洪燕平

（杭州萬湖貿(mào)易有限公司，浙江 杭州 311200）

阿米巴經(jīng)營模式作為一個外來事物，受國家地區(qū)間經(jīng)濟環(huán)境和政治制度等因素的差異影響，其傳入過程必然不是一帆風(fēng)順的。比如，日本推崇“終生雇傭制”，熱衷于“鐵飯碗”工作，因此年輕一代對工作的忠誠度較高；而國內(nèi)大部分年輕人都會在職場的前20年頻繁更換工作崗位，以往人們渴求國企“鐵飯碗”的潮流已逐漸消退。日趨激烈的競爭使經(jīng)營者們感到身心俱疲，甚至對自己的創(chuàng)業(yè)初衷產(chǎn)生質(zhì)疑，無處安放的窘迫靈魂使他們期望在精神上實現(xiàn)抱團取暖。此外，國內(nèi)有部分企業(yè)家對西方管理模式存在盲目的膜拜、追隨與信任心理，但實際上，企業(yè)轉(zhuǎn)型僅靠盲目的信任與崇拜是不妥的。好的經(jīng)營模式必然是經(jīng)過深思熟慮與多次探討形成的，生搬硬套，到頭來吃虧的是企業(yè)本身。因此，企業(yè)鼓勵全員參與各項工作的開展，積極提出建議具有重要意義，對吸納人才也具有積極作用。阿米巴經(jīng)營模式的核心要素之一就是專業(yè)人才，其強調(diào)對專業(yè)人才的培養(yǎng)，利用激勵機制調(diào)動員工的積極性，激發(fā)員工的主人翁意識。合理運用阿米巴管理模式，可以在一定程度上解決企業(yè)由于管理運營模式不恰當(dāng)帶來的問題。

在實踐中可以發(fā)現(xiàn)，盡管調(diào)整組織結(jié)構(gòu)能夠起到降低成本的作用，但是從長遠來看，并不一定能真正提升組織的績效。無論進行什么級別的績效評估，都只是在調(diào)整績效規(guī)定，只有組織成員轉(zhuǎn)變工作行為，才能真正實現(xiàn)企業(yè)績效的提升。因此，企業(yè)可以通過建立學(xué)習(xí)型組織、鼓勵開展團隊合作，調(diào)動組織內(nèi)員工的工作積極性培養(yǎng)其學(xué)習(xí)創(chuàng)新精神。20世紀(jì)70年代后期，“績效管理”這一概念正式在學(xué)術(shù)界出現(xiàn)，在經(jīng)濟發(fā)展與市場競爭愈發(fā)激烈的背景下，公司的生存環(huán)境也越來越復(fù)雜，運營商將績效管理置于重要位置。越來越多的公司開展建立了績效管理系統(tǒng)，并不斷探索優(yōu)化方法，力圖通過挖掘人員潛力來改善公司的績效情況。

一、理論分析

（一）分權(quán)管理分析

分權(quán)管理的主要表現(xiàn)是決策權(quán)的劃分，在公司的內(nèi)部創(chuàng)建具有一定管理自由的內(nèi)部組織，將特定的權(quán)力和職責(zé)委派給每個部門。分權(quán)管理的主要目的是提高管理效率，而分權(quán)與效率的結(jié)合是企業(yè)整體業(yè)務(wù)的管理目標(biāo)。受公司總體目標(biāo)設(shè)定的影響，理事機構(gòu)將一部分日常決策權(quán)直接分配給負(fù)責(zé)公司活動的責(zé)任中心，目的在于處理特定情況并避免出現(xiàn)一些損失，最大限度地提高管理部門的熱情和創(chuàng)造力。

（二）責(zé)任中心分析

責(zé)任中心指享有某些權(quán)利并承擔(dān)某些經(jīng)濟責(zé)任的公司內(nèi)部（責(zé)任）部門。公司內(nèi)部（責(zé)任）單位成本中心、利潤中心和享有特定權(quán)利的投資中心是實施責(zé)任會計的起點和基礎(chǔ)。責(zé)任中心具有明確的決策權(quán)，并據(jù)此評估績效，主要使用責(zé)任條款的控制責(zé)任和權(quán)力，開展一些經(jīng)營業(yè)務(wù)和財務(wù)收支活動，便于進行責(zé)任會計的核算。

（三）企業(yè)績效管理分析

績效管理的意義在于對員工的績效展開良好優(yōu)質(zhì)的管理。企業(yè)可在與員工進行充分的溝通之后，結(jié)合溝通結(jié)果制定出不同的發(fā)展目標(biāo)。

1995年，有國外專家將實際工作作為績效評價指標(biāo)，事實證明，這種指標(biāo)設(shè)計有助于企業(yè)員工及企業(yè)整體的發(fā)展。也有專家提出增加平衡記分卡權(quán)重的問題，并詳細介紹了如何將層次分析法應(yīng)用于權(quán)重增加的指標(biāo)中。他們認(rèn)為，績效管理必須根據(jù)企業(yè)的實際情況開展，逐步實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)?；谡J(rèn)知任務(wù)分析法，可以發(fā)現(xiàn)人們的認(rèn)知局限性導(dǎo)致平衡計分卡難以發(fā)揮作用，因此，應(yīng)把研究重點從情景分析轉(zhuǎn)向?qū)嬓袨榈难芯俊?/p>

2005年，陳愛成和李曉東提出通過平衡計分卡觀察公司的總體業(yè)績以及企業(yè)員工的個人績效狀況；2009年，溫素彬和黃浩嵐認(rèn)為，在企業(yè)績效考核的過程中，相關(guān)利益者的利益不容忽視，并設(shè)計了以績效三棱鏡學(xué)說為基礎(chǔ)的一套標(biāo)準(zhǔn)；2014年，趙國平通過研究國有企業(yè)績效管理情況，闡述了績效管理的主要內(nèi)容與相關(guān)問題。

本文認(rèn)為績效管理的重點主要是合理應(yīng)用ERP（企業(yè)資源計劃）系統(tǒng)、引導(dǎo)員工、全員達成共識、開拓內(nèi)部市場?？冃Ч芾硐到y(tǒng)要以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，為管理人員提供較為系統(tǒng)的績效管理知識。阿米巴經(jīng)營模式正逐漸成為一個完備的系統(tǒng)，可以使用單位時間附加值會計系統(tǒng)細分市場的主要阿米巴績效指標(biāo)，保證每個員工清楚實施公司戰(zhàn)略時個人應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。總體而言，阿米巴經(jīng)營模式對改進績效管理具有重要的意義。

二、基于阿米巴經(jīng)營模式的績效管理特征

（一）員工要明確自身價值

企業(yè)在阿米巴模式下開展績效管理，實際上就是運用該模式對企業(yè)的績效情況進行優(yōu)化管理，企業(yè)可以在內(nèi)部推廣阿米巴模式的經(jīng)營理念，讓該理念為全體員工所接受，讓每個員工都具有經(jīng)營意識，能夠按照平衡計分卡的要求更好地工作，最終實現(xiàn)企業(yè)整體績效的穩(wěn)步上升。但這是一項長期的工作，轉(zhuǎn)變員工的精神與思想具有一定難度，企業(yè)需要深度開展管理工作以達到更好的效果。

（二）績效評估要適應(yīng)市場變化

大多數(shù)企業(yè)都通過事件核算來評價阿米巴模式所產(chǎn)生的經(jīng)營績效。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要與員工進行協(xié)商、確定具體的核算指標(biāo)，不僅要體現(xiàn)出企業(yè)阿米巴模式的情況，還要體現(xiàn)出市場的變化情況。

三、案例分析

（一）公司介紹

H電子商務(wù)集團有限公司（以下簡稱H公司）成立于2006年，該公司總部位于山東省濟南市。H公司最初是一家專門經(jīng)營女裝品牌的淘寶店，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)飛速發(fā)展的背景下，成功對各種服裝類別進行了調(diào)整和創(chuàng)新，逐漸發(fā)展成一個電子商務(wù)集團，目前是中國最大的互聯(lián)網(wǎng)品牌生態(tài)運營集團之一，并于2016年獲得批準(zhǔn)，成為互聯(lián)網(wǎng)服裝行業(yè)品牌的第一股。

（二）運用阿米巴模式的績效評價體系介紹

H公司自成立起便采用阿米巴經(jīng)營模式，并結(jié)合企業(yè)內(nèi)部管理采用小組制模式，以3人的小組結(jié)構(gòu)為核心，推動企業(yè)整體發(fā)展。公司每日公布小組業(yè)績排名，給予前3名額外獎勵，提升員工的積極性。同時產(chǎn)品小組首月獲得的啟動資金是2萬～5萬元，之后每月的流動資金為上月銷售額的70%；允許產(chǎn)品小組自由拆分重組，新員工也可以加入小組，促進小組自由分裂與進化。企業(yè)在每年的10月份，會根據(jù)去年的銷售額為每個小組制定明年的銷售目標(biāo)。

H企業(yè)內(nèi)部績效管理體系主要圍繞三個層面展開，即公司層面、小組層面及個人層面。H公司的績效評價流程圖如下：

H企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)了300多個小組，每個小組由3人組成，設(shè)計師、商品運營專員及商品制作專員各一名，每3～5個小組設(shè)置一個主管，而每3～5個主管設(shè)置一名部門經(jīng)理，從而形成一個完整的體系。該體系以產(chǎn)品小組為核心，企業(yè)的生產(chǎn)、物流、財務(wù)等活動都圍繞3人小組展開，并給予小組成員充分的決策權(quán)，可以說小組是在企業(yè)大平臺上建立的“自主經(jīng)營體”。

H企業(yè)小組層面的企業(yè)績效管理體現(xiàn)了阿米巴模式的單位時間附加值和經(jīng)營利潤。小組制的績效考核機制主要考慮以下幾點：

第一，小組獎勵額度=（銷售額-費用）×提成系數(shù)×毛利率×庫存周轉(zhuǎn)率；第二，每日銷售排名前20名的小組可獲得額外績效獎勵；第三，庫存周轉(zhuǎn)率。

小組的績效評估標(biāo)準(zhǔn)主要是銷售額、庫存周轉(zhuǎn)率和毛利率。

H企業(yè)產(chǎn)品的突出特點就是款式多，每年的服裝款式都超過3萬個。公司向集團提供與產(chǎn)品相關(guān)的數(shù)據(jù)信息，可以幫助集團根據(jù)少量多次原理估計產(chǎn)品的可用性并密切關(guān)注管理庫存情況。

同時，企業(yè)對新產(chǎn)品的開發(fā)給予足夠的重視，小組擁有新產(chǎn)品開發(fā)2.5%的提成，可在內(nèi)部自由分配。

（三）績效管理體系存在的問題

1.沒有采用統(tǒng)一的阿米巴模式

H公司僅僅只在小組中采用阿米巴模式，每個產(chǎn)品都是一個獨立經(jīng)營的阿米巴個體，財務(wù)、生產(chǎn)等部門要圍繞小組開展具體工作。在設(shè)計績效管理體系時，阿米巴制度能激發(fā)各小組成員的工作積極性，但對于其他部門，難以發(fā)揮激勵作用。

2.管理風(fēng)險較大

H公司目前發(fā)展出300余個小組，每個小組都處于高度自治且獨立核算的狀態(tài)。阿米巴模式固然能快速增加企業(yè)收益，但同樣也會加大企業(yè)的整體管理難度。在H公司內(nèi)部，各個小組相對獨立，如果某些小組發(fā)生問題，由于都采用阿米巴模式，問題的擴散速度會非常快，而且難以受到管理層的控制。

3.缺乏淘汰機制

在整體績效管理過程中，產(chǎn)品的不同導(dǎo)致小組間差別較大、小組水平參差不齊。排名靠前的小組工作積極性高，但落后的小組會慢慢喪失工作積極性，從而影響企業(yè)整體的收益。

4.缺乏績效反饋和溝通機制

在績效評估過程中，H公司沒有建立良好的溝通和反饋機制。公司的管理人員對此也不夠重視，沒有在公司的規(guī)章制度中作出明確規(guī)定。績效評價的結(jié)果僅能反映員工當(dāng)前的銷售水平，卻不能體現(xiàn)長期發(fā)展情況。在設(shè)置指標(biāo)時，公司領(lǐng)導(dǎo)層沒有與小組組員進行溝通，上下級溝通不暢導(dǎo)致雙方無法及時有效地接收信息，給企業(yè)管理造成了阻礙。

四、結(jié)語

本文建議，除了形成統(tǒng)一的阿米巴模式、加強管理培訓(xùn)外，還要建立一套淘汰機制，通過末位淘汰重組機制，激勵排名靠后的小組更加努力。如果是產(chǎn)品或小組組員導(dǎo)致績效無法得到提升，那么應(yīng)該打散小組成員進行重組。此外，淘汰員工的機制有利于優(yōu)化小組成員，3人每組避免了濫竽充數(shù)者進入組內(nèi)，同時3人分工不同，不同的組合會產(chǎn)生不同的效果。