何欣

清代學(xué)者陳澹然曾說(shuō)：“惟自古不謀萬(wàn)世者，不足謀一時(shí)；不謀全局者，不足謀一域?！苯?jīng)營(yíng)企業(yè)也需要“謀萬(wàn)世”“謀全局”的基本思路。人才梯隊(duì)的建設(shè)也是如此。

上期我們通過(guò)“級(jí)差”與“時(shí)差”規(guī)劃了梯隊(duì)的版圖，設(shè)計(jì)了學(xué)習(xí)手段（內(nèi)容）。之后，在對(duì)人才梯隊(duì)實(shí)施培養(yǎng)階段，我們還要重點(diǎn)關(guān)注兩方面。

人才梯隊(duì)培養(yǎng)階段的兩個(gè)層面

表1 供需會(huì)發(fā)生變化——時(shí)間、地點(diǎn)、對(duì)象

●內(nèi)容層：供需變化

商業(yè)環(huán)境的變化極其迅速，人才培養(yǎng)的內(nèi)容必須跟著企業(yè)業(yè)務(wù)需求的變化、組織結(jié)構(gòu)的變化走，不能指望一朝規(guī)劃出學(xué)習(xí)內(nèi)容、學(xué)習(xí)方式之后就一勞永逸。很多組織在梯隊(duì)培養(yǎng)方面的失敗，都是因?yàn)閷W(xué)習(xí)內(nèi)容與組織實(shí)際情況脫節(jié)，用陳舊、假大空甚至照搬模仿的方式來(lái)培養(yǎng)人才，導(dǎo)致過(guò)程很美好、結(jié)果很不堪，最重要的是浪費(fèi)了人力、物力與財(cái)力。在此，我將供需變化帶來(lái)的三大誤區(qū)整理成表格（見(jiàn)表1），供大家參考。

●協(xié)同層：人才培養(yǎng)的觸點(diǎn)

一家企業(yè)的人才梯隊(duì)培養(yǎng)，乃至于整個(gè)企業(yè)人才的體系化、常態(tài)化培養(yǎng)，都是一個(gè)由上到下的行為，千萬(wàn)不能讓某一個(gè)部門(mén)單槍匹馬地去完成。既不能讓老板“號(hào)令天下”之后就當(dāng)甩手掌柜，也不能提出一句“人才培養(yǎng)是各部門(mén)負(fù)責(zé)人的主要職責(zé)”，就扔給那些業(yè)務(wù)出身但對(duì)培訓(xùn)并不專業(yè)的管理者們；更不能拿“人才培養(yǎng)就是人力資源部的培訓(xùn)工作”這句話做擋箭牌，直接把企業(yè)內(nèi)的人才培養(yǎng)、梯隊(duì)建設(shè)扔給人力資源部門(mén)。如果這么操作，這家公司的梯隊(duì)培養(yǎng)工作將沒(méi)有任何成功的可能。與其說(shuō)“一個(gè)不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵”，不如說(shuō)“一個(gè)不關(guān)心士兵成長(zhǎng)的將軍不是好將軍”。人才梯隊(duì)培養(yǎng)工作必須是一項(xiàng)全員的、體系化的工作，功夫在日常培養(yǎng)的各個(gè)環(huán)節(jié)。

表2 管理者人才培養(yǎng)觸點(diǎn)列表

表3 企業(yè)人才梯隊(duì)日常評(píng)估（樣例）

管理者，無(wú)論是哪個(gè)層級(jí)、崗位的管理者，都是人才培養(yǎng)的主力軍。在營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域有個(gè)名詞叫做“客戶觸點(diǎn)”。我們可以將各層級(jí)管理者在人才培養(yǎng)中的角色與責(zé)任制作為“觸點(diǎn)”，稱之為“管理者的人才培養(yǎng)觸點(diǎn)”，表2是我對(duì)各層級(jí)管理者人才培養(yǎng)觸點(diǎn)的總結(jié)歸納，便于大家在組織內(nèi)部實(shí)施推動(dòng)。

出庫(kù)階段的人才評(píng)估與任用

人才梯隊(duì)培養(yǎng)入庫(kù)、在庫(kù)、出庫(kù)三部曲當(dāng)中，出庫(kù)工作重在評(píng)估。評(píng)估有兩類(lèi)，一類(lèi)是日常評(píng)估，另一類(lèi)是出庫(kù)評(píng)估。首先，我們看一個(gè)日常評(píng)估的案例（見(jiàn)表3）。

從表3可以看出，該企業(yè)將人才梯隊(duì)的日常培養(yǎng)分為三個(gè)階段，每個(gè)階段均有學(xué)習(xí)、輪崗實(shí)踐環(huán)節(jié)，并以總結(jié)、書(shū)面匯報(bào)的形式進(jìn)行日常評(píng)估。日常評(píng)估的綜合分值可以作為后備人才畢業(yè)、參加出庫(kù)評(píng)估的必要條件，還可以聯(lián)合出庫(kù)評(píng)估，各自占一定的評(píng)價(jià)比例。

通常來(lái)說(shuō)，出庫(kù)評(píng)估有三種形式：

第一種是崗位競(jìng)聘，由公司高層或人力資源部組織后備人才的崗位競(jìng)聘，通過(guò)述職、模擬考試、評(píng)價(jià)中心等方法，評(píng)價(jià)后備人才是否具備相應(yīng)崗位需要的勝任能力。通常情況下，后備人才必須通過(guò)崗位競(jìng)聘方可得到提拔，確保公正、公平、公開(kāi)，而不得直接提名晉升。

表4 基于業(yè)務(wù)的“三堂會(huì)審”人才評(píng)估模式

表5 后備崗位選用及保護(hù)策略

第二種是專業(yè)認(rèn)證，專門(mén)針對(duì)有專業(yè)認(rèn)證體系的公司或?qū)I(yè)人群。如某些公司內(nèi)部建立了工程師評(píng)價(jià)機(jī)制，分為ABCD幾類(lèi)專業(yè)等級(jí)，通過(guò)一段時(shí)間專門(mén)培養(yǎng)的后備工程師、助理工程師，必須達(dá)到專業(yè)定級(jí)C級(jí)以上才能成為工程師。還有些公司在人力資源、財(cái)務(wù)等板塊建立了內(nèi)部專業(yè)評(píng)級(jí)系統(tǒng)和專業(yè)試題，這種方式主要適用于專業(yè)技術(shù)的后備梯隊(duì)。

第三種是一種聯(lián)席會(huì)審的方式，直接使用真實(shí)存在的業(yè)務(wù)問(wèn)題，讓后備人才當(dāng)場(chǎng)提出解決方案，由公司評(píng)委現(xiàn)場(chǎng)打分，通過(guò)對(duì)人才的問(wèn)題解決能力進(jìn)行評(píng)價(jià)來(lái)確定出庫(kù)人員名單。

表4是一家公司實(shí)施過(guò)的后備項(xiàng)目總評(píng)估模式。具體做法是在培養(yǎng)期結(jié)束后，將后備人才分布到不同的“考場(chǎng)”里，每個(gè)“考場(chǎng)”安排三種類(lèi)型的評(píng)委。

業(yè)務(wù)高管主要針對(duì)自身遇到的業(yè)務(wù)管理難題，如市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略、定價(jià)策略、投資收益等重要業(yè)務(wù)難題提出問(wèn)題，由后備人才在現(xiàn)場(chǎng)提出業(yè)務(wù)打法。這主要考驗(yàn)后備人才的業(yè)務(wù)管控能力。

人力資源高管主要根據(jù)公司的團(tuán)隊(duì)建設(shè)現(xiàn)狀，提出特定管理類(lèi)問(wèn)題、后備人才個(gè)人發(fā)展類(lèi)問(wèn)題，以考驗(yàn)后備人才的團(tuán)隊(duì)管理能力。

培訓(xùn)負(fù)責(zé)人的問(wèn)題集中在培養(yǎng)過(guò)程中的一些課程學(xué)習(xí)、案例學(xué)習(xí)知識(shí)點(diǎn)等方面，考驗(yàn)后備人員的相關(guān)知識(shí)儲(chǔ)備量。

三者在評(píng)估中的效度不同，業(yè)務(wù)管控能力占50%，團(tuán)隊(duì)管理能力占30%，知識(shí)儲(chǔ)備占20%。

在人才出庫(kù)過(guò)程中，除了評(píng)估行為之外，還需要關(guān)注以下三點(diǎn)：

第一，如果某個(gè)部門(mén)、業(yè)務(wù)單元可供給的職位不足，就需要打通整個(gè)組織內(nèi)部的人才交流機(jī)制，通過(guò)四種緯度（直接調(diào)動(dòng)、飛虎隊(duì)、外送培養(yǎng)、短期派遣）、兩個(gè)方向（縱向：職能到業(yè)務(wù)；橫向：業(yè)務(wù)單元之間）進(jìn)行交流。同時(shí)，持續(xù)不斷地為后備人才在組織內(nèi)的發(fā)展創(chuàng)造希望。

表7 梯隊(duì)建設(shè)從入庫(kù)到任命全過(guò)程（樣例）

表6 某公司項(xiàng)目總后備梯隊(duì)建設(shè)的管理方式

第二，一定要先向內(nèi)看，再向外看。建立起后備人才的保護(hù)機(jī)制，在“優(yōu)先替補(bǔ)、離職補(bǔ)員、意向選擇、人才保護(hù)”四個(gè)維度筑起城墻（見(jiàn)表5）。

第三，后備梯隊(duì)的建設(shè)一定要有“管理者承諾”。表6是某公司項(xiàng)目總后備梯隊(duì)建設(shè)的管理方式。公司總裁子班級(jí)管理、任用管理角度充分介入，成為保護(hù)后備梯隊(duì)機(jī)制與人才任用的重要屏障，避免了人力資源部門(mén)單兵作戰(zhàn)的情況。也就是說(shuō)，在日常管理、出庫(kù)管理方面，公司高管與人力資源部門(mén)達(dá)到了有效的協(xié)同。

人才出庫(kù)的完成，意味著人才梯隊(duì)建設(shè)的基本過(guò)程結(jié)束。后備人才通過(guò)了入庫(kù)標(biāo)準(zhǔn)的選拔（自薦/推薦）、在庫(kù)培養(yǎng)、出庫(kù)評(píng)估，最后就是干部的任用與崗位的實(shí)際繼任環(huán)節(jié)了。表7是一家公司梯隊(duì)建設(shè)從入庫(kù)到任命的整個(gè)框架過(guò)程，供大家參考。

一個(gè)組織的基業(yè)長(zhǎng)青，不能僅靠一招鮮和一代人承載。杰克·韋爾奇曾說(shuō)，“在你成為領(lǐng)導(dǎo)以前，成功只同自己的成長(zhǎng)有關(guān)；當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)以后，成功都同別人的成長(zhǎng)有關(guān)?！闭嬲幕鶚I(yè)長(zhǎng)青，是擁抱變化、主動(dòng)孵化、代際傳承，讓組織能力有效地復(fù)制、延展，才能支撐組織永續(xù)發(fā)展。

作者 碧桂園集團(tuán)原營(yíng)銷(xiāo)學(xué)院院長(zhǎng)