周立斌(中石化江蘇石油工程設(shè)計有限公司， 江蘇 揚州 225009)

0 引 言

2016年，住房城鄉(xiāng)建設(shè)部下發(fā)了《關(guān)于進一步推進工程總承包發(fā)展的若干意見》（建市[2016]93號），提出了20條意見。研讀該文件，并結(jié)合原建設(shè)部《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》（建市[2003]30號）、住房城鄉(xiāng)建設(shè)部和國家發(fā)展改革委《關(guān)于印發(fā)〈房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項目工程總承包管理辦法〉的通知》（建市規(guī)[2019]12號）文件精神，以及這十多年的建筑市場狀況及變化，本文將探討在推進工程總承包發(fā)展中對相關(guān)政策的理解和認識的變化。

1 大力推進工程總承包

1.1 工程總承包主要方式的變化

《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》（建市[2003]30號）列舉了設(shè)計采購施工（EPC）/交鑰匙總承包、設(shè)計-施工總承包（D-B），以及設(shè)計-采購總承包（E-P）、采購-施工總承包（P-C）等工程總承包方法。在《關(guān)于進一步推進工程總承包發(fā)展的若干意見》（建市[2016]93號）中，后兩種方式?jīng)]有明列，被排除在推廣之外。

1.2 保證工程總承包模式不走樣

不限制建設(shè)單位采用其他工程總承包模式，保證了建設(shè)單位的選擇權(quán)，但在當(dāng)前并不利于推廣工程總承包制。應(yīng)防止個別單位利用此規(guī)定以工程總承包名義發(fā)包工程，套取相關(guān)優(yōu)惠政策，變相改變工程總承包模式與要求，進而導(dǎo)致工程總承包推廣變味變質(zhì)。因此，“建設(shè)單位也可以根據(jù)項目特點和實際需要，按照風(fēng)險合理分擔(dān)原則和承包工作內(nèi)容采用其他工程總承包模式”，同時結(jié)合工程實際、外部條件及經(jīng)濟技術(shù)論證等因素，綜合考慮，慎重采用。

1.3 工程總承包難推廣的原因

目前工程總承包推廣未盡如人意，原因并不全在工程總承包企業(yè)身上。

（1）建設(shè)單位及一些管理部門不愿意推廣工程總承包模式，這是最大的阻礙。應(yīng)當(dāng)破除部門利益和分割管理舊制，減少對利益與控制欲的追逐，積極擁護和倡導(dǎo)工程總承包制的推廣。

（2）以往建設(shè)單位對專業(yè)化程度高的分部分項工程可以平行發(fā)包，現(xiàn)在引申至工程總承包企業(yè)也可以再發(fā)包即進行分包。此時建設(shè)單位的專業(yè)工程平行發(fā)包權(quán)被工程總承包企業(yè)的再行分包權(quán)所替代，此類發(fā)包權(quán)的轉(zhuǎn)移是工程總承包推廣的難點。

1.4 推廣形式力度以效率優(yōu)先、創(chuàng)新創(chuàng)效為基礎(chǔ)

政府投資項目可以命令式推廣，其他投資項目只能自愿采用，不能違反法律，侵犯建設(shè)方權(quán)益，強制推廣，這是各方擁護和順利推進的前提。質(zhì)量可靠是一切工程組織管理實施的前提，而效率優(yōu)先、創(chuàng)新創(chuàng)效是建設(shè)單位選擇管理模式所追求的目標，比如鋼結(jié)構(gòu)建筑是標準的裝配式建筑，具有積極采用工程總承包的條件。

2 完善工程總承包管理制度

良好的法制環(huán)境是重要的基礎(chǔ)保證，其中最需要完善的就是法律制度，同時還需提高其執(zhí)行力度，這是推進工程總承包發(fā)展的前提。

2.1 工程總承包項目的管理方式

中石化江蘇石油工程設(shè)計有限公司（以下簡稱“江蘇設(shè)計”）從2003年開展工程總承包管理模式已近二十年，采用了四種管理方式：設(shè)計采購-施工，如試采二廠消防樓遷建工程；設(shè)計-施工采購，如揚州基地住宅樓維修及安保系統(tǒng)改造工程；設(shè)計-施工總承包，如陳堡油田聯(lián)合站污水處理改造工程；設(shè)計-采購協(xié)作-施工，如江蘇油田陳堡及黃四輸油碼頭VOC回收系統(tǒng)工程。

通過總分包合同和供貨合同形成設(shè)計采購施工一體化的企業(yè)聯(lián)合，借助專業(yè)隊伍、材料設(shè)備供應(yīng)伙伴在施工采購上的支持，較好地實現(xiàn)了建設(shè)目標。工程是在可研初設(shè)階段確定發(fā)包的，江蘇設(shè)計對前期工作負責(zé)，也以工程總承包企業(yè)身份承擔(dān)設(shè)計-施工等階段的責(zé)任，減免了建設(shè)單位的責(zé)任和風(fēng)險。

2.2 建設(shè)單位的項目管理誤區(qū)

（1）“建設(shè)單位應(yīng)當(dāng)加強工程總承包項目全過程管理，督促工程總承包企業(yè)履行合同義務(wù)?！贝艘?guī)定導(dǎo)致工程總承包企業(yè)管理積極性和工程管理主導(dǎo)作用的喪失，易產(chǎn)生對建設(shè)單位的依賴；也與推廣工程總承包的初衷沖突，既沒有減輕建設(shè)單位的負擔(dān)，也沒有體現(xiàn)工程總承包模式的優(yōu)越性。

（2）建設(shè)單位自身有資源和能力對工程項目進行管理，就沒必要采取工程總承包模式；既然工程總承包是全過程承包全面負責(zé)，建設(shè)方只設(shè)聯(lián)絡(luò)代表或小型協(xié)調(diào)機構(gòu)管理監(jiān)督即可。

（3）建設(shè)單位委托項目管理公司進行管理，是復(fù)設(shè)管理機構(gòu)、浪費管理資源的表現(xiàn)，易導(dǎo)致職責(zé)不清、權(quán)利不明、推諉扯皮?，F(xiàn)有的監(jiān)理就是施工階段的項目管理，再委托項目管理公司與工程總承包方進行“對抗式”管理絕非良策。

2.3 信任和賦權(quán)是工程總承包良性發(fā)展的前提

建設(shè)單位與總分包單位之間互利互惠、相互合作，共同保質(zhì)保量完成合同目標，是雙贏的結(jié)果；有無利害關(guān)系本身并不與損害工程或甲方利益存在必然聯(lián)系，“有害”推斷不應(yīng)成為工程活動的習(xí)慣思維。

建設(shè)單位進行項目管理的介入深度，目前可能的幾種做法如下：

（1）無項目管理組織，派遣現(xiàn)場代表只做聯(lián)絡(luò)工作，放手由工程總承包企業(yè)進行工程管理；

（2）組建小型機構(gòu)監(jiān)督管理，具有簡單的管理能力，但不過多干預(yù)總承包管理；

（3）聘請管理公司或組建項目機構(gòu)進行管理，投入大量人財物資源，具有較強的管理能力，與總承包管理全方位對接。

前兩種做法能激發(fā)工程總承包人員的責(zé)任心，而且有眾多管理監(jiān)督部門做建設(shè)單位后盾，以及各分包合作單位的制約，完全可以放手讓工程總承包企業(yè)去實施管理；建設(shè)單位督促履行合同義務(wù)，協(xié)調(diào)或協(xié)助完成外部相關(guān)事宜即可。

2.4 工程總承包企業(yè)的選擇方式

（1）規(guī)定明確了工程總承包項目可以采用招標方式，也可以由建設(shè)單位直接發(fā)包給工程總承包企業(yè)，而業(yè)主直接發(fā)包減少了招投標成本，建設(shè)單位發(fā)包自主權(quán)和法律責(zé)任更加明確。

（2）建設(shè)單位在沒有熟知的工程總承包企業(yè)或者工程難度大、多個工程總承包企業(yè)競爭無法平衡時，宜采用招標方式確定承包人。

（3）對承包人的選擇雖是建設(shè)單位的權(quán)利，建設(shè)單位直接發(fā)包也必須依法而為。

2.5 工程總承包管理的基本條件

（1）設(shè)計資質(zhì)和施工資質(zhì)是當(dāng)前判斷工程總承包企業(yè)能力的基礎(chǔ)指標，只有擁有了設(shè)計施工雙向管理能力的企業(yè)才是真正的工程總承包企業(yè)。設(shè)計施工資質(zhì)一體化對推行工程總承包有利，是工程總承包企業(yè)的最終發(fā)展方向。

（2）具有相應(yīng)的常設(shè)組織機構(gòu)和健全的項目管理體系，而不能是臨時性的?，F(xiàn)有的設(shè)計和施工企業(yè)不夠重視，多是臨時組建、緊急編湊的不健全、不完善的機構(gòu)、兼職崗位和閑置的管理體系。嚴格要求勢必產(chǎn)生更多的投入，工程總承包市場不發(fā)達，就導(dǎo)致沒有利潤回報而虧損，這是企業(yè)不重視的原因。

（3）對設(shè)計施工資質(zhì)的規(guī)定與對設(shè)計施工管理能力的要求有所不同，應(yīng)以個人素質(zhì)為基礎(chǔ)而不是以企業(yè)資質(zhì)為條件規(guī)范工程總承包管理，保證項目管理一線的技術(shù)人員到場到位更便于該模式的推廣。

（4）工程總承包企業(yè)定位在項目管理，應(yīng)是工程管理型企業(yè)而不是傳統(tǒng)的建筑業(yè)企業(yè)?！蛾P(guān)于進一步推進工程總承包發(fā)展的若干意見》（建市[2016]93號）指出：項目承包企業(yè)（含項目管理公司）均可以是由施工企業(yè)、設(shè)計院、監(jiān)理公司、工程咨詢公司等其中之一演變而成的。這說明施工總承包企業(yè)和設(shè)計院、監(jiān)理公司、工程咨詢公司等并不天然是工程總承包企業(yè)。

目前許多具有工程設(shè)計綜合資質(zhì)、行業(yè)甲級資質(zhì)的大型設(shè)計單位或施工總承包企業(yè)可以從事資質(zhì)證書許可范圍內(nèi)的相應(yīng)工程總承包業(yè)務(wù)，有些工程總承包業(yè)務(wù)則要求同時具有設(shè)計資質(zhì)、施工資質(zhì)的“雙資質(zhì)”企業(yè)。既然以企業(yè)的資質(zhì)評判工程總承包能力，那么取得工程總承包企業(yè)資質(zhì)才可以承接工程總承包項目，這就是“演變而成”的標志。監(jiān)理公司、工程咨詢公司與是否有設(shè)計資質(zhì)或施工資質(zhì)無關(guān)，但經(jīng)過演變?nèi)〉瞄_展工程總承包業(yè)務(wù)的資質(zhì)后也可以承接工程總承包項目，這說明有設(shè)計或施工資質(zhì)的企業(yè)不必然能開展工程總承包業(yè)務(wù)，沒有設(shè)計和施工資質(zhì)的并非不能開展工程總承包業(yè)務(wù)。

工程總承包企業(yè)應(yīng)有能力管控設(shè)計和施工行為，這是取得相應(yīng)資質(zhì)的前提。該能力是以工程總承包企業(yè)具有多少專業(yè)技術(shù)管理人員及其是否具有工程總承包管理素質(zhì)來評判的，關(guān)鍵是資質(zhì)內(nèi)涵的人才和專業(yè)素養(yǎng)。

2.6 對工程總承包項目經(jīng)理的要求

（1）取得工程建設(shè)類注冊執(zhí)業(yè)資格或者高級專業(yè)技術(shù)職稱只是基本前提，應(yīng)以建造師的執(zhí)業(yè)資格為重。工程總承包關(guān)鍵在管理協(xié)調(diào)，而施工總承包的管理所要協(xié)調(diào)的各方面事務(wù)范圍和涵蓋的完整性更接近工程總承包管理要求。

（2）具有工程總承包管理素質(zhì)，全面協(xié)調(diào)、一精多通的專業(yè)要求是重點。應(yīng)注意設(shè)計負責(zé)人擔(dān)任項目經(jīng)理管理施工，其原工作職責(zé)能力與工程總承包項目經(jīng)理的能力要求有所不同。

（3）對工程總承包項目經(jīng)理的業(yè)績要求應(yīng)是全面的，但目前只能用設(shè)計或者施工項目的業(yè)績代替。這是無奈的舉措，也是當(dāng)前適時的規(guī)定。

（4）具有高素質(zhì)的各類人才是企業(yè)管理能力的關(guān)鍵。比照設(shè)計企業(yè)，一個施工企業(yè)具有施工管理能力，具備管理和多專業(yè)工種人才，能自行完成主體工程，是可進行施工總承包甚至工程總承包的，因為具有相應(yīng)的人才和管理能力比機械裝備要重要的多，材料設(shè)備采購可分包，施工機械裝備也可租賃或分包。

2.7 工程總承包項目的分包

（1）規(guī)定“工程總承包企業(yè)可以在其資質(zhì)證書許可的工程項目范圍內(nèi)自行實施設(shè)計和施工”，這里的工程總承包企業(yè)就是早前開展工程總承包試點的大型設(shè)計院和施工總承包企業(yè)，其資質(zhì)證書許可的工程項目范圍就是原企業(yè)的設(shè)計和施工范圍。

（2）規(guī)定“也可以根據(jù)合同約定或者經(jīng)建設(shè)單位同意，直接將工程項目的設(shè)計或者施工業(yè)務(wù)擇優(yōu)分包給具有相應(yīng)資質(zhì)的企業(yè)”，說明工程總承包企業(yè)只要具有相應(yīng)的設(shè)計或施工資質(zhì)就可以開展分包，不是必須自行設(shè)計和施工。在我國，主要由國企、央企來承接，由于企業(yè)規(guī)模超大，在建設(shè)領(lǐng)域設(shè)計、施工、采購裝備等方面公司齊全，對各單位人員能完成指揮抽調(diào)，表面是自行設(shè)計和施工，但實質(zhì)上都是獨立核算的專業(yè)或勞務(wù)分包行為。擇優(yōu)分包是在社會分工細化、強調(diào)專業(yè)化的分工合作背景下，工程總承包發(fā)展推廣的必然之路。

（3）不同時具備設(shè)計和施工資質(zhì)時，把不具備資質(zhì)的工作分包出去，是現(xiàn)行文件的要求，也是推廣工程總承包的過渡辦法。就設(shè)計施工而言，沒有相應(yīng)資質(zhì)的工程總承包企業(yè)可以分包給有資質(zhì)的單位，那么有相應(yīng)資質(zhì)的工程總承包企業(yè)可以自行實施也可以進行分包。既然有分包政策，有能力而沒有相應(yīng)資質(zhì)的企業(yè)就不會耗費人力物力去獲取資質(zhì)了。

（4）是否將設(shè)計或施工的工程內(nèi)容分包出去應(yīng)由具有工程總承包資格和水平的企業(yè)自己決定。自行實施還是分包、全部分包或部分自己實施，這都是企業(yè)內(nèi)部的事情。某一方面能力的不足必須有針對性地加強和補充，企業(yè)自會權(quán)衡考慮。

2.8 嚴禁轉(zhuǎn)包和違法分包等行為

工程的大型化、復(fù)雜化導(dǎo)致了專業(yè)分工的細化，專業(yè)細化反過來又作用于聯(lián)合承包的形成。廣義而言，各類總分包形式都屬于“聯(lián)合承包”——工程總承包實質(zhì)就是多企業(yè)的聯(lián)合承包管理模式。

（1）不得將工程總承包項目轉(zhuǎn)包。就轉(zhuǎn)包的界定而言，工程總承包單位滿足七方面條件就不是轉(zhuǎn)包，即項目經(jīng)理到位、項目班子健全、負責(zé)項目實施和對外聯(lián)系協(xié)調(diào)、合同主體關(guān)系不變、對質(zhì)量進度安全向業(yè)主負責(zé)、控制總分包行為、決定人員機械材料的調(diào)配使用。

（2）不得將工程總承包項目中設(shè)計和施工業(yè)務(wù)一并或者分別分包給其他單位。這是針對國內(nèi)建筑行業(yè)業(yè)態(tài)而制定的杜絕偷梁換柱、暗地轉(zhuǎn)包的措施。現(xiàn)實操作中也存在矛盾，在行業(yè)競爭激烈，講信譽、講品牌，企業(yè)追求利益最大化的當(dāng)下，對信譽良好、保持強大管理能力的工程總承包企業(yè)就沒必要這樣規(guī)定；當(dāng)設(shè)計或施工任務(wù)繁重時，企業(yè)必然尋找外援進行分包或聯(lián)合承包，這既是現(xiàn)實，也是推廣發(fā)展工程總承包的必然手段；能自行設(shè)計或自行施工的企業(yè)不得將工程總承包項目工程主體設(shè)計業(yè)務(wù)或主體結(jié)構(gòu)施工業(yè)務(wù)分包給其他單位的規(guī)定，只是對信譽不好、了解不多而中標的企業(yè)采取的防范措施。

當(dāng)然，《中華人民共和國建筑法》要求進行建筑工程施工總承包的企業(yè)必須自行完成建筑工程主體結(jié)構(gòu)的規(guī)定依然有效，在實施工程總承包的項目中施工總承包成為施工分包，即施工總承包企業(yè)不能再進行主體結(jié)構(gòu)分包。

（3）層層分包和管理層次疊加問題。工程總承包的設(shè)計或施工分包還存在再次分包的可能，因為分包企業(yè)的設(shè)計或施工力量是有限度的，按規(guī)定，非主體部分的設(shè)計或非主體結(jié)構(gòu)的施工業(yè)務(wù)都是可以分包的。層層分包在社會分工不斷細化、全球化合作成為必然的背景下無法避免，因此應(yīng)提高認識，轉(zhuǎn)變觀念，使層層分包合法化，是否需要再分包由各分包企業(yè)自己決定，具體項目可在分包合同中加以限制。

從工程總承包到設(shè)計或施工承包，再到專業(yè)分包、勞務(wù)分包，至少存在三個層次的項目管理機構(gòu)，這些管理機構(gòu)應(yīng)該適當(dāng)精簡合并，否則是不小的資源浪費，同時管理層次過多給項目管理帶來不利，效率低下、互相扯皮在所難免。如何達到既分工明確又保持高效的管理狀態(tài)是一個值得研究的課題。

（4）工程總承包已超出了施工總承包的范疇?！吨腥A人民共和國建筑法》中所談到的肢解發(fā)包、指定分包和層層分包的問題已在工程總承包管理的范圍內(nèi)可能且必然產(chǎn)生了。只要工程總承包單位對項目工程負總責(zé)并能管理到位，就無需對其進行過多的干涉。

目前建筑市場發(fā)展仍然不平穩(wěn)，私人掛靠隊伍龐大，“包工頭”管理方式普遍存在。改變管理方式，簡化服務(wù)手續(xù)，減少收取規(guī)費，放開分包限制，創(chuàng)新服務(wù)機制，是改變現(xiàn)狀、變違法為合法的措施和手段。

2.9 竣工驗收的牽頭組織問題

工程總承包企業(yè)應(yīng)當(dāng)組織分包企業(yè)完成工程竣工驗收，在實施中，存在著工程總承包企業(yè)在竣工驗收中處于何種角色的問題，具體如下。

（1）工程竣工驗收由建設(shè)單位組織，工程總承包企業(yè)作為被驗收方應(yīng)當(dāng)協(xié)調(diào)各層次分包企業(yè)配合建設(shè)單位完成竣工驗收，此時處于類似施工企業(yè)的角色。

（2）工程總承包是由設(shè)計企業(yè)牽頭實施的，該設(shè)計企業(yè)可以替代建設(shè)單位對分包施工的工程進行實體驗收，把項目保質(zhì)保量地交給建設(shè)單位，建設(shè)單位應(yīng)參加監(jiān)督驗收過程，具體操作由合同約定并確定相關(guān)取費。

（3）工程總承包企業(yè)自行施工的項目應(yīng)由建設(shè)單位主持和組織驗收。

同理，對設(shè)計的圖紙會審、設(shè)計交底與接收可以由牽頭工程總承包的施工企業(yè)替代建設(shè)單位組織實施，建設(shè)單位參與過程監(jiān)督；工程總承包企業(yè)自行設(shè)計的項目由建設(shè)單位組織圖紙會審、設(shè)計交底與接收為宜。

3 提升企業(yè)工程總承包能力和水平

3.1 加強人才隊伍建設(shè)

工程總承包企業(yè)的主要特征是強大的工程技術(shù)管理能力，即具有高層次和專業(yè)齊備的技術(shù)管理人才，而非一定具有機械設(shè)備和勞務(wù)隊伍。有人才而非有“實物”（勞務(wù)隊伍和機械設(shè)備），這是工程總承包企業(yè)與施工總承包企業(yè)最本質(zhì)的區(qū)別。其對可研、設(shè)計、施工等多方面知識的應(yīng)用型、復(fù)合型人才的需求才是其核心能力的來源，這也是工程總承包企業(yè)與設(shè)計院、監(jiān)理公司、工程咨詢公司最關(guān)鍵的區(qū)別。

完全依托現(xiàn)有設(shè)計施工企業(yè)來發(fā)展工程總承包具有一定的局限性，想要轉(zhuǎn)變這種認識、突破這種觀念，就要承認人才管理能力的重要性。加強工程總承包人才隊伍和管理體系建設(shè)是推廣工程總承包的本質(zhì)要求。

3.2 加強項目管理體系建設(shè)

（1）提升管理能力和水平。工程總承包企業(yè)的建立有三種形式，一是新建企業(yè)，二是從大型設(shè)計院或施工企業(yè)獨自發(fā)展演變而來，三是設(shè)計和施工等企業(yè)兼并聯(lián)合組建。后兩種形式獲得工程總承包資質(zhì)并開展業(yè)務(wù)是相對容易的，而新建工程總承包企業(yè)去取得相應(yīng)的設(shè)計資質(zhì)并開展業(yè)務(wù)雖非易事但尚可做到，要相應(yīng)的施工資質(zhì)并開展業(yè)務(wù)卻因為資產(chǎn)、設(shè)備和隊伍等數(shù)量要求而較難取得，全新組建工程總承包企業(yè)的很少。工程總承包企業(yè)必須具有相應(yīng)的設(shè)計管理能力和施工管理能力，首先應(yīng)在專業(yè)技術(shù)人員職稱資格與數(shù)量上具備取得相應(yīng)設(shè)計和施工資質(zhì)的要求。

（2）轉(zhuǎn)變觀念，加強推廣。目前是從設(shè)計、施工企業(yè)演變發(fā)展為工程總承包企業(yè)的認知推廣發(fā)展工程總承包的，這與實際較為契合，但沒有從全新組建這個角度來看待工程總承包企業(yè)，使推廣發(fā)展工程總承包具有一定的難度，至少現(xiàn)有的工程建設(shè)管理條框和設(shè)計企業(yè)或施工企業(yè)守成既有業(yè)務(wù)的惰性導(dǎo)致推廣發(fā)展工程總承包成效緩慢。

4 其他涉及的思考

4.1 行業(yè)主管部門觀念亟待轉(zhuǎn)變

《關(guān)于進一步推進工程總承包發(fā)展的若干意見》（建市[2016]93號）中，對相關(guān)部門轉(zhuǎn)變觀念，轉(zhuǎn)變劃分階段、部門分割的管理模式?jīng)]有涉及，管理部門應(yīng)當(dāng)在具體工作中減少工程總承包發(fā)展的障礙，如施工資料表格缺少工程總承包企業(yè)、工程總承包項目經(jīng)理等欄目?？梢钥闯?，相關(guān)基礎(chǔ)準備工作需要投入和細化。

4.2 工程總承包的適用范圍和江蘇設(shè)計的踐行及展望

（1）要在大中型以上和比較復(fù)雜的建設(shè)項目中推廣工程總承包。對中小型項目和簡單重復(fù)性建設(shè)項目不宜推廣，那是“殺雞用牛刀”的資源浪費，在實施中會走樣，易發(fā)生人員不到位、不負責(zé)、推諉扯皮現(xiàn)象。

（2）工程總承包模式反映了市場專業(yè)化分工合作的必然趨勢和業(yè)主規(guī)避風(fēng)險的客觀要求，克服了業(yè)主負責(zé)制的一些弊端。江蘇設(shè)計先后承擔(dān)了陳堡油田聯(lián)合站污水處理改造、試采二廠消防樓遷建、揚州基地住宅樓維修及安保監(jiān)控系統(tǒng)改造等多項工程總承包項目，克服阻力打開了局面，完成了業(yè)主限額承包控制投資的要求。

（3）做好工程總承包管理，一是要加強施工管理、隊伍駕馭和融資功能的建設(shè)；二是要建立健全適應(yīng)工程總承包的管理體制，建立完善的項目組織架構(gòu)，建立完整的項目管理體系；三是要完善基礎(chǔ)工作，提高標準化程度；四是要完善人力資源管理體系，培育高素質(zhì)的項目管理人才。項目管理的關(guān)鍵在于專業(yè)人才，江蘇設(shè)計要通過項目管理培訓(xùn)充實項目管理隊伍，通過讓設(shè)計人員從事工程總承包管理培養(yǎng)會設(shè)計、懂施工的復(fù)合型人才。

5 結(jié) 語

政府主管部門是主導(dǎo)，只有大政方針確定的宏觀方向正確具體、措施得當(dāng)，行業(yè)組織、培訓(xùn)機構(gòu)、企業(yè)交流才能活躍起來。有了正確理解和政策調(diào)整，工程總承包企業(yè)才能做好工程項目的全過程承包，做到對工程的全面負責(zé)，也才會被建設(shè)單位和管理部門所認同和接受。

總之，工程總承包活動是商業(yè)行為，要體現(xiàn)合同契約精神；建設(shè)單位的意愿和正確的認知是發(fā)展推廣的基礎(chǔ)；法律制度完善、法制環(huán)境良好，是搞好工程總承包模式推廣發(fā)展的關(guān)鍵和基石。