史樹功 宋河

中國中鐵電氣化局集團有限公司

引言：建筑企業(yè)面臨著提質增效、降本創(chuàng)效以適應激烈市場競爭的挑戰(zhàn)。如何實現增收降本，提升建筑企業(yè)經濟效益，實現持續(xù)健康高質量發(fā)展，是從事建筑企業(yè)經濟管理從業(yè)人員要深入思考的問題。本人結合管理經驗，探討如何構建高效的工程經濟管理體系。

一、組織體系

根據企業(yè)組織結構，完善企業(yè)經濟管理組織體系，配齊優(yōu)質資源，夯實區(qū)域化、項目群基層組織，按照各管理層級的權責定位，明確經濟運行集中管理事項和授權（委托）管理事項，明晰各層級、各要素部門經濟運行管理責任、內容、管理標準和目標，實現管理責任矩陣的縱深化。

集團公司主要負責工程項目合同集中管理；工程項目經營效益、管理效益、結算效益目標備案、過程管控、考核兌現；重大項目施工組織（資源配置）和施工方案經濟比選；施工分包準入和年度考核評價；物資戰(zhàn)略采購和集中招標采購管理；概算清理集中管理；績效考評、成本監(jiān)控預警及檢查、效能監(jiān)察、審計監(jiān)督管理；資金集中管理；預算集中管理。

子分公司設工程經濟管理部門歸口管理本單位工程經濟管理工作，按照分工其他要素部門負責相關專項管理工作。

區(qū)域項目管理機構設總經濟師、工程經濟部，總經濟師統(tǒng)籌負責本區(qū)域工程經濟全面工作，負責區(qū)域內工程項目建設、設計和咨詢服務的聯(lián)系和溝通聯(lián)絡，工程經濟部負責本單位工程經濟工作；項目部總經濟師、工程經濟部負責本項目工程經濟日常管理工作，負責本項目建設、設計和咨詢服務的聯(lián)系、溝通聯(lián)絡。

集團公司和子分公司成立經濟運行管理專家團隊，在設計、招投標、合同談判及簽訂、合同履行準備、合同履行、合同收尾結算等六個階段和五個關鍵環(huán)節(jié)中發(fā)揮前置、集中把控和重點幫扶、指導服務作用。

二、制度體系

建筑企業(yè)要結合外部環(huán)境變化和管理要求動態(tài)完善管理制度，優(yōu)化管理流程，細化管理表單。建立涵蓋合同實施階段管理、成本管理、變更索賠、分包管理、經濟活動分析、二次經營獎勵、內部經濟關系、成本管理監(jiān)控及預警、虧損項目綜合治理等管理制度和操作指引，制定各層級管理責任矩陣和工作標準，明確各層級管理責任、工作內容和標準，形成內容涵蓋全部經濟管理要素的制度體系。

三、內控標準體系

內控標準應實施分類、分級動態(tài)管理，根據性質不同，分為管理類標準和價格類標準。價格類管理標準實施動態(tài)管理，原則上每年修訂一次，特殊情況，根據實際需要及時進行修訂完善。

管理類標準包括收繳費標準，組織機構定員定編標準，責任成本費用編制流程和方法，風險及預警指標，評價考核及獎懲管理標準等。

價格類管理標準根據內容不同，分為工程項目管理類內控標準、機構管理費用類內控標準、制造類內控標準、咨詢服務類內控標準等；根據內控標準制定的主體和作用不同，分為執(zhí)行類(定額)標準、指導類標準、基準限制性標準、限制性標準。

集團公司層面應建立的基本管理標準主要包括：集團公司及區(qū)域指揮部、工程指揮收繳費標準，機關部門、工程指揮部、區(qū)域指揮部、附屬機構定員定編標準，各單位機構設置及定員定編標準，本部機關及其派出機構、集團各單位管理費用定額標準，勞務分包、機械租賃、檢測試驗等采購服務價格指導標準，主要物資消耗指導標準，工業(yè)產品內部價格標準，工程項目風險及預警指標等。

四、目標管理體系

目標管理是企業(yè)管理的重要手段，管理效果和管理能力是考量經濟運行質量的關鍵內容。按照經濟運行全業(yè)態(tài)、全費用、全過程、差異化、補短板、多維度的管理原則，優(yōu)化構建完整、明確、可實施、可控制的管理效果（包括收入類管理目標、成本費用類管理目標）和管理能力（包括通用類管理目標、分包類管理目標、清收暨治虧類管理目標、經濟運行管理隊伍建設目標）目標體系，定期分析評價和績效考核，促進企業(yè)均衡發(fā)展。一是確定各管理層責任費用目標和執(zhí)行層責任成本費用目標。二是針對不同層級管理定位，確定前后臺關鍵成本要素和管理要素管理能力及管理效果目標；三是緊緊抓住經濟運行管理收入和支出兩條主線，制定工程項目源頭開效、過程增效、收尾創(chuàng)效目標，融合系統(tǒng)管理和業(yè)務管理有機提升增收創(chuàng)效、節(jié)支增效管理能力;四是結合不同業(yè)態(tài)考評要素組成，制定經濟運行管理目標；五是自上而下層層分解細化，建立月度、季度、年度目標管理體系，以業(yè)績?yōu)閷?，強力推行目標?zhí)行與落地，形成自下而上分工協(xié)作工作格局，保證目標實現。

五、過程管控體系

過程管控是收入、支出管理的關鍵環(huán)節(jié)，要以發(fā)揮后臺管控能力和前臺執(zhí)行能力為根本，構建管控適度，效率和效益優(yōu)先的管控體系。以確認經濟關系為先導，以管理協(xié)同為切入點，歸口管理和專項業(yè)務管理相結合，系統(tǒng)實施“優(yōu)攬、精管、細算、足收”各管理要素、收入要素和成本要素全過程管控。過程管控體系建設突出源頭開效、增收創(chuàng)效、節(jié)支增效；注重宏觀與微觀的結合、風險及盈利能力分析與定期經濟運行分析，管理策劃與目標落實；體現經營效益、管理效益、結算效益三個效益考核評價；把控風險及盈利能力分析預控策劃關、重點要素管控措施落實關、定期分析考核關、調概索賠關、結算銷號關五個關鍵管理節(jié)點；實現標前管理和標后管理、目標管理與績效管理、預控管理與過程管控、經濟管理與系統(tǒng)管理的有機融合。

六、績效考評體系

按照分級考核的原則，在突出子分公司管理主體作用的前提下，按照“兩級管理，三重考核”績效考核模式，將責任成本節(jié)超率、二次經營創(chuàng)效率、目標利潤率、合同外創(chuàng)收、清收治虧、合同清算結算、勞務隊伍選用合格率等涉及項目成本效益的重要管理指標納入到對集團公司本部、子分公司、項目部、指揮部的績效考核，按年度下達管理目標，逐級分解，責任到人，并建立重要指標的動態(tài)管控機制，及時督導、糾偏；對涉及全局工作的重點問題、重點項目設立非權重指標，重點考核；二次經營、清收治虧實施專項考核；績效考核體系基本完善，發(fā)揮了績效考核評價的激勵作用，提高各層級管理的積極性、主動性。

七、信息管理體系

經濟運行信息是企業(yè)進行生產經營管理以及分析、決策的重要基礎。一是要深化全業(yè)態(tài)覆蓋的經濟數據報表體系；強化報表的及時性，嚴格要求定期統(tǒng)計分析；強化數據的準確性，嚴格各級數據的審核；深化數據信息的應用，充分應用已實現的管理數據和信息，總結經驗，形成可復制可推廣的案例。二是要加強經濟管理信息系統(tǒng)建設，基于成本信息系統(tǒng)專項開發(fā)，涵蓋全業(yè)態(tài)、全管理層級、全成本費用、全管理要素，以網報為中樞，相對獨立，與財務系統(tǒng)信息共享，實現了各類成本費用適時管控、動態(tài)監(jiān)測，實時預警。三是在經濟運行管理制度基本健全的基礎上，融合管理信息系統(tǒng)建設，實現管理制度標準化、制度流程表單化、表單信息化，以管理信息化建設為切入點，構建日常管理與信息管理、監(jiān)測預警相結合的經濟體系運行保障支撐。四是建立經濟運行管理融媒體溝通平臺，不定期公布鐵路、城市軌道交通造價政策的研究成果，管理經驗交流，發(fā)布工程收入、成本費用構成中工、料、機與政治、經濟形勢、物價走勢的關系以及其他渠道公布的管理經驗等。

八、建立糾偏容錯機制

容錯糾錯機制一般是指有關單位和個人在履職擔當、改革創(chuàng)新過程中，未能實現預期目標或出現偏差錯誤，但符合法律規(guī)定和政策規(guī)定，非因主觀故意、未謀取私利的，未造成重大事故、損失和惡劣影響的，不做負面評價，并及時督促有關單位和個人糾錯改正，免除相關領導干部的責任或從輕處理。容錯糾錯機制的目的是最大限度地調動廣大黨員干部的積極性、主動性和創(chuàng)造性，為想干事者鼓勁助力、為敢干事者減負加油、為敢擔當者撐腰壯膽。

（一）甄錯要練就“火眼真睛”,堅持實事求是

容錯糾錯的前提是如何甄別錯誤、失誤，準確的甄錯才能更好地容錯。如果甄別不準、研判不當，就會造成不良影響或者嚴重后果，失去容錯糾錯機制應有的價值。甄錯是容錯的基礎，在甄錯的過程中，要堅持實事求是的原則。

要準確把握政策界限。按照習總書記提出的“三個區(qū)分開來”要求，把干部在推進改革中因缺乏經驗、先行先試出現的失誤與錯誤，同明知故犯的違法違紀行為區(qū)分開來；把上級尚無明確限制的探索性試驗中的失誤和錯誤，同上級明令禁止后仍然我行我素的違法違紀行為區(qū)分開來；把為推動發(fā)展的無意過失，同為謀取私利的違法違紀行為區(qū)分開來。秉承實事求是、區(qū)別對待原則，嚴格區(qū)分失誤與失職、敢為與亂為、為公與謀私的界限。既保護那些作風正派又敢作敢為、銳意進取的干部，還要防止個別干部混淆問題性質、拿容錯當“保護傘”“擋箭牌”“護身符”，搞紀律“松綁”，確保容錯在紀律紅線、法律底線內進行。

要精確找準容錯重點。列寧曾說，“只有什么事也不干的人才不會犯錯誤?！备刹吭诟母飫?chuàng)新和干事創(chuàng)業(yè)中，犯錯誤在所難免。

要科學劃定容錯標準。結合動機態(tài)度、客觀條件、程序方法、性質程度、后果影響以及挽回損失等“六個要件”，對干部的失誤錯誤進行綜合分析，對該容的大膽容錯，不該容的堅決不容。

（二）容錯要做到“有理有據”，堅持依紀依法

寬容不是縱容，保護不是庇護，容錯是有前提和底線的。要堅持在依紀依法的前提下容錯，劃定可容的“邊線”和堅決不容的“紅線”“底線”，既不能不問青紅皂白“打棍子”，也要防止把容錯當成一個筐，什么錯都往里面裝，堅決杜絕“一干容百丑”。

要完善組織架構。一項制度的有效落實，必須有一個完善的組織進行領導。構建容錯糾錯機制，各單位要在黨委統(tǒng)一領導下，成立由單位副職領導牽頭，由人力資源、紀檢監(jiān)察、財務等部門組成的領導小組，同時補充吸納涉事相關專業(yè)的專家，牽頭研究確定容錯機制具體內容、適用范圍和標準程序，對相關行為進行裁決認定。必要時還可以采取公開聽證或第三方評估的方式，并及時將裁定認定結果上報上級，抓好糾錯整改以及情況反饋工作。

要規(guī)范實施程序。容錯機制具體流程應該包括申請、核查、認定、實施、答復、報備等環(huán)節(jié)。

要嚴守法律底線。容錯糾錯機制的初衷是為了給廣大干事創(chuàng)業(yè)的干部鼓勁撐腰，讓他們放開手腳，輕裝上陣。容錯的過程中應符合法理依據和現行制度框架，嚴格落實“法無授權不可為”，謹防成為違法違紀干部的“保護傘”、“護身符”。在統(tǒng)一的標準中，明確紅線和底線，進而鼓勵探索符合需求的制度和機制，保證容錯糾錯機制的客觀性、公正性和權威性。

（三）糾錯要保證“兩翼齊飛”，堅持容糾并舉

容錯與糾錯相輔相成、并行不悖，如車之兩輪、鳥之兩翼，必須做到雙管齊下、容糾并舉，才能變壞事為好事，化不利為有利。容錯是手段，是為了保護大膽創(chuàng)新、銳意進取的干部；糾錯是目的，促使黨員干部在“犯錯”后，認真查找癥結所在，及時發(fā)現、中止、修正錯誤，避免重蹈覆轍、企業(yè)造成更大損失。

結束語：綜上，要建立健全建筑企業(yè)工程經濟管理體系，須從組織體系、制度體系、內控標準體系、目標管理體系、過程管控體系、績效考評體系和信息管理體系七個子體系持續(xù)構建完善。體系的完善是一個不斷“探索─實踐─總結提升─實踐”的螺旋式提升的過程，不斷適應工程總承包（EPC）、PPP、國際工程、智能建造、智能運維等新模式，需要通過廣大從業(yè)人員不斷的在實踐中提出新的理論、總結新的經驗，提升企業(yè)經濟管理能力和水平，從而實現企業(yè)高質量發(fā)展。