李浩，姜帥

1.2.甘肅政法大學(xué)，甘肅 730000

“大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新”大背景下，科技創(chuàng)新成為經(jīng)濟發(fā)展的潮流。我國把建設(shè)高新技術(shù)企業(yè)納入現(xiàn)階段工作范疇，努力提高產(chǎn)業(yè)鏈現(xiàn)代化水平，努力突破關(guān)鍵核心技術(shù)，爭取早日進入創(chuàng)新型國家前列。一直以來，企業(yè)孵化器被世界各國當作培育科技型企業(yè)、幫助新創(chuàng)企業(yè)更好地生存和成長，促進就業(yè)和區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展的重要工具。在這個機遇和挑戰(zhàn)并存的時代，我國科技企業(yè)需要抓住機遇，成長為科技創(chuàng)新核心企業(yè)。小米便是科技型制造企業(yè)的代表之一，本文通過小米生態(tài)鏈的孵化案例分析，結(jié)合當前我國孵化器的發(fā)展現(xiàn)狀進行研究，優(yōu)化孵化模式從而更好地為中小企業(yè)提供指導(dǎo)、培育。

一、概念解析和演化

（一）科技企業(yè)孵化器及孵化模式

新生代科技企業(yè)及初創(chuàng)企業(yè)，一直被視為當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展的新型增長點，創(chuàng)新的重要體現(xiàn)。孵化器的引入可以有效地對資源進行優(yōu)化配置和重組，降低失敗風(fēng)險，促進成果轉(zhuǎn)化，加快企業(yè)成長壯大。

科技型企業(yè)孵化器是指通過為新成立的科技型中小企業(yè)提供空間場地和基礎(chǔ)設(shè)施，以及一系列服務(wù)支持和資源共享，以促進其成長進化的社會經(jīng)濟組織。孵化器實質(zhì)上是為研究企業(yè)發(fā)展提供特色化資源和專業(yè)化服務(wù)的一種基礎(chǔ)性中介服務(wù)組織。

孵化模式指孵化器在對新型企業(yè)孵化培育過程中進行一系列活動，例如組織機構(gòu)設(shè)置、孵化資源配置、業(yè)務(wù)流程設(shè)計的組織運行范式。

（二）孵化模式的發(fā)展過程

從1987年第一家孵化器落地到如今，孵化器的發(fā)展經(jīng)歷了三十多年的突飛猛進，從當初1.0模式的孵化器進化到如今的4.0模式，如圖1所示。

圖1 孵化模式演化圖

1.0模式：主要依靠政府的補貼，簡單地為創(chuàng)業(yè)者提供場地、空間的硬增值服務(wù)。此時，受政府政策、改革的影響較大，此模式缺乏利潤追求的意識，創(chuàng)造價值能力較弱。

2.0模式：除了提供場地空間硬設(shè)施外，加入了財務(wù)、人力等軟性基礎(chǔ)服務(wù)的模式。同時還引入了創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師跟蹤服務(wù)，為新創(chuàng)企業(yè)提供講課、培訓(xùn)等指導(dǎo)服務(wù)。

3.0模式：除了提供上述的基礎(chǔ)服務(wù)之外，還提供資金的“投資+孵化器”模式。這樣可以有效地解決初創(chuàng)企業(yè)啟動資金難獲得、資金鏈管理不便的問題。同時，創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師傳授專業(yè)性的管理經(jīng)驗，提升創(chuàng)業(yè)成功率，實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)者和投資人的雙贏。

4.0模式：不再把空間、服務(wù)、投資作為核心，而是注重對資源配置的模式。相較于之前，加入網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的運用。資源從單一化走向多元化，服務(wù)向重度化轉(zhuǎn)變，孵化內(nèi)容、對象趨于精準化。

二、研究方法和案例分析

（一）研究方法

本文采用理論分析的方法，收集案例數(shù)據(jù)，主要界定網(wǎng)絡(luò)化服務(wù)下4.0孵化模式的相關(guān)內(nèi)涵。小米科技公司作為比較典型的孵化企業(yè)，通過對其生態(tài)鏈的反向孵化模式的研究，分析其孵化成功的幾家重量型企業(yè)的特點，總結(jié)這種孵化模式的優(yōu)點、不足和是否可復(fù)制性，從而獲得一般規(guī)律性研究結(jié)論。同時，本文采取單案例研究方法。這樣不僅可以更好地展示研究對象的演化過程，而且可以準確地展現(xiàn)情境和過程，尤其是過程理論的單案例研究。

（二）案例選擇

運用理論分析方法，結(jié)合案例分析的歸納與演繹方法，探究小米生態(tài)鏈的孵化機理。小米創(chuàng)立于2010年，是一家智能手機軟件開發(fā)與電子產(chǎn)品研發(fā)的大型移動互聯(lián)網(wǎng)科技企業(yè)。到了2013年底，小米開始涉足生態(tài)鏈，利用“投資+孵化”的模式助力創(chuàng)業(yè)團隊的成長。2016年1月，小米成立了專業(yè)化培訓(xùn)和投資孵化的生態(tài)鏈企業(yè)——谷倉學(xué)院。短短幾年的發(fā)展，小米生態(tài)鏈孵化出了4家高達10億美元估值的獨角獸，都已實現(xiàn)IPO上市。截止目前，相關(guān)生態(tài)鏈公司已接近400家。因此，本文通過對小米生態(tài)鏈的案例研究，分析其孵化特點，探究第四代孵化器的孵化機理。

（三）數(shù)據(jù)收集

本研究的數(shù)據(jù)收集主要是對2013年開始的小米生態(tài)鏈進行追蹤和調(diào)研，獲取其成長數(shù)據(jù)。其中對于資料的收集途徑主要有：（1）小米及其生態(tài)鏈的官網(wǎng)；（2）小米及其生態(tài)鏈的社交平臺，如微博、貼吧、論壇等；（3）小米及其生態(tài)鏈相關(guān)負責人的公開訪談及演講等；（4）小米出版刊物，比如《小米生態(tài)鏈戰(zhàn)地筆記》等；（5）CNKI、維普、萬方、知網(wǎng)等數(shù)據(jù)庫，涉及小米生態(tài)鏈的論文、評論等。同時，通過訪談的方式對小米的高層、小米生態(tài)鏈的高管、受孵化企業(yè)的高管、合作伙伴等進行深度交流。結(jié)合這兩手數(shù)據(jù)，展開驗證，提高研究準確性。

本文選取了幾家發(fā)展比較成熟的核心生態(tài)鏈企業(yè)，如表1所示，結(jié)合所收集到的數(shù)據(jù)，對小米生態(tài)鏈的孵化模式進行綜合分析，探究其發(fā)展演化的幾個階段?？偨Y(jié)其孵化模式的特色和優(yōu)勢，以及存在的局限性，最終形成有價值的理論模型和研究結(jié)論。

表1 小米部分核心生態(tài)鏈企業(yè)

三、案例探討與研究發(fā)現(xiàn)

（一）案例分析

2013年底，小米開始籌建生態(tài)鏈團隊，采用“投資+孵化”的模式，通過股權(quán)投資和供應(yīng)鏈賦能的方式向物聯(lián)網(wǎng)行業(yè)進軍。在“手機+Alot雙引擎戰(zhàn)略下，整合各種資源，構(gòu)建相關(guān)產(chǎn)品的生態(tài)鏈。對于選擇生態(tài)鏈的對象，小米從自身手機出發(fā)，構(gòu)建了從手機到智能硬件再到生活耗材的三大投資圈層。

在具體生態(tài)鏈產(chǎn)品的挑選上，小米遵循兩個原則。第一個原則，高端產(chǎn)品大眾化。在小米進入該行業(yè)之前，行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品價格普遍高昂，消費者進入門檻較高。小米通過大幅降低產(chǎn)品價格，以極具性價比優(yōu)勢迅速占領(lǐng)市場。第二個原則，大眾商品高質(zhì)化。在控制價格的基礎(chǔ)上，小米在成本范圍內(nèi)選擇盡可能好的用料，同時制定嚴格的質(zhì)量管理程序，突顯產(chǎn)品的性價比。

相較于傳統(tǒng)孵化模式，小米生態(tài)鏈主體上采用了“投資+孵化”的模式，功能上更加豐富，與孵化企業(yè)的關(guān)系更加親近。在具體孵化的過程中，小米從一開始就未拘泥于固有的法則，通過以市場需求作為導(dǎo)向主動尋找方向、定義產(chǎn)品、設(shè)計研發(fā)、跟蹤生產(chǎn)、幫助銷售等多個階段建立了一套獨有的反向孵化模式，極大地提升了新創(chuàng)企業(yè)發(fā)展和傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的成功率。其反向孵化模式如圖2所示，具體可分為以下四個方面：

圖2 小米反向孵化模式

第一，先有創(chuàng)業(yè)方向，再組建團隊，開展項目。普通的孵化模式是先組建好團隊，再通過調(diào)研找到市場需求，進而確認創(chuàng)業(yè)方向，最后加以實施。反過來先確定好創(chuàng)業(yè)方向可以預(yù)估出最有潛力、容易做大的方向，進而能夠組建出更適合的創(chuàng)業(yè)團隊。

第二，先有供應(yīng)鏈，再有設(shè)計方案。小米通過手機銷售的成功，累積了豐富的供應(yīng)鏈資源。在開展項目的時候，小米會從這些供應(yīng)鏈資源中篩選出符合項目條件的優(yōu)質(zhì)資源，解決可能存在的生產(chǎn)部件供應(yīng)問題，進而為接下來的產(chǎn)品設(shè)計鋪好道路。

第三，先有渠道，再有產(chǎn)品。小米在線上有小米商城、小米有品、各大網(wǎng)站旗艦店，線下有小米之家、小米授權(quán)店，這些組成了小米豐富的銷售渠道網(wǎng)絡(luò)。同時，小米還建立了米粉俱樂部、論壇等和用戶近距離交流，收獲了數(shù)量龐大的忠實用戶。通過銷售渠道的鋪墊，只要產(chǎn)品定價合理、質(zhì)量過關(guān)、體驗舒適，就能很容易地銷售出去。

第四，先有資金，再有項目。在生態(tài)鏈投資初期，許多投資機構(gòu)都要對項目進行詳細估值，看中數(shù)字和未來的回報，由于前期存在很大的風(fēng)險和未知，國內(nèi)愿意投資的很少。而小米專注于產(chǎn)品本身和技術(shù)層面，重點看團隊和產(chǎn)品的潛力。小米通過早期的戰(zhàn)略投資，引入天使資金，給企業(yè)準備足夠的資金投入，幫助其渡過早期的危險時段。

這種模式推動了孵化器在功能上轉(zhuǎn)型升級，幫助被孵企業(yè)實現(xiàn)從無到有的突破，極大地提升了初創(chuàng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)的成功率。

小米在孵化企業(yè)的過程中經(jīng)常與創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)團隊進行互動交流，反向孵化模式也隨著不斷升級。從最初的1.0模式到2.0模式到現(xiàn)在的3.0模式以及未來的4.0模式，一直創(chuàng)新。

1.0模式：一對一孵化。對最初的被孵企業(yè)進行手把手地輔導(dǎo)，將資源、渠道、團隊、供應(yīng)鏈等一股腦地灌輸給創(chuàng)業(yè)企業(yè)。所有要素結(jié)合在一起，協(xié)調(diào)好資源即可。

2.0模式：集體式孵化。相較于之前“一對一”的孵化，集體式孵化的效率更加明顯。同時，集體孵化中的企業(yè)能夠相互橫向交流和探討，學(xué)習(xí)借鑒他人的優(yōu)勢之處，彌補自身的不足，進而提高自身的發(fā)展速度，最終促進整體孵化效率的提升。

3.0模式：集體競爭式孵化。例如，在1000個孵化團隊中重點挑選出100個團隊進行集體孵化，給他們提供各種資源、渠道。經(jīng)過一段時間的指導(dǎo)，最終按照條件篩選出20家最優(yōu)秀的團隊，進行重點扶持，努力把他們打造成行業(yè)的獨角獸。在這樣的模式下，團隊之間無形中產(chǎn)生了競爭的壓力，為了爭取更豐富的資源，必須要爭勇向前，在良性競爭下，整體進步顯著。

4.0模式：產(chǎn)業(yè)共創(chuàng)生態(tài)式孵化。通過系統(tǒng)整合的方式來進一步提升整個創(chuàng)業(yè)的勝率，從開辦創(chuàng)業(yè)大學(xué)到孵化器，再到并購等等，需要有配套的服務(wù)。

不斷創(chuàng)新的反向孵化模式，給更多的初創(chuàng)企業(yè)和團隊提供了發(fā)展壯大的機會。更多的投資者借助這個平臺投資到了更多潛力項目，整個創(chuàng)業(yè)環(huán)境變得越發(fā)的友好。

（二）研究發(fā)現(xiàn)

雙創(chuàng)時代的到來，創(chuàng)業(yè)熱潮的涌現(xiàn)，激發(fā)了一大批創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)業(yè)激情。但是在整個創(chuàng)業(yè)大數(shù)據(jù)下，創(chuàng)業(yè)成功率并不高，創(chuàng)業(yè)團隊創(chuàng)業(yè)過程中產(chǎn)生的問題層出不窮。在這些問題中，“方向性錯誤”比較致命。如果在前期市場分析的過程中就出現(xiàn)方向錯誤，那接下來的項目開展、產(chǎn)品設(shè)計等便是徒勞，沒有意義。因此，相較于其他孵化模式，小米在一開始就注重創(chuàng)業(yè)方向的尋找，按照80%用戶的80%需求選擇細分市場，準確分析當前市場需求較熱的共性產(chǎn)品，從而為創(chuàng)業(yè)團隊厘清創(chuàng)業(yè)方向，為后續(xù)工作開展奠定基礎(chǔ)，為未來做大做強指明方向。

在項目開展和產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)階段，小米更傾向于主動和創(chuàng)業(yè)研發(fā)團隊進行交流，提供設(shè)計方案和技術(shù)支持，而非一般孵化模式中創(chuàng)業(yè)團隊在需求下要自己去尋找?guī)椭?/p>

在產(chǎn)品生產(chǎn)階段，小米會幫助生態(tài)鏈企業(yè)建立實時預(yù)警機制，通過提供自己篩選后的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈，幫助企業(yè)降低成本、減少消耗，提高產(chǎn)品質(zhì)量。后期銷售時，通過線上、線下等渠道為企業(yè)提供全方位的營銷支持。

小米對生態(tài)鏈企業(yè)采取了參股而不控股的投資方式，針對企業(yè)的發(fā)展提出建議而不施加干預(yù)，使這些企業(yè)保持了獨立基因，具備自主發(fā)展、自力更生的能力。小米的協(xié)同創(chuàng)新、互惠互贏孵化理念，促使生態(tài)鏈中的企業(yè)協(xié)同發(fā)展，整個生態(tài)鏈欣欣向榮。

然而，在小米生態(tài)鏈中孵化成功的項目中很大部分都是和小米智能化硬件相互聯(lián)系的。這些企業(yè)也有個弊端——十分依賴消小米的渠道、供應(yīng)鏈、團隊等資源。例如，2020年上市的石頭科技，其主營業(yè)務(wù)為智能清潔產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售，主營產(chǎn)品單一，有專為小米定制的智能掃地機器人。在2017-2019三年間，其銷售額中來自小米業(yè)務(wù)的占比高達90.36%、50.17%、43.01%。同樣的其他幾家核心生態(tài)企業(yè)亦是如此，如表2所示。從這些數(shù)據(jù)中可以得出結(jié)論，小米生態(tài)鏈中的企業(yè)對小米的依賴性很高，雖然他們在努力擺脫這種依賴，但還是難以走出小米的舒適圈，去小米化、獨立自主的道路還有很長。當然，去小米化并不是一刀兩斷的和小米斷絕關(guān)系，而是通過提升自主品牌的價值、豐富自身產(chǎn)品特色來平衡小米產(chǎn)品的占比，打造一個多元化產(chǎn)品運營模式或許是個更好的出路。

表2 生態(tài)鏈企業(yè)的營收來自小米的占比情況

四、研究結(jié)論和啟示

（一）主要結(jié)論

小米生態(tài)鏈采用“自主投資+孵化”的方式，通過市場需求為導(dǎo)向，主動尋找方向、定義產(chǎn)品、設(shè)計研發(fā)、跟蹤生產(chǎn)、幫助銷售等多個階段建立了一套獨有的反向孵化模式。創(chuàng)立了先有方向后有團隊、先有供應(yīng)鏈后有渠道、先有渠道后有產(chǎn)品、先有資金后有項目的逆向邏輯，革命性地提升了創(chuàng)業(yè)企業(yè)的成功率。

然而，小米生態(tài)鏈高孵化率的背后卻面臨著兩大難題——生態(tài)鏈企業(yè)對小米的依賴性過大、生態(tài)鏈企業(yè)的孵化項目集中。解決依賴性過高的難題，可以通過打造自身品牌特色，一步步提升自身品牌來實現(xiàn)。解決項目集中的難題，不僅關(guān)乎到能否進一步拓展小米生態(tài)鏈，還關(guān)乎到小米孵化模式的可復(fù)制性程度。因此，不能僅是單純的豐富品牌項目，遠離小米相關(guān)性產(chǎn)品的失敗概率要高很多?；蛟S和其他行業(yè)的資深品牌進行跨界合作，共同孵化其他類型的項目團隊是個不錯的選擇。

（二）實踐啟示

雙創(chuàng)時代，創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)政策的頒布給創(chuàng)業(yè)者帶來了便利，但是，在整體上創(chuàng)業(yè)企業(yè)的孵化成功率仍然很低。通過本文的研究，得到了以下幾個啟示：第一，企業(yè)普通孵化器的孵化可以采用互聯(lián)網(wǎng)思維，借鑒小米的反向孵化邏輯，做出進一步改良，提升孵化成功率；第二，創(chuàng)業(yè)團隊要主動與主體企業(yè)進行對接，讓其了解自身的需求，從而能夠進行精準孵化。