魏文浩

[摘 要] 施工現(xiàn)場管理作為建設項目管理的關鍵與核心，事關項目能否順利進行，關系項目各項建設目標可否如期達成，尤其是對于國際建設項目而言，其現(xiàn)場管理愈發(fā)關鍵。文章結合筆者多年的國際建設項目管理實踐經(jīng)驗，以馬來西亞OM項目為例，從“4M1E”方面就國際工程項目的施工現(xiàn)場管理展開細致探討，以供相關研究者借鑒參考。

[關鍵詞] 國際工程；現(xiàn)場管理；“4M1E”

中圖分類號： F325.2 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1722（2021）04-0001-03

一、國際工程項目的特點

（一）管理難度大

國際工程項目的管理與國內(nèi)工程相比，覆蓋面更廣、專業(yè)性更高，除了要做好現(xiàn)場材料、設備、施工的管理外，還要做好所在國家或地區(qū)員工的生活管理以及基地建設管理；同時，還要針對不同國籍的員工及當?shù)毓蛦T，做好不同國家與地區(qū)人文、風俗等方面的管理。

（二）管理成本高

國際工程項目與祖國及公司總部距離較遠，在施工技術、機械設備、參建人員以及工程物資等各項資源的供應方面，受主觀及客觀因素的影響較大，資源供應不夠及時；同時，施工所處地區(qū)多為偏遠地區(qū)，交通不暢、醫(yī)療水平、安全設施較為落后。

（三）事故影響廣

如若國際工程項目管理不當而發(fā)生安全事故，不僅會導致設備受損、人身傷害，還會直接對施工隊伍在國際工程的形象造成影響，甚至影響今后國際工程項目的投標工作，影響較大的甚至還會對國家的政治外交造成不利影響。

二、國際工程項目施工現(xiàn)場管理要點

（一）人員管理

人作為工程項目的直接操作者、組織者與管理者，是整個項目實施過程中的主導者，對項目的成功實施起著決定性作用。

1.人員能力管理

首先，是管理人員。管理人員主要包括項目經(jīng)理、總工以及各項目負責人，尤其是對于重大國際工程項目，工程體量龐大、工藝技術復雜、政治文化差異等因素眾多，這時管理人員的決策能力、組織能力、指揮能力、協(xié)調(diào)能力以及管理能力，均決定著項目的成敗[1]。這就需要相應管理人員不僅要具備相應的專業(yè)知識，熟悉專業(yè)范圍內(nèi)的施工方法、工藝流程，而且還要具有“一盤棋”的超前思想，在面對復雜問題時有清楚的頭腦，指揮協(xié)調(diào)好整個施工隊伍有條不紊的工作。同時，還要結合所在國家或地區(qū)項目實際，制定具有針對性的規(guī)章制度，為整個施工隊伍提供良好的規(guī)則遵循。其次，應重視勞務人員的管理。項目現(xiàn)場勞務根據(jù)工種不同，國內(nèi)主要分為木工、鋼筋工、砼工、架子工、瓦工、抹灰工、普工、信號工、水電工、安裝工等。然而，這種劃分方式在國際項目并不適用，一方面，是由于國際項目涉及的勞務成本較高，因此，需要每個人都至少要會兩三種技能；另一方面，由于國際項目多為大型廠建項目，與普通民用建筑不同的是工業(yè)廠房施工工序繁雜，需要各個工序穿插進行，無法保證等步距或非等步距的流水施工，因此，通常不按工種進行劃分。例如，在馬來西亞OM項目中，將勞務按國籍分為中國人、印尼人、巴基斯坦人、馬來人，中國人主要負責主體結構施工，印尼人負責工藝簡單的構筑物施工或普工，巴基斯坦人主要為電工、修理工等技術工種，馬來人主要為設備操作、小車司機等技能型工種。

2.人員教育管理

首先，在出國人員的選擇方面應優(yōu)先選擇與公司長期合作的施工隊伍，參建人員尤其是特殊工種應具備相應的資格證書，熟悉特殊工種的操作規(guī)程要求，并通過相應的培訓考核，以確保其技術精湛、操作熟練；其次，人員出國后，應熟悉項目所在國（地）的實際情況與現(xiàn)場環(huán)境，找出影響質(zhì)量的各類潛在因素，且因國外環(huán)境、地材等的不同，也可能會導致施工工藝與國內(nèi)存在一定差異。因此，務須通過現(xiàn)場試驗予以確定，并制定有針對性的技術措施與交底培訓，確保所有參建人員都能熟悉工藝流程；第三，結合國際工程項目施工實際，編制各工序作業(yè)指導性文件，并對關鍵性工序進行宣講、示范，同時，結合既往類似成功經(jīng)驗予以推廣應用；第四，國際工程項目多處于偏遠地區(qū)，當?shù)厝藛T整體素質(zhì)低、安全意識差，因此，務須要做好開工前的質(zhì)量、安全教育。

（二）機械管理

機械設備的管理水平直接決定著項目的經(jīng)濟收益，在進行機械設備的管理時，應將采購/租賃、使用、維修與保養(yǎng)進行充分結合，以實現(xiàn)對機械設備的全方位管理。

首先，在施工前期準備階段，務須結合作業(yè)場地、結構形式、工藝技術等多方因素，進行機械設備類型與性能的合理選擇。在機械設備的選型時，應充分調(diào)查國際設備市場情況及自有設備情況，并考慮項目完工后設備配套使用問題來選擇是采購還是租賃；同時，還要結合項目所在國家或地區(qū)配件購買的難易程度，配備充足的易損、易耗件，以免因設備故障而造成停工、窩工[2]。

其次，設備到達現(xiàn)場后，中方人員應按要求對設備型號、數(shù)量、外觀等進行檢查，以確保設備型號正確、數(shù)量齊全、外觀完好，并進行詳細記錄建賬入檔。同時，完成設備調(diào)試安裝后，檢查設備性能是否存在異常，一旦檢查發(fā)現(xiàn)問題，應及時予以處理。

另外，在機械設備的使用階段，操作人員的技能水平、個人素質(zhì)直接決定著設備的管理使用成本。如果操作人員的技能水平不高，就會出現(xiàn)很多額外增加成本、工期的情況。例如，開挖基礎或平整廠區(qū)，技術好的操作手，即使無人指揮也能做好；技術不好的操作手，即使管理人員親自指揮也是徒勞，而且還浪費成本和時間。也有操作人員雖水平不高，但個人素養(yǎng)較高，設備操作謹慎小心，維護保養(yǎng)及時到位，大大減少了設備的維護成本。

此外，對于機械設備的后期維養(yǎng)，設備管理人員應盡職盡責，按照設備的新舊好壞分類，根據(jù)每個設備的情況制定完善的保養(yǎng)檢修計劃，維修人員和操作手各一份，責任到人，定期檢查，以免小問題變成大問題。同時，維修人員和操作手要嚴格貫徹執(zhí)行各項規(guī)章制度，遵守相應的設備維養(yǎng)流程，并按要求進行機械設備的保養(yǎng)維護。

（三）材料管理

施工材料主要包括原材料、半成品材料以及成品材料。國際工程項目現(xiàn)場的材料管理與施工工期、作業(yè)成本、經(jīng)濟效益密切相關，尤其在非洲、巴基斯坦等落后地區(qū)，現(xiàn)場材料管理的難度更大。

1.材料采購管理

國際工程項目多處于經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)，部分材料需要從國內(nèi)采購運輸?shù)绞┕がF(xiàn)場；因此，務須要選擇具備相應專業(yè)知識、業(yè)務能力好、責任心強的人員負責材料的采購。首先，材料采購時應嚴格依照“比質(zhì)、比價、比運距”貨比多家的原則進行，并在確保材料質(zhì)量的前提下，選擇適宜的材料供應商[3]。其次，國際工程項目材料采購務須明確材料規(guī)格、數(shù)量以及交貨日期、地點、價格、付款等，并按照國際工程的合同規(guī)范，明確起運港、港口接貨地及接貨人等，并及時與項目部聯(lián)系，以便及時做好清關。另外，對于采購材料的質(zhì)量務須嚴把審核驗收關，避免不按規(guī)范要求的采購，防止因材料質(zhì)量把控不嚴而導致不合格材料投入使用。

2.材料保管管理

對于購進材料的保管，應按照“四?！痹瓌t，做好材料的防潮、防盜、防腐，并按要求做好日常檢查與清庫盤點；存儲的材料應依照“先進先發(fā)、易損先發(fā)”的原則，對鄰近存儲期限的材料要做好質(zhì)量檢查，不合格的材料要及時進行處理[4]。

3.材料領用管理

材料使用應按要求嚴格做好現(xiàn)場管理與領用管理，并嚴格貫徹落實材料領用制度，材料發(fā)放必須經(jīng)過相應部門批準，不得無證發(fā)料。對于施工用主材應根據(jù)材料供應計劃限量供應。各工區(qū)及作業(yè)隊領料時，應按要求填寫材料領用申請表，并配合材料部及物資管理人員做好材料領用管理，嚴禁無計劃、超計劃冒領。

4.周轉材料管理

周轉材料應按要求做好回收利用，提高周轉材料的利用次數(shù)，并做好清查、盤點、回收與轉移，避免材料回收不及時而導致流失浪費。但是，在馬來西亞OM項目施工現(xiàn)場，無論是分包商，還是計時工勞務，他們對待周轉材料的使用回收意識還很淡薄，尤其是周轉材料的輔材，如鋼管的扣件、鋼模板的U型扣、梁板加固的木方、腳手架的頂托等，隨處可見，屢禁不止。而要想有效控制與減少這種情況的發(fā)生，材料部及物資管理人員務須要重視小型周轉性材料的回收再利用，對于分包商和計時工勞務，要加強現(xiàn)場監(jiān)督管理，定期集中培訓，增強他們的個人素質(zhì)，提高他們的成本、質(zhì)量意識。

（四）工法管理

工法管理包括工藝技術、作業(yè)流程、技術方案、施組設計等，這些都是影響工程項目質(zhì)量、進度、成本的關鍵因素。

首先，在參建人員抵達項目現(xiàn)場后，務須結合所在國（地）情況與現(xiàn)場水文地質(zhì)、氣候環(huán)境、施工環(huán)境等實際情況，選擇合理適宜的施工工藝，編制針對性的施組設計與專項技術方案，并針對工程項目的重點、難點以及關鍵點，制定質(zhì)量控制目標與驗收標準。例如，在馬來西亞OM項目的砼澆筑施工中，因馬來西亞溫度高，如若采取拖泵澆筑樓板，極易發(fā)生砼堵管或收面后龜裂而影響砼的澆筑質(zhì)量，采取天泵澆筑操控性自由，任何地方均可使用，而且不會浪費砼，不僅節(jié)約了施工成本，而且也保證了砼澆筑的質(zhì)量。

其次，對于施工組織設計務須由公司一級審批，并專門組織召開評審會，對施工組織設計的可行性、可操作性進行審查。同時，對于技術方案的制定與審核，也務須從技術、工藝、經(jīng)濟以及管理等方面進行綜合分析與考量，力求技術方案切實可行、經(jīng)濟合理、技術先進、措施有效，從而有效確保國際工程項目的施工質(zhì)量、作業(yè)進度與經(jīng)濟成本。例如，在馬來西亞OM項目施工中，在搭設建筑物外圍操作架時，項目管理人員未考慮該層樓板存在挑板的情況，以致必須要切割鋼管，雖然不影響施工，但無形中增加了項目的材料成本。類似的這種情況現(xiàn)場還有很多，所以為了節(jié)約成本，控制工程進度，高標準嚴要求地完成任務，就需要項目管理人員采取行之有效的辦法進行動態(tài)管理。

（五）環(huán)境管理

國際工程項目與國內(nèi)項目的不同之處主要是地區(qū)環(huán)境不同、資源供給不同、風俗習慣不同、政治文化不同。

1.地區(qū)環(huán)境控制

國際工程項目基礎資料缺乏，在工程開工前的勘察設計階段，勘察單位需進行大量勘察，以為后期施工提供準確真實的基礎資料。施工前，應結合所在國（地）施工地區(qū)環(huán)境因素，制定針對性的專項預案，明確在不良天氣條件及地質(zhì)條件下的應對措施，落實好相應的人員、設備等應急預案，嚴加把控以最大限度規(guī)避不良地區(qū)環(huán)境對施工造成的影響。例如，在馬來西亞OM項目施工中，因馬來西亞位于赤道附近，雨季降雨量大、次數(shù)多，而且毫無預兆，一旦下雨施工現(xiàn)場就是一片汪洋，尤其對于建筑基礎而言，一兩個小時的大雨就會導致這些基坑全都變成游泳池。因此，地下工程多選擇在旱季施工，并按要求多安裝一些大型潛水泵，或方便轉移的汽油泵、電機泵，一旦下雨能夠在短時間內(nèi)把水位降低或是降到可施工的位置，以免開挖好的獨立基礎或是排水溝、電纜溝等因雨水長期浸泡導致承載力不能滿足要求而增加地基處理成本。

2.資源供給管理

資源供給管理國外與國內(nèi)不同，國內(nèi)無論是材料資源，還是人力資源都是很富裕；而國際工程項目多處于經(jīng)濟落后的地區(qū)，人口少，人力資本與國內(nèi)相比不占優(yōu)勢，一旦遇到施工高峰期人力資源需求量大，尤其是筆者參與的馬來西亞OM項目，當?shù)伛R來人很少有人會做一線勞動力，他們在現(xiàn)場的勞務都是技術工人，如司機、設備操作手、電焊工等。而為避免因勞務不足而導致的窩工、待工現(xiàn)象，中方勞務常常要負責幾個工種的工作，這就難免會造成一系列工程質(zhì)量問題及工期延誤，無形中也會導致項目的成本增加。因此，做好國際工程項目的資源的合理配置與組織優(yōu)化尤為重要。

3.跨文化管理

國際工程項目通常人員構成較為復雜，除了有母國的外派人員，還有東道國的本土勞務。在筆者所參建的馬來西亞OM項目還有印尼人、巴基斯坦人，不同國家的人在宗教信仰、風俗習慣、政策法律以及語言溝通等方面均存在一定差異，以致常常出現(xiàn)項目班組內(nèi)部因跨文化沖突而導致語言溝通不暢、管理效率不高、經(jīng)營成本偏大，甚至受到當?shù)貏趧盏种贫鴮е马椖窟M度受阻。而要想規(guī)避這些情況的出現(xiàn)，可從以下幾方面入手：首先，要充分利用這些文化差異，堅持文化寬容原則，找出與母國文化存在不同的地方，分析這些差異對項目造成的影響，并制定針對性的解決方案；其次，兼顧個性與共性，進行文化整合，組織中方學習他國文化、風俗及法律等，以規(guī)避沖突，減少文化差異的不利影響；另外，要充分運用文化整合策略，取長補短，去粗取精，從而實現(xiàn)異質(zhì)文化的充分融合，并通過人力資源本土化，消除文化隔閡。

三、結語

與國內(nèi)項目不同，國際建設項目所面臨的人文環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境以及政治環(huán)境等更加的復雜，現(xiàn)場管理難度愈發(fā)之大。因此，要想切實做好國際建設項目的現(xiàn)場管理，務須要對項目所在國（地）的氣候環(huán)境、人文風俗、思維習慣、法律法規(guī)、市場情況、勞務狀況等予以充分調(diào)研，并針對影響項目建設進度、成本、質(zhì)量的“4M1E”予以全面分析，綜合調(diào)研結果制定適宜施工方案，做好資源配置與施工組織優(yōu)化，及時妥當處置各類突發(fā)事件，進而為項目建設目標的順利達成提供切實保障。

參考文獻：

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[3]范磊，于江強，黃付帥.“一帶一路”、背景下國際EPC工程項目管理的案例分析[J].項目管理技術，2020，18（02）：100-103.

[4]黃鵬飛.提高國際工程項目管理水平的有效方法分析[J].工程建設與設計，2019（19）：256-257+267.