蘇州市姑蘇區(qū)教育體育和文化旅游委員會

·區(qū)域簡介·

蘇州市姑蘇區(qū)位于蘇州城區(qū)中心，是蘇州的政治、教育、文化、旅游中心。作為千年古城之核，姑蘇自古人文薈萃，教育昌盛。全區(qū)現(xiàn)有48所小學(xué)、69所幼兒園，4000多名教育工作者傳道授業(yè)，70000多名學(xué)子書海泛舟。姑蘇教育以“推進均衡、促進公平，提升內(nèi)涵、追求優(yōu)質(zhì)，激勵創(chuàng)新、增強活力”為宗旨，努力辦好人民滿意的“蘇式教育”，先后獲得“全國義務(wù)教育發(fā)展基本均衡區(qū)”“全國青少年校園足球試點區(qū)”等稱號。

【摘 要】多年來，蘇州市姑蘇區(qū)始終把集團化辦學(xué)作為深化教育領(lǐng)域供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的關(guān)鍵舉措，把打造高質(zhì)量教育集團視為促進教育公平、推動義務(wù)教育均衡發(fā)展的核心抓手。在集團化辦學(xué)的實踐中，姑蘇區(qū)牢牢抓好文化、管理和考核，形成了注重集團文化共生、教育管理合理賦權(quán)、學(xué)校工作一體聯(lián)動、人才培養(yǎng)共建共享等經(jīng)驗。未來，姑蘇區(qū)在權(quán)責(zé)明晰、經(jīng)費支出、集團維護及考核激勵等方面還要繼續(xù)優(yōu)化和完善。

【關(guān)鍵詞】集團化辦學(xué);姑蘇實踐;做法及啟示

【中圖分類號】G471? 【文獻標志碼】A? 【文章編號】1005-6009（2021）86-0023-07

當前，我國基礎(chǔ)教育已進入全面提高育人質(zhì)量的新階段。如何準確把握教育高質(zhì)量發(fā)展的內(nèi)涵？如何推進區(qū)域基礎(chǔ)教育高質(zhì)量發(fā)展？這是教育行政部門必須回答且必須回答好的時代命題?！吨泄仓醒腙P(guān)于制定國民經(jīng)濟和社會發(fā)展第十四個五年規(guī)劃和二○三五年遠景目標的建議》指出：“建設(shè)高質(zhì)量教育體系”，必須“堅持教育公益性原則，深化教育改革，促進教育公平，推動義務(wù)教育均衡發(fā)展”。這是國家層面提出的導(dǎo)向與要求，為地方教育行政部門謀劃改革發(fā)展，建設(shè)高質(zhì)量基礎(chǔ)教育確定了目標、指明了方向。

多年來，蘇州市姑蘇區(qū)始終把集團化辦學(xué)作為深化教育領(lǐng)域供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的關(guān)鍵舉措，把高質(zhì)量教育集團的打造視為促進教育公平，推動義務(wù)教育均衡發(fā)展的核心抓手。通過不斷嘗試各種組合，充分比較各種模式，深入總結(jié)成敗得失，逐步形成“文化鑄魂、制度賦能、全域推進”的集團化辦學(xué)姑蘇實踐，實現(xiàn)了姑蘇基礎(chǔ)教育由規(guī)模增長走向質(zhì)量提升的重大轉(zhuǎn)變，打造出“熔古鑄今、和諧共進”的集團化辦學(xué)姑蘇樣板。

一、姑蘇區(qū)集團化辦學(xué)的做法與創(chuàng)新

姑蘇區(qū)推進集團化辦學(xué)已近十年，取得了不少成功經(jīng)驗，同時也發(fā)現(xiàn)了很多既有辦學(xué)模式上的先天缺陷，及前期運行過程中的深層次矛盾。區(qū)教育行政部門破局謀進、創(chuàng)新答題，制定出“用文化凝聚合力，用制度催生動力，用評價激發(fā)活力”的集團化辦學(xué)實踐新導(dǎo)向，并從優(yōu)化集團布局、創(chuàng)新管理制度、完善考核體系三方面整體協(xié)同推進，在蘇州全市率先實現(xiàn)集團化辦學(xué)區(qū)域全覆蓋。

1.牽住文化這個“牛鼻子”，全域構(gòu)建集團化發(fā)展新格局。

從某種意義上說，辦教育就是辦文化。文化看似無形，卻在潛移默化地影響人的觀念和行為。蘇州是歷史文化名城，姑蘇區(qū)又處于區(qū)域文化核心位置，崇文重教之風(fēng)濃郁，教育文化源遠流長。有些學(xué)校雖然不大，但卻有著百年歷史，校園建筑精致玲瓏、古色古香;有些學(xué)校盡管深處新村小巷腹地，卻有過高光時刻，在老蘇州人心中留下深深烙印;有些區(qū)域始終飽含熱心于教育的優(yōu)良傳統(tǒng)，慷慨助學(xué)氛圍更為濃厚;有些地塊在城市化進程中面貌改變雖大，但其歷史文化記憶并未磨滅。

姑蘇區(qū)教育行政部門從切實提升區(qū)域教育內(nèi)涵發(fā)展的高度出發(fā)，充分融合姑蘇歷史文化積淀、地域發(fā)展進程和蘇式學(xué)校特質(zhì)等多種因素，融聚出“歷史記憶”“傳承共鳴”“情結(jié)紐帶”“文脈新生”等各種核心文化特質(zhì)。然后以此為基礎(chǔ)，對集團化辦學(xué)整體布局進行再優(yōu)化，匯集全區(qū)所有公辦小學(xué)，通過因勢利導(dǎo)、因地制宜、以文結(jié)伴、用文鑄魂，組建十大教育集團。新集團各有淵源：有些承載著老城區(qū)深邃的歷史文化，如平江教育集團、滄浪教育集團、金閶教育集團;有些彰顯著百年老校的抱團發(fā)展，如善耕教育集團、平直教育集團;有些共同傳承著崇文重教精神，如敬文教育集團;有些見證了教育改革的時代發(fā)展，飽含老蘇州人的情結(jié)，如彩香教育集團;有些則保留地域文化經(jīng)典元素、推動文脈延續(xù)或新生，如吳門教育集團、虎丘教育集團、至德教育集團。至此，姑蘇區(qū)構(gòu)建起以文化融合為媒的集團化發(fā)展新格局。

2.劃清管理這片“責(zé)任田”，全新打造集團化運行模式。

為更好地捋順行政管理與辦學(xué)自主的關(guān)系，協(xié)調(diào)集團整體與學(xué)校個體的關(guān)系，平衡不同類型、不同特點、不同發(fā)展階段學(xué)校之間的關(guān)系，區(qū)教育行政部門制定了升級版的《姑蘇區(qū)教育集團化辦學(xué)實施方案》，方案突出“一體”“協(xié)同”“品牌”“生態(tài)”四個關(guān)鍵詞，既強調(diào)深度融合、緊密共享，又注重發(fā)揚傳統(tǒng)、保持特色。方案確立了新的集團頂層架構(gòu)，總校長負責(zé)集團方向引領(lǐng)、核心建設(shè)與整體發(fā)展，成員校校長負責(zé)學(xué)校自身和集團條線的雙重管理，集團主要事項都要通過“三重一大”機制實行集體決策。方案同時對集團管理機制進行細化，強化責(zé)任主體要求，規(guī)定行政配備標準，留足自主管理空間，給出發(fā)展目標方向。

為進一步優(yōu)化管理方式，清晰管理職責(zé)，杜絕“新瓶裝舊酒”“換了馬甲又上場”的可能，區(qū)教育行政部門又制定了兩份管理清單。一是《姑蘇區(qū)教育集團化辦學(xué)職權(quán)清單》，從“學(xué)校管理、人事管理、教育教學(xué)管理、財務(wù)管理、評估管理”五個方面，劃定區(qū)教育行政部門、集團、成員校三者各自的管理范圍和基本權(quán)利，同時明確每個成員校都是一個單獨的法人單位，重新激活成員校校長的主動性、積極性，壓實管理責(zé)任。二是《姑蘇區(qū)教育集團總校長負責(zé)權(quán)限清單》，既把總校長的身份做了提檔升級，擁有更高級別的人事調(diào)配權(quán)、經(jīng)費統(tǒng)籌權(quán)等，同時也要求總校長讓渡部分權(quán)力，讓出一些職能，不再擔任學(xué)校法人，將工作重心轉(zhuǎn)向?qū)瘓F發(fā)展的規(guī)劃、引領(lǐng)、服務(wù)、支持與協(xié)調(diào)，轉(zhuǎn)向集團人才隊伍的建設(shè)與提升。前者厘清了管理部門、集團、成員校間的權(quán)責(zé)關(guān)系，實現(xiàn)三者功能的重新定位，妥善處理了“放、管、服”。后者幫助總校長從煩瑣的事務(wù)性工作中掙脫出來，用更多時間和精力，在集團發(fā)展決策、制度設(shè)計、文化形塑、隊伍建設(shè)等方面深耕細作、精益求精。兩份清單凸顯賦權(quán)賦能，切實保障集團化辦學(xué)有力推進。

3.用好考核這根“指揮棒”，全面提升集團化辦學(xué)新成效。

為進一步推動集團化辦學(xué)方案的有效實施、全面落實，區(qū)教育行政部門還配套制定了《姑蘇區(qū)教育集團年度綜合考評方案》，以評價為導(dǎo)向，一方面督促集團內(nèi)學(xué)校各司其職、齊頭并進，另一方面檢驗各教育集團工作實績，推進姑蘇教育事業(yè)向縱深發(fā)展?？荚u方案后附考核細則，設(shè)定“發(fā)展戰(zhàn)略”“管理機制”“資源整合”“師資建設(shè)”“辦學(xué)成效”五大考核指標，細化“章程規(guī)劃制定”“組織架構(gòu)設(shè)置”“資源共享成效”等15個具體考核點，全面引導(dǎo)各教育集團規(guī)范、融合、可持續(xù)發(fā)展。

基于新的集團化辦學(xué)模式，區(qū)教育行政部門采用“雙維度考核”機制，分別從“集團”和“成員?！眱蓚€維度進行綜合考評，既查看集團管理成效，也檢閱各成員校辦學(xué)成效。兩項考核結(jié)果各自乘以一定系數(shù)后再相加，最終得出整個集團的綜合考評結(jié)果。為切實增強每個集團的向心力和凝聚力，讓所有成員校，所有管理人員和教師都能同擔當、共進退，教育行政部門確立了“一體化評價”導(dǎo)向，規(guī)定每個集團只要有任何一所成員校扣分累計達到一定程度，或有“一票否決”扣分項目，整個集團綜合考評都將受到明顯影響。采取如此緊密掛鉤的考核方案，目的是激發(fā)集團內(nèi)各成員校的積極性、主動性、創(chuàng)造性和協(xié)作性，更加突出重點工作推進，更加注重實質(zhì)性交流與內(nèi)涵性合作，更加愿意將自身的優(yōu)質(zhì)資源、辦學(xué)特色等放大并輻射、惠及全員，促進集團內(nèi)學(xué)校逐步均衡，并最終實現(xiàn)整個區(qū)域教育的優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展。

二、姑蘇區(qū)集團化辦學(xué)的經(jīng)驗與啟示

隨著全域集團化辦學(xué)的深入推進，姑蘇區(qū)基礎(chǔ)教育的發(fā)展更富活力、更有溫度、更顯公平。首先是集團面貌上的煥然一新。各教育集團在總校長的帶領(lǐng)下，凝聚文化認同、重塑組織架構(gòu)、完善內(nèi)部運行、優(yōu)化隊伍建設(shè)，向著真正意義上的抱團發(fā)展、集群提升邁進。其次是教育管理上的張弛有度。區(qū)教育行政部門的職能定位更加精準，工作重心轉(zhuǎn)移到對教育工作的激勵、服務(wù)和保障上，騰出更多精力夯實辦學(xué)行為規(guī)范，強化事中事后監(jiān)管，教育治理的現(xiàn)代化能力和水平明顯提升。通過創(chuàng)新實踐，姑蘇教育也得到了5點經(jīng)驗與啟示。

1.在集團組建上，文化共生比行政推動更有生命力。

之前的集團化辦學(xué)全靠行政推動，一所名校加若干學(xué)校組合，以名校為龍頭，實行理念、教學(xué)、科研、技術(shù)、評價等各方面的統(tǒng)一管理。但現(xiàn)實情況是，有些集團的學(xué)校之間，主觀上缺乏統(tǒng)一的辦學(xué)思想，客觀上缺少理論支撐，集團凝聚力不高，甚至還存在內(nèi)部不良競爭，不利于學(xué)校發(fā)展的現(xiàn)象。姑蘇區(qū)教育行政部門充分利用區(qū)教育文化深厚、百年老校眾多的優(yōu)勢，全面梳理學(xué)校文化建設(shè)成果，積極倡導(dǎo)文化共生發(fā)展理念，用相通的文化聚攏相似的學(xué)校，促成以各種文化為核心的學(xué)校主動抱團，以共同的理念生發(fā)共進的意愿，形成強大的向心力，從而更好地推動集團發(fā)展。

如平江教育集團，其由3所百年老校和1所一脈相承的分校組成，都位于古城文化核心區(qū)，各校的文化內(nèi)涵本身就具有相通性。為此，集團提取平江實驗學(xué)?！暗聺櫸墓狻崩砟?，大儒中心小學(xué)?！叭逖挪┘{”主張，桃塢中心小學(xué)校“至德尚禮”校訓(xùn)，平江實驗學(xué)校分校“明德至善”特色等文化基因，吸收當代教育理念，提出“大成教育，潤澤一生”的辦學(xué)理念和文化主張，并成為集團文化的標志。全體教職工依據(jù)核心文化合力前進，“蘇式學(xué)?！庇朔妒皆诿恳凰蓡T校生根、生長。再如至德教育集團，幾所學(xué)校原本散落在胥江兩岸，各自為政，在行政部門多方引導(dǎo)下，各校重拾胥江片區(qū)本為至德鄉(xiāng)的歷史，再研泰伯三讓天下的精神，最終以“至德”文化牽線聚合，發(fā)展出“至德向上， 唯善唯學(xué)”的集團文化內(nèi)涵，形成“文化互融、課程同行、資源統(tǒng)整、共享創(chuàng)新”的發(fā)展策略，書寫出老城郊教育的新篇章。

2.在教育管理上，合理賦權(quán)比事無巨細更有源動力。

有效管理、高效運行，一直是姑蘇區(qū)打造教育集團的愿景。之前區(qū)教育行政部門對集團管理事無巨細、滿懷期待，但結(jié)果卻始終不盡如人意。寬松型集團氛圍雖然和諧，但缺少一定的剛性約束，合作的內(nèi)驅(qū)力不足，校際差距縮小緩慢;緊密型團體執(zhí)行雖然有力，但管理規(guī)模擴大造成層級過多，追求標準化又易陷入發(fā)展同質(zhì)化，不擔任法人的管理者積極性也存在弱化的傾向。為此，行政部門果斷跳出管理誤區(qū)，用兩份清單合理賦權(quán)、定向賦能，全面擴大集團內(nèi)辦學(xué)、人事、經(jīng)費、建設(shè)等自主權(quán)，全面破解集團管理越位、缺位、錯位、不到位等問題，全面形成集團與成員校自我約束、自我發(fā)展機制，有效促進各集團現(xiàn)代化辦學(xué)能力與治理水平提升。

如滄浪教育集團，管理層以兩份清單為指導(dǎo)，全面優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)。集團設(shè)立辦公室、德育引導(dǎo)部、教師發(fā)展部、課程教學(xué)部、后勤服務(wù)部5個部門，部長均由各成員校校長兼任。每位校長都是條塊結(jié)合全面管理，除發(fā)展好自己的學(xué)校外，還要負責(zé)好整個集團核心塊面上的工作?？茖W(xué)的分工、合理的權(quán)責(zé)，不但提升了工作效能，而且培養(yǎng)了每位管理人員的決策力和責(zé)任感。再如善耕教育集團，管理層首先進行組織架構(gòu)變革，形成“一室四部三中心”矩陣式管理架構(gòu)，實現(xiàn)管理的重心下移與結(jié)構(gòu)開放。其次從常規(guī)管理、師生成長、后勤保障、風(fēng)險防控等角度，出臺集團“三重一大”制度、績效考核制度、大教研制度、大型活動組織工作流程、課程資源共享等近30項制度，自創(chuàng)出一套“統(tǒng)籌協(xié)同·授權(quán)分布·系統(tǒng)賦能”的集團治理方式。

3.在工作開展上，一體聯(lián)動比各自奮斗更有效能。

姑蘇區(qū)內(nèi)老校眾多，各所學(xué)校在管理和運行上，都有各自長期積累的有效經(jīng)驗，無法復(fù)制的校內(nèi)外資源，量身打造的智慧手段，這些都是寶貴的優(yōu)質(zhì)教育資源。這些資源如果僅是小范圍運用、小部分人受益，效能有限。教育集團的成立，可以讓各種高品質(zhì)的教育資源、高水平的管理手段、高質(zhì)量的教育活動，服務(wù)到每一所學(xué)校，發(fā)展到每一個個體，發(fā)揮出最大的輻射效能。雖然集團內(nèi)的學(xué)校辦學(xué)基礎(chǔ)不一、發(fā)展程度各異，不可能樣樣工作照搬照套，但只要在關(guān)鍵環(huán)節(jié)上深化協(xié)作，在重點活動上突出聯(lián)動，就能促使集團內(nèi)的所有學(xué)校齊頭并起、齊步發(fā)展。

如金閶教育集團，正是通過核心學(xué)校持續(xù)擴大自身品牌、管理、課程、資源、教師等優(yōu)質(zhì)資源的輻射作用，才全方位帶動了各成員校的整體建設(shè)及管理水平的迅速提升。集團內(nèi)德育、教研、科研等各項重點活動，均通過前期集中討論達成共識，后期因地制宜整體推進，形成“一套方案多個流程”“同一時間多點推進”的校際聯(lián)動局面，各所成員校的辦學(xué)質(zhì)量均獲顯著提升。再如吳門教育集團，已實現(xiàn)“教學(xué)七認真”集團化過程管理，4所成員校統(tǒng)一“七認真”檢查頻次、內(nèi)容及所有量表，以此帶動學(xué)科發(fā)展和教學(xué)改革一體共進。集團已建立基本完善的質(zhì)量管理聯(lián)動機制，每學(xué)期定期組織學(xué)生進行學(xué)業(yè)質(zhì)量監(jiān)測，統(tǒng)一命題、閱卷、分析、反饋，實現(xiàn)質(zhì)量監(jiān)測一體化。依據(jù)翔實的大數(shù)據(jù)信息，集團對各校學(xué)情、教情進行深入分析，形成有集團特色的質(zhì)量評價體系，有力促進所有成員校教育教學(xué)質(zhì)量整體提升。

4.在人才培養(yǎng)上，共建共享比單向輸出更有持續(xù)力。

做好集團化辦學(xué)，優(yōu)質(zhì)學(xué)校人才輸送非常重要，但一味從核心校輸出行政人員和骨干教師，很容易陷入人才稀釋的困境，這也是前期集團核心校校長普遍的心病。區(qū)教育行政部門通過賦權(quán)賦能、考評跟進，著力把集團推向人才資源共建共享的康莊大道。無論是清單還是考核細則，都在引導(dǎo)和督促各集團建立并完善自我造血機制。不管是優(yōu)質(zhì)資源還是優(yōu)秀教師，都必須打上集團標簽，展現(xiàn)集團屬性。集團中層及其他干部必須競聘上崗，中層干部與教師實行集團統(tǒng)一調(diào)配。只有共建共享，才能提升每校每人的主觀能動性，增強集團意識，讓發(fā)展更有持續(xù)力。

如平直教育集團，已成立集團教育人才資源庫，打破教師流動壁壘，讓教師流動成為集團教育教學(xué)質(zhì)量提升的一大驅(qū)動點。集團啟動領(lǐng)雁計劃及名師走課制，為骨干教師作出示范、指導(dǎo)，加速專業(yè)成長。借助青藍結(jié)對平臺，各校健全青年教師成長檔案、成熟路徑，推動更多青年教師迅速成長為獨當一面的教育教學(xué)重要力量。再如虎丘教育集團，課堂教學(xué)互動共享已成為常態(tài)，優(yōu)秀教師集中在一起，集體備課、磨課、研究試題、設(shè)計活動，生成的集體智慧在全集團共享共用。課題研究對象也從學(xué)校上升至集團，各成員校根據(jù)課題研究進展，定期舉辦專題沙龍，邀請專家現(xiàn)場答疑解惑，廣開言路，集思廣益，深入開展專業(yè)研究，用科研人才的拔節(jié)生長助力教學(xué)質(zhì)量的有效提升，達到“虎丘一脈 花開四方”的效果。

5.在取舍抉擇上，帶一批人比辦一所校更有貢獻力。

集團總校長不做任何學(xué)校法人，這是姑蘇區(qū)集團化辦學(xué)改革的關(guān)鍵一筆。校長是一所學(xué)校的靈魂，校長的優(yōu)秀程度，決定學(xué)校的發(fā)展高度。讓十位極富教育思想，極有辦學(xué)經(jīng)驗的優(yōu)秀人才離開管理一線，再提拔更多年輕干部上來，自然是為了更長遠的打算。在實際運行過程中，集團總校長們雖然不具體實施學(xué)校管理，但是他們一直在實打?qū)嵉匾I(lǐng)，甚至手把手地指導(dǎo)更年輕的管理者。教育是一項長期的事業(yè)，如果能帶出一批好中層、好校長，其價值必然超過辦出一所好學(xué)校。總校長看上去不在管理一線，沒有事務(wù)性工作，實際上作用已經(jīng)超越了一線。

如吳門教育集團，依靠總校長劉瑋的指導(dǎo)，幾位新任校長在管理崗位上快速拔節(jié)成長，不僅自身的教育視野、發(fā)展理念、管理水平大幅度提升，幾所學(xué)校的內(nèi)涵與質(zhì)量也獲得顯著提高。如平江教育集團，總校長金一民充分站位集團全局，全面優(yōu)化師資整體調(diào)配，一方面主動溝通，協(xié)調(diào)核心校優(yōu)勢學(xué)科骨干輸出，改善薄弱學(xué)校教師結(jié)構(gòu)，一方面主動承擔多個學(xué)校教師培養(yǎng)任務(wù)，以工作室建設(shè)總攬集團骨干教師培養(yǎng)。如善耕教育集團，總校長張苾菁為集團統(tǒng)領(lǐng)課程文化設(shè)計，確立課程哲學(xué)、創(chuàng)生課程理念，讓集團所有成員校同步邁上高質(zhì)量發(fā)展新起點。如虎丘教育集團，在總校長杜堅民的帶領(lǐng)下，集團以制度創(chuàng)新提升教學(xué)質(zhì)量，以協(xié)同研究豐厚教學(xué)過程，以打造平臺暢通反饋渠道，集團發(fā)展進入快車道。如至德教育集團，總校長楊建英以資源建設(shè)為抓手，將各校教育教學(xué)資源進行項目化整合，同時多方開拓、引進渠道，推動集團進行資源支撐下的課程體系建構(gòu)和智慧課堂模式探索，促進了集團良性發(fā)展……可以說，這些總校長都在為姑蘇教育的未來積蓄力量，努力把更多學(xué)校和教師先帶入高原，再帶上高峰。只要姑蘇教育能不斷涌現(xiàn)更多名教師、名校長，就能成功邁進高質(zhì)量均衡發(fā)展階段，實現(xiàn)教育強區(qū)的美好愿景。

三、姑蘇區(qū)集團化辦學(xué)推進的再思考

教育領(lǐng)域的綜合改革，都是被問題倒逼出來的，也必將在問題解決中不斷深化。對此，區(qū)教育行政部門的認識非常清醒，改革從來不會一蹴而就，更不可能一勞永逸。姑蘇教育用改革的辦法解決了集團化辦學(xué)過程中的一系列老問題，同時也在日常調(diào)研中發(fā)現(xiàn)了一些新問題。有問題，自然要朝著問題解決繼續(xù)推進，繼續(xù)探索和思考。

1.權(quán)責(zé)的清晰需要久久為功。

職權(quán)清單和權(quán)限清單的制定，對探索教育集團的現(xiàn)代化治理來說，是邁出了至關(guān)重要的一大步。但就明確集團和成員校關(guān)系、清晰總校長與成員校校長權(quán)責(zé)來說，還只是云開霧散的一小步、是撥云見日的第一步。盡管區(qū)教育行政部門在斟酌清單內(nèi)容時，已經(jīng)做了充分研究、全面思考，初步形成了科學(xué)合理的分類層級。但在具體工作中，由于教育事業(yè)發(fā)展的動態(tài)性和不確定性，清單內(nèi)容無法覆蓋方方面面，難免會出現(xiàn)這個應(yīng)該誰做主，那個應(yīng)該讓誰做等新難題。

日常調(diào)研中，有的認為總校長在職權(quán)使用上比較拘謹，有些問題的處理難分條線，管理和協(xié)調(diào)不流暢，一旦成員校校長大局意識不強，總校長難以統(tǒng)籌相關(guān)工作，容易產(chǎn)生工作的擱置或職能的僭越。有的認為成員校校長工作強度過大，既要負責(zé)一個學(xué)校的日常管理，又要負責(zé)整個集團的條線工作，同時作為法人來說，其自身與學(xué)校發(fā)展有更高的利益相關(guān)性，條線工作難免會用力不均，不利于集團整體發(fā)展?？梢姡鍐蔚闹贫ㄐ枰鶕?jù)實際情況不斷完善，權(quán)責(zé)的界定也必然要隨著時間推移才能更加清晰。

2.經(jīng)費的支出需要不斷平衡。

集團發(fā)展同樣需要經(jīng)費支持，總校長能力再強，也不可能空手套來各種資源，徒手打造各類活動。目前集團經(jīng)費主要由所有成員校各拿出15%的生均公用經(jīng)費統(tǒng)籌而成，用于集團建設(shè)和工作開展。這對一些規(guī)模較小的學(xué)校來說，確實增加了資金使用壓力。雖然看上去比例相同，可由于小學(xué)校原本學(xué)生總數(shù)較低，去掉15%以后經(jīng)費立刻捉襟見肘。盡管制度上已經(jīng)作出規(guī)定，小規(guī)模學(xué)校可以得到集團經(jīng)費使用的傾斜，但有些發(fā)展性支出還是明顯受到了擠壓。

集團經(jīng)費的最佳來源當然是另辟專項資金，然而像姑蘇區(qū)這樣的老城區(qū)，本身就是在精打細算過緊日子，短期實現(xiàn)財政再投入的可能性不大，還是要從自身解決。統(tǒng)籌比例的確定是經(jīng)過初步測算的，后續(xù)可以根據(jù)實際情況進行動態(tài)調(diào)整，不做一刀切，努力平衡好各所學(xué)校的資金壓力。同時集團層面也要研究制定針對性舉措，切實保障集團內(nèi)各校的正常運行、均衡發(fā)展。

3.集團的屬性需要制度保障。

隨著集團化的有效運行，優(yōu)質(zhì)資源在集團內(nèi)共享已經(jīng)成為一種共識，但是要達到常態(tài)化程度，還有很長的路要走。一個集團內(nèi)，這個學(xué)校的英語特色課程源遠流長，那個學(xué)校的數(shù)學(xué)特色課程根深葉茂，相互開展幾次研討可以，一月一次定期交流也沒問題，但從學(xué)科建設(shè)的高度來看，還不夠。這個學(xué)校有足球金牌教練，訓(xùn)練搞得有聲有色，那個學(xué)校有合唱團，在市里也小有名氣，彼此指導(dǎo)一下可以，短期互動也沒問題，但站在學(xué)生發(fā)展的角度來看，也不夠。

真正將學(xué)校人變成集團人，將學(xué)校資源變成集團資源，還需要制度上的再創(chuàng)新。讓更優(yōu)秀的教師每周都能到每所學(xué)校去上課，讓每所學(xué)校的專業(yè)課程都能由更專業(yè)的教師來指導(dǎo)，讓每個有興趣、有特長的學(xué)生都能得到更好的成長支持，這些都需要來一場從人事關(guān)系到組織結(jié)構(gòu)再到管理體系的再變革、再突破。

4.考核與激勵需要不斷完善。

雙維度考核的初衷是督促集團和成員校共同發(fā)展，既要確立集團的中心地位，也不讓任何一所學(xué)校掉隊。但由于人手沒有增加，而且現(xiàn)行體制下也無法增加，這使得集團中層，甚至基層的負擔有所加重。各成員校的中層行政既有學(xué)校條線的管理，又分領(lǐng)集團點面上的任務(wù)，工作比較忙亂。如科研方面，集團立項了高級別的主課題，各成員校自然要認領(lǐng)子課題。但成員校作為一個獨立單位，還要再申報自己的課題，對科研實力不強的學(xué)校來說，精力有點不夠用。再如教研方面，集團開展了全員參與的、定期的、系統(tǒng)的、高質(zhì)量的大教研。但成員校自身也有校本教研的考核任務(wù)，也要自成一體，再加上區(qū)級活動，對于小規(guī)模學(xué)校來說，教師的身影顯得有些奔忙。

解決上述問題，一方面要提升所有成員的角色適應(yīng)性和事務(wù)整合力，另一方面也要不斷完善考核機制，既要防止拿來主義抬頭，又要保持加減適度，保障學(xué)校發(fā)展。對于在集團發(fā)展中作出突出貢獻的干部和教師，可以給出適當?shù)膶ｍ棻碚门c獎勵，樹立榜樣爭先創(chuàng)優(yōu)，建立更大的歸屬感和獲得感，助力集團持續(xù)向前發(fā)展。

作為拓展優(yōu)質(zhì)教育資源，推進教育優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展，保障義務(wù)教育公平性的重要舉措，集團化辦學(xué)探索依然任重道遠。未來，姑蘇區(qū)仍將不遺余力地繼續(xù)深化探索和實踐，力爭讓每一所學(xué)校都優(yōu)質(zhì)發(fā)展、每一名教師都成就事業(yè)、每一個學(xué)生都發(fā)光出彩。姑蘇區(qū)將朝著構(gòu)建全新教育文化生態(tài)邁進，把集團化辦學(xué)打造成姑蘇區(qū)的一張亮麗名片，為辦好人民滿意的教育，彰顯姑蘇教育人的使命擔當！

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