìn)行深入前置熟悉，并擬定調(diào)研重點(diǎn)與關(guān)注方向。包括：研讀各類基礎(chǔ)資料、征詢各職能中心專業(yè)評價(jià)及建議、召開評估準(zhǔn)備會(huì)并擬定整體行程。

第四步，開展現(xiàn)場調(diào)研。

OLA評估的現(xiàn)場調(diào)研要全面深入，對區(qū)域與管理層、基層員工、營銷經(jīng)理、施工單位等進(jìn)行一對一的面對面訪談，深入傾聽每位同事的觀點(diǎn)與意見。

同時(shí)，進(jìn)行項(xiàng)目踩盤。選擇不同業(yè)態(tài)與不同發(fā)展階段的項(xiàng)目進(jìn)行踩盤，直奔現(xiàn)場了解一線情況，解決疑難問題，避免戰(zhàn)略末端失效。

此外，實(shí)施外部調(diào)研。面向離職員工、投資合作方、政府主管單位、社會(huì)媒體等各方，了解其對碧桂園的觀點(diǎn)與看法。

調(diào)研工作組成員并行開展調(diào)研工作，每晚具體溝通，復(fù)盤今日調(diào)研重點(diǎn)，擬定次日調(diào)研方向，信息交叉驗(yàn)證，保證評估結(jié)果全面立體、真實(shí)可靠。

第五步，撰寫報(bào)告，匯報(bào)反饋。

經(jīng)過多方信息印證、深度分析研判后，形成評價(jià)報(bào)告。完成報(bào)告后，和集團(tuán)總裁及各中心分管領(lǐng)導(dǎo)對每個(gè)區(qū)域情況進(jìn)行匯報(bào)和研討，將領(lǐng)導(dǎo)最終意見匯至評估報(bào)告中。

進(jìn)行集團(tuán)匯報(bào)時(shí)，主要圍繞區(qū)域總裁領(lǐng)導(dǎo)力長短板、區(qū)域組織典型情況展開匯報(bào)，集團(tuán)總裁及聯(lián)評委員會(huì)就評估情況進(jìn)行研討。

當(dāng)然，還要收集區(qū)域員工的意見反饋，并針對區(qū)域重難點(diǎn)問題進(jìn)行現(xiàn)場決策，予以資源支持。

OLA評估效果

碧桂園OLA體系于2020年上半年提出，歷經(jīng)一年半的實(shí)施落地，已初見成效。

截至目前，碧桂園已完成90余區(qū)域的OLA評估工作，深入900余項(xiàng)目、調(diào)研訪談6 100余人員、累計(jì)行程30余萬公里。

通過開展OLA體系，增強(qiáng)了區(qū)域總裁領(lǐng)導(dǎo)力和區(qū)域組織力，協(xié)助集團(tuán)對區(qū)域總裁和區(qū)域情況形成動(dòng)態(tài)掌握，實(shí)現(xiàn)了“四個(gè)及時(shí)”，助力碧桂園集團(tuán)整體綜合競爭力提升。

1. 標(biāo)桿經(jīng)驗(yàn)，及時(shí)傳播。

通過OLA評估，可以將區(qū)域的標(biāo)桿經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行及時(shí)傳播。同時(shí)，基于不同經(jīng)營管理專題，每周開展微信群沙龍交流，所有區(qū)域總裁在微信群里交流學(xué)習(xí)。

此外，選取具有代表性的優(yōu)秀區(qū)域，請其全面、真實(shí)、立體地還原區(qū)域全貌，將標(biāo)桿做法更廣泛地推廣普及；選取通過主觀努力，解決歷史難題，在經(jīng)營方面扭虧為盈、運(yùn)營方面扭轉(zhuǎn)乾坤、團(tuán)隊(duì)方面扭轉(zhuǎn)士氣的典型案例，在集團(tuán)范圍內(nèi)推廣傳播。

2. 區(qū)域短板，及時(shí)改進(jìn)。

各區(qū)域結(jié)合OLA反饋短板，擬定針對性提升計(jì)劃，跟蹤閉環(huán)管理。同時(shí)，針對區(qū)域疑難雜癥，及時(shí)協(xié)調(diào)資源解決。比如，當(dāng)區(qū)域存在大運(yùn)營組長等重要管理崗位需求時(shí)，在集團(tuán)范圍內(nèi)通過調(diào)任、競聘選拔等方式予以解決。

3. 優(yōu)秀人才，及時(shí)提拔。

優(yōu)秀業(yè)務(wù)專家、區(qū)域優(yōu)秀人才要及時(shí)納入集團(tuán)人才儲(chǔ)備池作為關(guān)鍵崗位后備梯隊(duì)，并結(jié)合集團(tuán)與區(qū)域發(fā)展需要，及時(shí)提拔任用至關(guān)鍵崗位。

4. 不勝任人員，及時(shí)調(diào)整。

對于不勝任者，及時(shí)調(diào)整，及時(shí)止損，避免損失不斷擴(kuò)大。

在達(dá)成上述目的時(shí)，為更有效助力市場下行期企業(yè)持續(xù)發(fā)展所需，碧桂園OLA評估體系推陳出新，持續(xù)變革。

目前，碧桂園OLA評后體系橫向不斷延展，評估對象延展至碧桂園旗下子公司，在更廣范圍內(nèi)聚焦集團(tuán)全周期綜合競爭力的提升；縱向持續(xù)內(nèi)化，在房產(chǎn)板塊各區(qū)域內(nèi)部搭建了面向項(xiàng)目負(fù)責(zé)人等關(guān)鍵群體的評估體系，以建立健全人才活水池，助推各區(qū)域發(fā)展。

“N3”理論啟發(fā)

碧桂園在搭建OLA評估體系之初和體系走向成熟的過程中，不斷吸納融合學(xué)術(shù)界多個(gè)理論、視角與觀點(diǎn)。

管理學(xué)者陳春花教授對OLA評估體系給出了積極評價(jià)：“OLA體系在對象選擇方面抓住了區(qū)域總裁這個(gè)管理區(qū)域與項(xiàng)目的群體，也就真正抓住了業(yè)績達(dá)成的關(guān)鍵群體。該體系不僅將人才評價(jià)與組織評價(jià)進(jìn)行融通，還把崗位、人與組織進(jìn)行了整合。簡言之，OLA評估體系是通過管理體系與管理能效將領(lǐng)導(dǎo)力與組織力進(jìn)行了有機(jī)貫穿?！?/p>

實(shí)際上，OLA評估體系并非簡單的人才發(fā)展與組織管理工具，其內(nèi)含了立體、全面、多方位的各內(nèi)部要素，其核心內(nèi)涵可以提煉為更為普適的、能夠?yàn)楦嗥髽I(yè)借鑒引用的模型觀點(diǎn)，而不僅僅局限于房地產(chǎn)行業(yè)、局限于大企業(yè)。

OLA在多個(gè)維度上做到了三位一體，我們將其核心要義簡要?dú)w納為多重“N3”關(guān)系：

1. 管理邏輯。

通過OLA評估，挖掘業(yè)績達(dá)成的關(guān)鍵路徑與實(shí)施辦法，助力各區(qū)域達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)。同時(shí)，在評估作業(yè)中發(fā)現(xiàn)管理行為不足之處進(jìn)行針對性改善，對于優(yōu)秀人才能夠進(jìn)行任用。

2. 評估方式與主體。

OLA的評估方式綜合采納了客觀數(shù)據(jù)指標(biāo)、全方位調(diào)研訪談與多領(lǐng)導(dǎo)評價(jià)的模式，可以更真實(shí)、立體地反映全貌。

而在評估主體上，綜合吸納集團(tuán)聯(lián)評委員會(huì)、區(qū)域管理層與專項(xiàng)評估組的意見，從多人多方立場視角給到觀點(diǎn)，將觀點(diǎn)整合后作為評估結(jié)論的重要參考。

3. 人的育管與事的管控。

人力資源管理的核心在于對“人”與“事”兩大要素的整體把控。

其中，人的育管是針對優(yōu)秀人才，大膽提拔；針對不勝任人員，果斷及時(shí)調(diào)整；針對可塑之才，給到二次機(jī)會(huì)，繼續(xù)培養(yǎng)。

事的管控是，面對各項(xiàng)管理活動(dòng)可能潛在的風(fēng)險(xiǎn)，要做好事前預(yù)警、事中干預(yù)、事后改進(jìn)的全過程管控。

4. 支持賦能。

針對核心管理層與關(guān)鍵崗位人員，集團(tuán)層面要對其支持到位，協(xié)調(diào)各類資源來協(xié)助其達(dá)成目標(biāo)；認(rèn)同到位，從認(rèn)知、內(nèi)心與精神層面與其建立“共同體”；同時(shí)約束到位，杜絕可能的底線風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)。

5. 總結(jié)閉環(huán)。

各項(xiàng)工作的開展需要閉環(huán)，落地有聲。針對優(yōu)勢經(jīng)驗(yàn)，要進(jìn)行廣泛分享傳播；面對典型管理難題，聚焦改進(jìn)提升；一線的各類訴求，要統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、定向跟蹤解決。

總體來看，碧桂園原創(chuàng)的OLA評估體系內(nèi)含多重邏輯關(guān)系，通過進(jìn)一步打通激活組織與激活個(gè)體，助推了人才管理與組織發(fā)展，也發(fā)揮了人力資源管理從業(yè)者的戰(zhàn)略協(xié)同角色，助力企業(yè)持續(xù)發(fā)展與不斷革新。