浙江嘉康電子股份有限公司 周莉莉 楊文浩

1 引言

為了確保企業(yè)能夠在更加激烈的市場競爭中獲得更多的優(yōu)勢，就必須創(chuàng)新以往的管理方式。人力資源管理是指企業(yè)從戰(zhàn)略的角度將人力資源管理和企業(yè)未來發(fā)展目標進行有機結合，使用這種新型的管理方式，對于企業(yè)的績效具有非常重要的意義，同時也決定了企業(yè)的未來發(fā)展。從人力資源角度分析績效管理，看待績效管理問題，能夠有效提高企業(yè)的績效水平，所以在新時期，企業(yè)要想在市場競爭中獲得更多的優(yōu)勢和長遠的發(fā)展，就必須將績效管理和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進行有機結合。

2 人力資源管理模式概述

國內外很多學者從不同的視角對人力資源概念進行了定義，本文認為，在現代化經濟中，人力資源是最具可塑性的資源，其主要特點為范圍廣、價值高、生產力強，致使人力資源具備很強的主觀性。這也就是指，在人力資源管理中尊重人力資源的規(guī)律，充分發(fā)揮人力資源的主觀能動性，才能夠切實提高人力資源管理的配置，充分利用人力資源。進行人力資源管理是指對各種人力資源的獲得、開發(fā)、測評以及使用，切實提高企業(yè)的生產績效，轉變以往的管理制度。進行人力資源管理是指企業(yè)從組織層面，對人力資源的實施和應用結果進行分析和研究，同時也能夠對企業(yè)的基層員工進行優(yōu)化管理，使用兩者的共同作用，促進企業(yè)績效水平的極大提升。對于人力資源管理，國內外的研究者還從不同的角度探討了多種管理方式的不同發(fā)展階段，其模式和階段都有著共性和特性。人力資源這一概念首次在哈佛商業(yè)評論中提出是指人力資源管理的一種方式，這種方式就是管理人員對人事關系進行的管理。

3 人力資源管理對企業(yè)績效的影響

3.1 企業(yè)規(guī)劃對人員績效的影響

企業(yè)進行人力資源管理主要是針對企業(yè)的未來發(fā)展戰(zhàn)略以及預測未來人才的工作需求，從而制定切實有效的人力資源管理規(guī)劃。所以進行人力資源管理工作，需要盡量與企業(yè)的未來發(fā)展戰(zhàn)略保持一致，以此來促進企業(yè)的未來發(fā)展。進行人力資源管理規(guī)劃，可以使企業(yè)的管理人員充分了解基層員工的素質水平和專業(yè)能力，更好地在未來發(fā)展過程中做出科學的安排，充分發(fā)揮每一位工作人員的自身價值，確保工作人員能夠在自身的崗位上貢獻更多的力量。另外，人力資源管理規(guī)劃也能夠幫助企業(yè)員工更好地了解職位現狀，根據自身的能力明確未來的發(fā)展目標，確保企業(yè)員工能夠更加積極主動地投入到工作中，端正自己的工作態(tài)度，以此來提高員工的工作效率，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的真正實現。

3.2 從招聘方面看企業(yè)績效的影響

進行人力資源管理，除人員流動和職位安排以外，還包括招聘方面的內容，新進員工的工作能力在一定程度上影響了企業(yè)在短期內的工作質量和效率，所以，企業(yè)進行人力資源管理也應該在招聘方面加大力度。企業(yè)進行人才招聘時，主要包括前期工作以及對各個崗位所招聘人員能力測評的前期準備，主要就是針對人力資源規(guī)劃和工作設計等完成招聘工作，在一定程度上影響了企業(yè)的業(yè)績，為企業(yè)吸引更高水平、更高素質的人才。企業(yè)的招聘管理者還應該對前來應聘的人員簡歷進行了解，明確其潛在發(fā)展空間以及大致的工作能力，在實際招聘過程中，面試官使用較短的時間來掌握候選人員的專業(yè)能力，分析其能否適應當前的崗位，然后再對候選人進行能力測試，以此為基礎進行人員的招聘。通過以上環(huán)節(jié)就能夠為企業(yè)招聘專業(yè)能力強的員工，以此來提高企業(yè)的績效水平，促進企業(yè)的未來發(fā)展。

4 現階段企業(yè)績效管理中的困境

4.1 老員工不易接受績效管理新模式

很多企業(yè)經營過程中，都有一部分工作時間比較長的人員，我們將這一類員工稱為老員工。這些工作人員由于在企業(yè)的時間相對較長，對于企業(yè)內部實施的管理制度和體系已經非常熟悉，認為實行新的管理方式會損害他們的直接利益，出于保護自我的心態(tài)，并不愿意接受企業(yè)實行的新的管理模式，甚至還會有抵觸情緒，受到這些員工的阻礙，企業(yè)新的績效管理方式也很難順利推進。但是在實際管理過程中，績效管理是一個首尾呼應的系統，其中任何一個環(huán)節(jié)出現問題都會影響整個管理活動的推進。而老員工是企業(yè)發(fā)展過程中的重要力量，如果在管理過程中起到阻礙作用，很有可能會影響其他的員工，最終導致企業(yè)的管理活動很難順利開展，與此同時也會阻礙企業(yè)的未來發(fā)展。

4.2 績效管理過程中溝通不暢

有一些企業(yè)在制定人力資源考核制度時，并沒有和企業(yè)員工進行提前交流，也并不會主動告知員工，致使企業(yè)和員工之間了解的信息并不對稱。在績效管理過程中，考核方案的實施也出現了很大的偏差，甚至還會有一些企業(yè)的管理人員不夠了解績效考核的內容，下級工作人員對于上級要考核的內容了解不清晰，導致上下級之間也出現了不同的理解。企業(yè)進行績效管理，如果領導和員工之間信息不對稱，就會影響企業(yè)績效管理的實際效果，甚至也會影響工作人員對自身工作的理解，最終致使上下級理解的考核標準并不一致。此外，還有一部分企業(yè)對員工進行考核以后，并不會將考核的結果反饋給工作人員，導致員工在考核結束以后，仍然不知道上次工作中出現的問題，以致于在下次工作中仍然出現與之前相同的問題，這也會極大地削減工作人員的工作熱情。

4.3 績效管理過程脫離企業(yè)戰(zhàn)略目標

隨著國民經濟水平的不斷增長，企業(yè)所面臨的競爭越來越大，很多企業(yè)進行員工管理時，仍然使用傳統的管理方式，在這樣的管理方式下，績效管理所包含的內容比較片面，一般是根據工作人員的出勤狀況、業(yè)務能力以及職業(yè)技能進行考核而考核的內容，也沒有與企業(yè)員工未來的職業(yè)生涯規(guī)劃進行結合，也沒有考慮到企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略目標，導致企業(yè)的考核內容與未來發(fā)展嚴重脫離，隨著時間的推移，很多工作人員仍然按照傳統的考核標準進行工作。進行績效管理時，也沒有主動地創(chuàng)新，企業(yè)在發(fā)展過程中所面臨的市場環(huán)境存在很多的不確定性因素，市場競爭也越來越激烈，企業(yè)為了能夠獲得更加長遠的發(fā)展，就必須進行不斷的創(chuàng)新，如果仍然使用傳統的管理方式，導致員工失去了創(chuàng)新意識，對于企業(yè)的未來發(fā)展是非常不利的，最終也會導致企業(yè)員工的大量流失。

5 改進策略研究

5.1 開發(fā)整合人力資源，實現企業(yè)業(yè)績目標

人力資源管理，從本質上說就是對人才進行管理，通過對人才的管理，確保其能夠在各自的崗位上充分發(fā)揮自己的作用，整合人力資源，確保能夠在更加適合的崗位上發(fā)揮自己的主觀性和能動性，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值，從而真正實現企業(yè)的業(yè)績目標。舉例來說，通過招聘的員工進入到企業(yè)內部，人力資源管理部門是第一時間和企業(yè)員工接觸的人員，在進入企業(yè)之前就已經對員工有了一定的了解和認識，所以對于員工的綜合狀況也比較清晰，人力資源管理人員應將簡歷推送給相關的部門。通常情況下，都會將求職信息更新給各個部門的領導，這樣在面試時面試官就能夠更加有針對性地提出相關的問題，及時了解面試人員的專業(yè)能力，判斷面試者能否適應應聘的崗位。通常情況下，企業(yè)都會將這些面試信息過渡給人力資源部門進行統籌管理，確定面試人員能否適應相應的部門進行人力資源的整合，盡量減少企業(yè)的成本支出，幫助企業(yè)業(yè)績目標的順利實現。

5.2 構建公平的管理機制

企業(yè)進行人力資源管理時，應保證內部公平機制的順利落實，創(chuàng)造更加公平公正的晉升渠道，為企業(yè)的未來發(fā)展建立切實有效的考核機制和反饋制度，同時還應該對企業(yè)員工的薪酬待遇等方面進行不斷地調整和完善，企業(yè)還應該根據自身未來發(fā)展目標以及管理方式進行有效的管理，完善內部輸入輸出的關鍵指標，必要的時候還可以使用取樣的方式進行分析，確保能夠對企業(yè)的運行流程進行科學的管理完善業(yè)績指標，從而切實提高企業(yè)的績效水平。另外，企業(yè)在實際發(fā)展過程中還應該進行定期的培訓，這也是提高企業(yè)技術水平，實現員工職業(yè)發(fā)展的重要途徑。隨著社會的不斷進步，各個行業(yè)都在不斷地創(chuàng)新和升級，企業(yè)進行員工培訓時，也應該更具針對性，這樣才能夠保證員工更好地適應自身的崗位需求。

5.3 進行績效管理目標的合理設置

企業(yè)實際運行過程中，為了能夠從根本上提高企業(yè)的總體績效管理效率，應將人力資源管理和績效管理目標進行有機結合，并且保證與企業(yè)的未來發(fā)展戰(zhàn)略目標相一致，對相應的績效目標進行科學合理的設定。在這一過程中，企業(yè)需要結合市場的相關數據進行認真的分析和總結，借鑒國內外先進的績效管理方式，再根據企業(yè)目前的經營狀況，建立完善的人力資源管理和績效管理系統，確保企業(yè)的績效管理水平能夠得到極大的提升，從而不斷完善企業(yè)的人力資源管理系統。在企業(yè)內部無論是管理人員還是員工，都應該加大對績效考核的認識程度，企業(yè)應鼓勵員工積極參與到績效考核中，以此來提高員工薪資待遇，這樣就能夠有效提高員工的價值感和歸屬感，確保員工能夠更加積極主動地投入到工作中。另外，績效管理人員還應該不斷培養(yǎng)員工自身的績效意識，充分調動工作人員的工作熱情，對于績效管理和人力資源管理進行嚴格的監(jiān)督，確保在管理過程中能夠做到公平公正。

5.4 應構建合適的績效目標和考核方案

企業(yè)在發(fā)展過程中所面臨的競爭越來越激烈，面對如此激烈競爭的企業(yè)，第一，應明確自身的戰(zhàn)略目標，各個部門根據自身的狀況，為員工和部門設置相應的考核目標，這樣員工就能夠充分認識到自己的工作內容以及崗位的重要性，根據企業(yè)發(fā)展的實際狀況以及市場份額等相關信息制定戰(zhàn)略目標，各個部門都應該根據企業(yè)的戰(zhàn)略目標制定本部門的目標，然后再為工作人員設置符合其未來發(fā)展的績效目標。第二，為工作人員和部門制定好目標以后，還應該制定有效的考核方案，結合工作人員自身的狀況以及所設置的目標，制定切實有效的考核標準進行細化，將各種考核指標量化，確保考核能夠更加客觀，盡量減少主觀因素對考核結果產生的影響，確?？冃Э己斯ぷ髂軌蚋庸剑庸?。只有保證企業(yè)制定的考核目標和考核方案，更加有針對性，才能夠切實提高企業(yè)的績效管理水平，保證在激烈的市場競爭中企業(yè)獲得更大的優(yōu)勢。

5.5 做好人力資源需求預測

企業(yè)要想切實提高人力資源管理水平，促進企業(yè)績效的不斷提升，需要做到以下幾點：第一，對人力資源需求進行預測，根據企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略目標進行評判，尤其是對企業(yè)目前經營過程中的具體狀況進行深入的了解，然后分析企業(yè)目前的人力資源結構，這樣就能夠對企業(yè)內部的崗位配置和人員配置進行判斷和評價；第二，針對人才崗位的勝任情況進行判斷，及時了解崗位人員能否適應崗位的發(fā)展需求；第三，判斷企業(yè)內部是否存在人力資源管理缺編超編的問題，對于企業(yè)未來發(fā)展過程中的人才需求進行合理的預測，時刻以發(fā)展的眼光看待企業(yè)的未來發(fā)展戰(zhàn)略目標，對企業(yè)的經營布局進行綜合考慮，深入了解企業(yè)各個崗位的數量、產出狀況以及崗位需求。此外，還應該對于企業(yè)發(fā)展過程中有可能出現的離職、休長假、退休等人才流失狀況進行分析，提前做好預測，這樣就能夠隨時做好人員的更替和補缺。

6 結語

現如今企業(yè)所面臨的市場競爭越來越激烈，只有不斷地提升業(yè)績水平，才能夠保證企業(yè)在激烈的市場競爭中獲得更加長遠的發(fā)展。企業(yè)在發(fā)展過程中，相關工作人員應重視人力資源管理的價值，認識人力資源管理的重要性，確保企業(yè)制定的人力資源管理戰(zhàn)略與企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略目標相一致，保證每一位工作人員都能夠有針對性地開展工作，切實提高企業(yè)的績效水平，促進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現。