陳春花
我們?cè)诳紤]未來人才時(shí),首先需要考慮在什么樣的組織系統(tǒng)下,人才能夠得以發(fā)揮價(jià)值。因?yàn)槿祟惖拿恳淮巫冞w和成長(zhǎng),其實(shí)都源于新的組織模式的躍遷。
人類的進(jìn)步,其實(shí)是人類合作方式的成功。在這個(gè)合作的組織方式中,人發(fā)揮什么作用,是我們要關(guān)注的話題。
我們?cè)诹私饨M織所處的環(huán)境時(shí),過去更多關(guān)注的是組織本身,如今我們更關(guān)注組織與外部的關(guān)系。發(fā)生這樣的改變,是因?yàn)楝F(xiàn)在的組織面對(duì)的4個(gè)基本現(xiàn)實(shí)改變了:
1. 組織現(xiàn)處在無限的鏈接之中。組織必須是一個(gè)“活”的結(jié)構(gòu),能夠跟外部充分開放,不斷與外界交互,真正獲得能量并輸出價(jià)值。
2. 組織現(xiàn)處在一個(gè)動(dòng)蕩的環(huán)境里,沒有人能夠?qū)φ诎l(fā)生的、將要發(fā)生的情形有足夠的了解。在這個(gè)過程中,我們會(huì)遇到非常多的不確定性,我們能做的就是跟它產(chǎn)生連接后,形成動(dòng)態(tài)的、持續(xù)進(jìn)化的能力。
3. 如今不再是線性的發(fā)展方式,而是一種新的經(jīng)濟(jì)方式。數(shù)字經(jīng)濟(jì)與工業(yè)經(jīng)濟(jì)的不同其實(shí)是發(fā)展方式的改變,即由線性的、封閉的、穩(wěn)定的,轉(zhuǎn)向更加開放的、互動(dòng)的、互聯(lián)的、協(xié)同的模式。
4.《反脆弱》的作者提出了一個(gè)觀點(diǎn):“當(dāng)你尋求秩序,你得到的不過是表面的秩序。當(dāng)你擁抱隨機(jī)性,你卻能把握秩序,掌控局面?!边@也是現(xiàn)在的一個(gè)基本現(xiàn)實(shí)。
隨著組織面對(duì)的基本面的改變,組織管理進(jìn)而發(fā)展到了第5個(gè)階段。不得不提的是,組織管理的前4個(gè)階段,其實(shí)是管理學(xué)已經(jīng)成熟的理論。
第一階段:科學(xué)管理。
最早的組織管理發(fā)展,源于我們能否真正地回答效率問題。這個(gè)階段,主要源自機(jī)械效率,可以說工業(yè)時(shí)代的開始就是大機(jī)器革命,用流水線和分工得到了很大的效率,但結(jié)果是犧牲了人的價(jià)值。
就像卓別林演的電影《摩登時(shí)代》中所呈現(xiàn)的,人變成了流水線上的一個(gè)分工,最終人變成了機(jī)器,這并不是人類發(fā)展的方向。
第二階段,以人為本。
組織管理抓住人本身,稱為以人為本的人本管理。這個(gè)階段,我們把人放在組織中,把組織看作是一個(gè)社會(huì)系統(tǒng)。我們?cè)诘诙A段既獲得了組織的機(jī)械效率,又回歸到對(duì)人的照顧。
第三階段,戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)。
組織的進(jìn)程不會(huì)停留,會(huì)繼續(xù)尋求更大的發(fā)展,這時(shí)我們把眼光從組織移到了外部,就有了企業(yè)戰(zhàn)略。
企業(yè)戰(zhàn)略的一個(gè)根本變化就是,組織開始整合外部資源。因此組織擁有一個(gè)核心能力,從原來的內(nèi)部分工獲得更大的成長(zhǎng)性,開始有了比較優(yōu)勢(shì),企業(yè)開始向更高階段發(fā)展。
第四階段,學(xué)習(xí)型組織。
我們發(fā)現(xiàn)外部資源好像并不是固定的,甚至變化本身就是成長(zhǎng)的可能性。于是,我們來到學(xué)習(xí)型組織階段。
在這個(gè)階段中,我們有了一個(gè)明確的認(rèn)識(shí):誰的學(xué)習(xí)能力比變化還要快,誰就能有更高的成長(zhǎng)。
于是,組織學(xué)習(xí)、企業(yè)學(xué)習(xí)成為企業(yè)發(fā)展和成長(zhǎng)的重要手段。企業(yè)要有力量把自己打造成學(xué)習(xí)型組織,讓組織擁有超越變化的能力,以獲得更大的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。
第五階段,共生型組織。
如今,數(shù)字技術(shù)時(shí)代已經(jīng)到來,我們遇到的問題不再是“學(xué)習(xí)能力如何超越變化”,而是“如何與變化共處”“如何將變化轉(zhuǎn)為機(jī)會(huì)”。
如疫情對(duì)有的企業(yè)來說是機(jī)會(huì),企業(yè)可以變得更具成長(zhǎng)性,而對(duì)有的企業(yè)來說卻是挑戰(zhàn),甚至是阻力。
所以我提出了一個(gè)新的組織管理理論,即共生型組織,把組織看作自然整體的一部分,所有的變化都涵蓋在這個(gè)自然的整體中。當(dāng)我們?cè)敢饨邮苓@個(gè)變化時(shí),就會(huì)得到一個(gè)非常高的成長(zhǎng)性。
當(dāng)我們來到一個(gè)以變化為主要特征的環(huán)境時(shí),對(duì)組織和管理的理解要有一些新的變化。如果我們依然以傳統(tǒng)的邏輯來看今天所面對(duì)的變化,這些變化一定是阻力,但如果你真正能夠與其共處,并轉(zhuǎn)化為機(jī)會(huì),那變化便是一種提供無限可能的條件。
變化背后的一個(gè)本質(zhì)要素是數(shù)字技術(shù)。數(shù)字技術(shù)為什么會(huì)帶來如此巨大的變化?為什么數(shù)字技術(shù)的到來,我們會(huì)覺得緊張,陷入焦慮困頓,甚至猶豫之中?
這是因?yàn)閿?shù)字化不僅是一個(gè)技術(shù)概念,還是一個(gè)代際概念。從技術(shù)角度看數(shù)字化,就是把模擬數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為0和1表示的二進(jìn)制代碼;從代際角度看,會(huì)發(fā)現(xiàn)數(shù)字化創(chuàng)造了一個(gè)新的世界——數(shù)字世界。
在數(shù)字世界里,我認(rèn)為數(shù)字化有3個(gè)本質(zhì)特征:
1. 連接。連接大于擁有。
我曾經(jīng)以擁有5 000~10 000冊(cè)藏書為驕傲,但現(xiàn)在我發(fā)現(xiàn),如果我去嫁接一個(gè)跟書相關(guān)的平臺(tái),我可以連接幾十萬冊(cè)或幾千萬冊(cè)書籍。所以,“連接”肯定大于“擁有”,且它還可以隨身而動(dòng),隨時(shí)在線。
2. 共生。數(shù)字化創(chuàng)造了一個(gè)新世界,這個(gè)新世界是現(xiàn)實(shí)世界跟數(shù)字世界的融合。
過去,我們討論虛擬經(jīng)濟(jì)對(duì)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的沖擊;今天,我們堅(jiān)持實(shí)體經(jīng)濟(jì)和虛擬經(jīng)濟(jì)必須融合。當(dāng)你沒有能力打通線上線下,沒有能力在兩個(gè)世界同時(shí)存活,那你就會(huì)被這個(gè)世界淘汰。比如2020年我們就生活在兩個(gè)世界里,在物理世界被隔斷的同時(shí),數(shù)字信息讓工作、生活、學(xué)習(xí)完全可以貫通。
3. 當(dāng)下。這是數(shù)字化本質(zhì)特征中,最具創(chuàng)造力與想象力的部分,它意味著你過去的經(jīng)驗(yàn),過去的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)其實(shí)沒有意義了,我們要探討的是從當(dāng)下向未來,每個(gè)行業(yè)都可以重做一遍。因此,有3件事情發(fā)生了巨大的變化:其一,你的核心優(yōu)勢(shì)不能保護(hù)你很久;其二,爭(zhēng)奪客戶的窗口期變得越來越短;其三,企業(yè)的生命周期也因此而改變。
為什么產(chǎn)業(yè)數(shù)字化在今天變成了一個(gè)更具創(chuàng)造空間和價(jià)值的地方?
討論一個(gè)企業(yè)已有的能力,我們最主要關(guān)注的是資源、流程和價(jià)值觀。同樣的資源,通過不同流程組合起來,得到的結(jié)果是符合價(jià)值觀的,企業(yè)能力就是這樣定義的。
但是今天,顧客變了。無論是你得到的資源,還是你的流程、價(jià)值觀,都需要能跟得上顧客價(jià)值的變化。而跟上顧客價(jià)值變化,需要更廣泛的協(xié)同力量才能實(shí)現(xiàn),所以必須把組織看成是一個(gè)整體,并與顧客在一起。
很多人問,新零售沖擊了零售、百貨業(yè),是技術(shù)問題嗎?不是,根本原因是我們更多人已經(jīng)習(xí)慣在線上購(gòu)物,可實(shí)體百貨零售業(yè)依舊認(rèn)為開店是最重要的,并認(rèn)為是新零售沖擊了它。我認(rèn)為這是一個(gè)根本認(rèn)知錯(cuò)誤,實(shí)際上是消費(fèi)者行為變了,你沒有跟得上。
綜合是管理真正的精髓,一個(gè)綜合的運(yùn)行系統(tǒng),要與顧客在一起,需要與外部協(xié)同;成員之間要上下同欲,即整個(gè)內(nèi)部必須是一個(gè)共識(shí)性的文化;我們跟環(huán)境之間也必須是一個(gè)共生關(guān)系。
從實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo),到兼顧人的意義
如果把績(jī)效完成了,但沒有關(guān)心人,這個(gè)組織在今天是不具競(jìng)爭(zhēng)力的。如何讓人變得有意義?建議先解決兩件事:碎片化和虛假繁忙。
如何避免虛假繁忙,讓員工的創(chuàng)造跟責(zé)任、價(jià)值組合在一起?這時(shí)我們要特別關(guān)心員工的創(chuàng)造力,而不僅僅是勝任力;要討論員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng),發(fā)揮創(chuàng)意;要管理員工的期望,真正把人的價(jià)值釋放出來。
知識(shí)革命與組織學(xué)習(xí)
前面講的4個(gè)變化,是在傳統(tǒng)的組織管理當(dāng)中轉(zhuǎn)化,但今天的組織管理有一個(gè)巨大的挑戰(zhàn):組織能否跟上變化?
組織要跟上變化,這個(gè)變化的核心驅(qū)動(dòng)力量是“知識(shí)”。未來是創(chuàng)造出來的,它并不是一個(gè)預(yù)測(cè),也不是一個(gè)過去的延展,它是一個(gè)全新的創(chuàng)造,而創(chuàng)造的核心力量是知識(shí)的更新以及知識(shí)能力的積累。今天的知識(shí)是生產(chǎn)力要素,它不是一個(gè)名詞,而是動(dòng)詞。
過去100年間,為什么整個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)財(cái)富增加得如此之快?用德魯克的劃分方法來解釋,就是因?yàn)橛腥胃锩旱谝淮问侵R(shí)運(yùn)用于生產(chǎn)工具,叫工業(yè)革命;第二次是知識(shí)運(yùn)用于工作之中,叫生產(chǎn)力革命;第三次是知識(shí)本身被應(yīng)用,叫管理革命。
沿著德魯克的邏輯走到第四個(gè)階段,我把它稱為“知識(shí)革命”階段,知識(shí)正在迅速成為首要的生產(chǎn)要素。
如今,要淘汰的其實(shí)是沒有知識(shí)的人,這實(shí)際上是一個(gè)根本性的革命。對(duì)于今天的組織,唯有知識(shí),可以讓你面向未來。甚至可以說:學(xué)習(xí)者掌握未來。
今天幾乎所有優(yōu)秀的個(gè)體都不愿意在一個(gè)沒有靈魂、沒有意義、沒有創(chuàng)造的組織中工作。今天每一個(gè)產(chǎn)品、每一個(gè)商業(yè)模型,其實(shí)都指向讓人類的生活變得更好、為其生活提供更大便利。
那些具有影響力的公司為什么有影響力?我認(rèn)為,并不是因?yàn)樗?guī)模大,不是它具有野心,也不是因?yàn)樗匈Y源能夠創(chuàng)造,而是因?yàn)樗鼈兡軌蚪鉀Q人類實(shí)際問題,賦予人類一個(gè)美好的未來。
所以,我們所做的組織管理,最應(yīng)該關(guān)注的是你能不能創(chuàng)造一個(gè)更有靈魂、更懂得意義、更具創(chuàng)造力的一個(gè)工作場(chǎng)所。同時(shí),讓更多的人來到這個(gè)工作場(chǎng)景中,為推動(dòng)人類的進(jìn)步和社會(huì)的美好,創(chuàng)造個(gè)人的價(jià)值。