閆躍山

摘要：隨著十九屆五中全會的順利閉幕，中國邁入2021年之際，面對復(fù)雜且瞬息萬變的嚴(yán)峻形勢和諸多不確定因素，處于大浪中的國企應(yīng)該如何發(fā)展和變革，以適應(yīng)習(xí)總書記對新時代新時期新發(fā)展的國企的要求與囑托？如何激發(fā)企業(yè)的原生動力、價值創(chuàng)造力？如何對企業(yè)績效進(jìn)行全面管理，如何識別出關(guān)鍵價值驅(qū)動因素，并能對企業(yè)經(jīng)營管理提供重要決策依據(jù)？本文基于平衡計分卡的四個維度，闡述水利施工企業(yè)績效評價體系的搭建過程，來探索企業(yè)未來績效考核的路徑。本文將按照引言、平衡計分卡概述、引進(jìn)意義、具體內(nèi)容及指標(biāo)的選取等順序進(jìn)行描述，闡述的重點(diǎn)將放在財務(wù)層面指標(biāo)、客戶層面指標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)營層面指標(biāo)、學(xué)習(xí)與成長層面指標(biāo)的四維度指標(biāo)的選取、評價運(yùn)用等，通過以上四維度指標(biāo)把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)承載并細(xì)化分解為具體的、量化的、可視化的業(yè)績評價指標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)對企業(yè)的全面考核及管理，激發(fā)全體員工的工作激情、奮斗熱情，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)提供堅(jiān)實(shí)有力的保障，促進(jìn)企業(yè)的長足發(fā)展。

關(guān)鍵詞：水利施工企業(yè) 平衡計分卡 績效評價

一、引言

十九屆五中全會深入分析了我國現(xiàn)在發(fā)展環(huán)境的復(fù)雜多變性，企業(yè)的發(fā)展充滿機(jī)遇和挑戰(zhàn)，在這個大變局中的水利施工企業(yè)為了抓住機(jī)遇并入企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的快車道，就需要勇于變革、精細(xì)管理、加大創(chuàng)新思維、增強(qiáng)發(fā)展和抓住機(jī)遇意識及風(fēng)險管理意識，立足于企業(yè)實(shí)際的經(jīng)營管理情況，在謀劃好戰(zhàn)略的情況下，仔細(xì)分析如何激勵企業(yè)全體員工的原生動力和工作激情，更大能效地促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的落地，于變局中謀劃企業(yè)新發(fā)展。D水利建筑工程有限公司（以下簡稱D公司）是一家區(qū)屬國有企業(yè)，一直為經(jīng)濟(jì)效益發(fā)展和綠色施工等環(huán)節(jié)保護(hù)效益保持兩者關(guān)系間的平衡而努力，追求實(shí)現(xiàn)兩者的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。為順應(yīng)新時代的要求和實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，D公司繼續(xù)以提高企業(yè)的精細(xì)化、信息化進(jìn)程作為提升市場綜合競爭實(shí)力的突破口，從而建立一整套以平衡計分卡為主的績效評價體系，為其他施工企業(yè)提供一些借鑒。

二、平衡計分卡概述

1992年，美國著名的哈佛大學(xué)教授羅伯特.卡普蘭和大衛(wèi).諾頓兩位西方學(xué)者提出了 “戰(zhàn)略觀”與“平衡觀”的經(jīng)典理念，通過不斷完善后，又進(jìn)一步提出用平衡計分卡承接企業(yè)管理戰(zhàn)略目標(biāo)。平衡計分卡從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度剖析檢視企業(yè)的業(yè)績，從傳統(tǒng)的單純財務(wù)指標(biāo)增加完善到財務(wù)指標(biāo)加三類非財務(wù)指標(biāo)的四維度考核評價體系。指標(biāo)體系完善后，促進(jìn)了管理者多考慮企業(yè)的長遠(yuǎn)利益和長期的發(fā)展，強(qiáng)化了考核體系的全面性。多維度的考核促使管理者在追求收入、利潤等財務(wù)指標(biāo)的同時，增強(qiáng)了財務(wù)指標(biāo)、客戶關(guān)注、企業(yè)內(nèi)部流程管理及員工學(xué)習(xí)與成長之間的互相影響與促進(jìn)，進(jìn)而達(dá)到經(jīng)營目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展方向的趨同，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)短期行為與長期戰(zhàn)略的平衡、財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)間的平衡、外部環(huán)境與內(nèi)部經(jīng)營過程間的平衡和業(yè)績衡量指標(biāo)和業(yè)績驅(qū)動指標(biāo)的平衡，從而促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

三、D公司績效評價現(xiàn)狀

D公司一直使用關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）進(jìn)行績效考核和評價，因其是集團(tuán)公司下屬的三級公司（集團(tuán)實(shí)行事業(yè)部制的三級管控模式），公司由二級事業(yè)部進(jìn)行統(tǒng)一考核，公司內(nèi)部的考核由本層級管理，施工生產(chǎn)各部門基本以各項(xiàng)財務(wù)層面指標(biāo)為主要考核點(diǎn)，輔以安全、環(huán)境、紀(jì)檢、質(zhì)量等管理指標(biāo)。但管理者重點(diǎn)關(guān)注的仍然是利潤率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等反映收入利潤的一系列相關(guān)指標(biāo)，指標(biāo)看似全面卻缺乏嚴(yán)密的邏輯支撐和協(xié)同效應(yīng)，無法形成有效、科學(xué)的業(yè)績考核評價體系。公司的發(fā)展中，盈利是第一任務(wù)，但當(dāng)管理者們對財務(wù)指標(biāo)過分強(qiáng)調(diào)其重要性或絕對使用財務(wù)指標(biāo)考評時，就會出現(xiàn)部分管理者的管理投機(jī)行為。例如，施工成本方面的管理與工程進(jìn)度管理沖突時，大多數(shù)就會發(fā)生讓步于工程進(jìn)度的現(xiàn)象，有時甚至是犧牲部分成本或質(zhì)量。同時，公司只使用普通財務(wù)指標(biāo)加其他相關(guān)管理指標(biāo)考核業(yè)績和績效情況，無法實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)目的預(yù)先設(shè)計毛利率。由于溝通和管理不暢，導(dǎo)致各層級的指標(biāo)分解后關(guān)聯(lián)性差，各崗位的工作與公司的整體目標(biāo)沒有統(tǒng)一協(xié)調(diào)起來，形成調(diào)動員工積極性的目的，更加不利于企業(yè)的中長期發(fā)展。

四、D公司運(yùn)用“平衡計分卡”進(jìn)行績效評價的意義

（一）對施工企業(yè)績效評價的改進(jìn)非常必要

從績效評價角度和管理工具方面來說，平衡計分卡通過將企業(yè)績效評價劃分為四個維度，搭建企業(yè)的績效管理框架，實(shí)現(xiàn)將企業(yè)愿景和戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)換成可執(zhí)行、可視化、可監(jiān)測的語言。引入平衡計分卡進(jìn)行績效評價，有助于平衡公司利潤目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與綠色施工間的矛盾，二者需要協(xié)調(diào)共同作用于企業(yè)長期規(guī)劃，積極進(jìn)行環(huán)境績效評價對D公司來說已經(jīng)成為一種趨勢和必然。

（二）對環(huán)境績效評價非常必要

十九大報告中明確提出以“五位一體”為總體布局，統(tǒng)籌推進(jìn)中國特色社會主義事業(yè)建設(shè)發(fā)展，強(qiáng)調(diào)生態(tài)文明建設(shè)的重要性和必要性，強(qiáng)調(diào)金山銀山不如綠水青山，要求發(fā)展不能破壞生態(tài)環(huán)境，這就對D公司提出了新要求，僅僅從安全和文明施工角度要求是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，需要考慮企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營過程和國家政策相協(xié)調(diào)、相統(tǒng)一，這樣引入平衡計分卡就非常迫切了。

五、D公司運(yùn)用平衡計分卡建立“四維一體”考核評價體系

為解決以上公司發(fā)展中的弊端，通盤考慮公司中長期的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合平衡計分卡的特點(diǎn)，D公司引入了戰(zhàn)略業(yè)績評價體系，界定好財務(wù)、員工、運(yùn)營及發(fā)展層面的職責(zé)，將公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解成各項(xiàng)具體指標(biāo)，通過指標(biāo)的層層分解與細(xì)化，構(gòu)建并著重強(qiáng)調(diào)財務(wù)細(xì)化指標(biāo)、員工滿意度、員工培訓(xùn)率、顧客滿意度、施工達(dá)標(biāo)率、客戶投訴率、及時完工率、市場占有率等指標(biāo)，通過全面指標(biāo)的評價過程促進(jìn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（一）企業(yè)戰(zhàn)略分析（戰(zhàn)略地圖）

D公司是綜合水利建筑施工企業(yè)，公司戰(zhàn)略目標(biāo)是弘揚(yáng)大禹精神，建造精品工程，真誠回報社會。將其細(xì)化具體目標(biāo)為：一是堅(jiān)持做精專業(yè)，實(shí)現(xiàn)主業(yè)突出的水利工程核心業(yè)務(wù);二是堅(jiān)持區(qū)域布局戰(zhàn)略，守住本區(qū)市場，拓展外埠市場;三是探索縱向一體化戰(zhàn)略，開拓水利設(shè)計、施工、運(yùn)維等業(yè)務(wù)延伸;四是堅(jiān)持品牌打造，深入推進(jìn)人才、技術(shù)、創(chuàng)新、文化和管理的提升;五是持續(xù)推進(jìn)集團(tuán)引領(lǐng)下的精細(xì)化和信息化，擴(kuò)大外埠市場影響力，實(shí)現(xiàn)員工利益、公司利益、集團(tuán)利益和社會責(zé)任的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

（二）平衡計分卡四維度指標(biāo)的設(shè)計

1.第一維度財務(wù)層面指標(biāo)設(shè)計。施工企業(yè)的財務(wù)管理目標(biāo)主要是集團(tuán)的財務(wù)管理指標(biāo)收入和利潤，但由于近年來公司轉(zhuǎn)變運(yùn)用模式，進(jìn)軍PPP項(xiàng)目管理領(lǐng)域，傳統(tǒng)施工項(xiàng)目和PPP項(xiàng)目間的資源配置不合理導(dǎo)致公司資金鏈非常緊張，因此，將收入（產(chǎn)值）指標(biāo)、利潤指標(biāo)修訂為回現(xiàn)修正收入、現(xiàn)金凈利潤和存貨周轉(zhuǎn)率指標(biāo)?；噩F(xiàn)的修正收入是使用賬上營業(yè)收入減去修正值（超過預(yù)定允許掛賬的應(yīng)收賬款額）得到，在分公司考核責(zé)任之中預(yù)先規(guī)定應(yīng)收掛賬率（應(yīng)收賬款÷營業(yè)收入），如果實(shí)際應(yīng)收掛賬率大于規(guī)定的預(yù)算應(yīng)收掛賬率，那么實(shí)際的應(yīng)收賬款減去用實(shí)際營業(yè)收入乘以預(yù)先規(guī)定的應(yīng)收掛賬率就是需要扣減的收入修正值。具體公式為：回現(xiàn)營業(yè)收入=營業(yè)收入-（實(shí)際當(dāng)年應(yīng)收賬款總額-實(shí)際營業(yè)收入×應(yīng)收賬款掛賬率）?，F(xiàn)金凈利潤由賬面凈利潤減去超過預(yù)先允許掛賬的應(yīng)收賬款額得到。具體公式為：現(xiàn)金凈利潤=凈利潤-（實(shí)際當(dāng)年應(yīng)收賬款總額-實(shí)際營業(yè)收入×應(yīng)收賬款掛賬率）。

2.第二維度客戶層面指標(biāo)設(shè)計。D公司的客戶是各個建設(shè)單位，他們關(guān)心的是工程質(zhì)量、工程進(jìn)度、工程時間控制、工程安全及工程水利交付后的標(biāo)的物性能使用情況。那么設(shè)定具體的指標(biāo)為客戶（建設(shè)單位）滿意率和工程合格率。

3.第三維度內(nèi)部流程層面指標(biāo)設(shè)計。隨著國家法治社會和法制管理的深入推進(jìn)，招投標(biāo)管理和合同的管理越來越受到重視，結(jié)合公司現(xiàn)狀推行內(nèi)部招投標(biāo)平臺建設(shè)和合同管理信息化平臺建設(shè)。在招投標(biāo)管理平臺運(yùn)行中，開標(biāo)工作人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)、內(nèi)部開標(biāo)專家的執(zhí)業(yè)素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平非常關(guān)鍵，所以細(xì)化此類指標(biāo)為招投標(biāo)管理能力、工程管理能力、合同的執(zhí)行情況和供應(yīng)商的評價管理指標(biāo)。

4.第四維度學(xué)習(xí)與成長層面指標(biāo)設(shè)計。企業(yè)各層級人員的職業(yè)素養(yǎng)和工作執(zhí)行能力是企業(yè)發(fā)展的原生動力，而學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)就是激發(fā)原生動力的一個法寶?？梢赃x取員工職業(yè)素養(yǎng)建設(shè)、培訓(xùn)完成率和員工滿意率指標(biāo)，目的是引導(dǎo)被考核單位在日常管理中強(qiáng)化員工能力的提升。

最終業(yè)績評價體系如表1所示。

綜上所述，結(jié)合公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，按照平衡計分卡的四個維度分別設(shè)定了2—4個指標(biāo)，指標(biāo)考核要分項(xiàng)進(jìn)行，設(shè)權(quán)重指標(biāo)、加分指標(biāo)和扣分指標(biāo)。權(quán)重指標(biāo)是承接戰(zhàn)略指標(biāo)的關(guān)鍵KPI指標(biāo)體系，權(quán)重按當(dāng)年的管理關(guān)鍵程度設(shè)定，具體見表1，每個層面扣分以該項(xiàng)指標(biāo)為限，最低為各指標(biāo)維度層面得零分。加分項(xiàng)為分公司管理的工程項(xiàng)目被評為長城杯或魯班獎等給公司帶來積極的重大影響事項(xiàng)?？鄯猪?xiàng)為除工程管理的正向要求外，又對發(fā)生質(zhì)量、安全、施工的環(huán)境管理等非正常的消極影響的事項(xiàng)進(jìn)行管理，以促進(jìn)工程管理等得到大幅提升滿足內(nèi)部環(huán)境管控與國家政策相協(xié)調(diào)、相統(tǒng)一。指標(biāo)是逐層遞進(jìn)關(guān)系，指標(biāo)之間相互影響和相互促進(jìn)形成一個有機(jī)、平衡的整體。通過促進(jìn)員工從業(yè)能力和滿意度的提升帶來內(nèi)部流程執(zhí)行管理的順暢高效、工程質(zhì)量的優(yōu)質(zhì)獲得，從而實(shí)現(xiàn)客戶對企業(yè)的認(rèn)可、滿意度提升，最終帶來公司財務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和提高。

（三）優(yōu)化企業(yè)資源配置

公司圍繞施工過程進(jìn)行管理就是把企業(yè)資源進(jìn)行再配置的過程，配置過程中核心管理就是以戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為前提，優(yōu)化資金、資產(chǎn)、項(xiàng)目經(jīng)理、技術(shù)負(fù)責(zé)人、施工基層管理人員等人力資源及職工福利等。例如，各分子公司一味追求產(chǎn)值和進(jìn)度，對工程決算和資金應(yīng)收賬款的催收工作重視不足，管理導(dǎo)向不清，致使各分子公司占有企業(yè)資金額度越來越大，公司整體的資金成本嚴(yán)重不合理，為糾偏立正，設(shè)置了公司資金成本的虛擬計息辦法調(diào)整分公司的利潤完成情況，鼓勵各分子公司加快決算和工程的回款率。再比如，增加帶薪培訓(xùn)和鼓勵考取建造師證書和職稱獎勵金及建造師助理職位實(shí)習(xí)等福利政策，鼓勵人才主動學(xué)習(xí)、主動進(jìn)行職業(yè)和執(zhí)業(yè)的能力培養(yǎng)，從而優(yōu)化企業(yè)人力資源。

六、結(jié)論

中國的改革開放已經(jīng)進(jìn)入深化階段，隨著經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效考核體系必然會更加完善、更加與企業(yè)的實(shí)際相契合。筆者以D公司為例發(fā)現(xiàn)，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效評價可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展相統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)短期行為與長期戰(zhàn)略趨于平衡、財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)間的平衡、外部環(huán)境與內(nèi)部經(jīng)營過程間的平衡及業(yè)績衡量指標(biāo)和業(yè)績驅(qū)動指標(biāo)的平衡，從而最大化地促進(jìn)管理者目標(biāo)和員工行為的統(tǒng)一、提升公司品牌效應(yīng)，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。隨著大數(shù)據(jù)、云計算等信息系統(tǒng)不斷得到應(yīng)用，在不久的將來，績效評價體系會不斷得到完善和改進(jìn)，更好地促進(jìn)社會的長足發(fā)展。

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作者單位：北京鑫大禹水利建筑工程有限公司