中國(guó)煤炭地質(zhì)總局第一勘探局

引言

并購主要有兩層含義，兼并和收購。兼并是兩個(gè)不同的事物合并成為一體。收購則是指企業(yè)應(yīng)用現(xiàn)金或者證券購買另外一家企業(yè)的資產(chǎn)，以獲取對(duì)該家企業(yè)資產(chǎn)的所有權(quán)。并購會(huì)對(duì)企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)進(jìn)行一定程度的調(diào)整，目前已經(jīng)在企業(yè)的管理中受到一定的關(guān)注。在企業(yè)并購后應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)整合效應(yīng)的重視，做好預(yù)判工作，有效規(guī)避企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，為企業(yè)創(chuàng)造進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì)，深化并購的現(xiàn)實(shí)意義。

一、企業(yè)并購財(cái)務(wù)整合的含義

（一）進(jìn)行財(cái)務(wù)整合的必要性

在對(duì)企業(yè)進(jìn)行并購時(shí)，一定要對(duì)財(cái)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一的整合，它是整個(gè)管理中不可或缺的一部分，具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。第一，財(cái)務(wù)整合是財(cái)務(wù)管理的重中之重。財(cái)務(wù)整合是企業(yè)在并購后必須進(jìn)行的舉措，企業(yè)必須擁有一套專屬的財(cái)務(wù)管理體系，保障企業(yè)健康有序運(yùn)行，完善內(nèi)部的結(jié)構(gòu)模式，使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)。第二，財(cái)務(wù)整合為企業(yè)的戰(zhàn)略性擴(kuò)張?zhí)峁﹫?jiān)實(shí)的保障。企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益的最大化，就需要不斷擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)管理的規(guī)模，保障在企業(yè)市場(chǎng)中占據(jù)更高的份額，這時(shí)就需要采取并購的模式。財(cái)務(wù)整合為并購提供保障，促進(jìn)企業(yè)更快更好的發(fā)展。第三，提高資源配置的水平和效果。財(cái)務(wù)整合可以把企業(yè)內(nèi)的各項(xiàng)資源和業(yè)務(wù)進(jìn)行有機(jī)整合，然后結(jié)合情況進(jìn)行系統(tǒng)化的分配，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的效果。第四，可以對(duì)企業(yè)并購進(jìn)行有效的控制。通過會(huì)計(jì)核算、人力資源管理、業(yè)務(wù)查詢等環(huán)節(jié)加深對(duì)企業(yè)的了解，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行綜合分析，提高決策的科學(xué)性。

（二）企業(yè)并購的理論基礎(chǔ)

采取科學(xué)的企業(yè)并購模式可以優(yōu)化企業(yè)資產(chǎn)存量效率過低的情況，對(duì)資源進(jìn)行優(yōu)化配置，把資產(chǎn)的使用效率最大化?，F(xiàn)階段關(guān)于企業(yè)并購的理論主要有五種。第一，效率理論。企業(yè)在進(jìn)行并購會(huì)提升在整個(gè)社會(huì)中的潛在收益。兩個(gè)企業(yè)組成一體之后所附帶的價(jià)值會(huì)高于原來兩個(gè)獨(dú)立企業(yè)所有的價(jià)值之和。第二，交易成本理論。認(rèn)為企業(yè)采取并購的根本目的在于減少在交易中的資金支出。第三，代理理論。當(dāng)企業(yè)的決策管理和決策控制處于分離的狀態(tài)時(shí)，這樣可以有效的規(guī)避代理問題的發(fā)生[1]。第四，市場(chǎng)勢(shì)力論。企業(yè)的勢(shì)力和規(guī)模呈現(xiàn)正比的狀態(tài)，勢(shì)力會(huì)隨著規(guī)模的擴(kuò)大而擴(kuò)大。第五，企業(yè)發(fā)展論。企業(yè)應(yīng)該提升自身的可持續(xù)發(fā)展能力，這樣才能夠在市場(chǎng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)可以通過內(nèi)部的資源積累和外部的企業(yè)并購來提升自身的經(jīng)濟(jì)實(shí)力。

（三）財(cái)務(wù)整合的目標(biāo)及原則

財(cái)務(wù)整合的根本目標(biāo)是促進(jìn)企業(yè)價(jià)值的最大化。它的具體目標(biāo)就是把企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)進(jìn)行細(xì)分變成一個(gè)個(gè)小目標(biāo)，逐個(gè)進(jìn)行完善。應(yīng)該以總體目標(biāo)規(guī)劃為導(dǎo)向，提升企業(yè)并購的效果。

財(cái)務(wù)整合的原則包括創(chuàng)新原則、成本效益原則、一致原則、及時(shí)原則。企業(yè)應(yīng)該時(shí)刻貫徹創(chuàng)新精神，優(yōu)化內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)管理模式，提高管理模式與并購企業(yè)之間的契合度，從而提升財(cái)務(wù)管理的水平；要保障企業(yè)并購后帶來的經(jīng)濟(jì)效益應(yīng)該高于并購的成本，保障企業(yè)的基本利益；被并購的企業(yè)應(yīng)該遵從原有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理模式；在雙方簽署完并購協(xié)議后應(yīng)該及時(shí)進(jìn)行整合工作，制定科學(xué)的方案，促進(jìn)工作有序推進(jìn)。

二、企業(yè)并購后財(cái)務(wù)整合的工作內(nèi)容

（一）確定財(cái)務(wù)管理目標(biāo)

確定財(cái)務(wù)管理目標(biāo)可以為財(cái)務(wù)工作提供合理的導(dǎo)向，優(yōu)化財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)的模式。財(cái)務(wù)管理目標(biāo)貫穿于財(cái)務(wù)工作的始終，發(fā)揮著起承轉(zhuǎn)合的作用。一般情況下財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)為企業(yè)價(jià)值的最大化。企業(yè)應(yīng)該順應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展的趨勢(shì)，對(duì)內(nèi)部的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化升級(jí)，提升在市場(chǎng)中的綜合競(jìng)爭(zhēng)力[2]。但是也應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)客觀因素的考量，比如上市公司的股價(jià)易受到市場(chǎng)波動(dòng)的影響，市場(chǎng)中的股價(jià)和企業(yè)實(shí)際的經(jīng)營(yíng)之間存在差距。部分企業(yè)為了在短期時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)股東利益的最大化，忽視企業(yè)的正確發(fā)展模式。所以，并購活動(dòng)在一定的范圍內(nèi)成為他們謀求私利的工具，喪失原有的經(jīng)濟(jì)意義和社會(huì)價(jià)值，對(duì)市場(chǎng)的蓬勃發(fā)展造成干擾。所以，企業(yè)應(yīng)該以實(shí)際為出發(fā)點(diǎn)，致力于提升可持續(xù)發(fā)展的能力，遵紀(jì)守法維護(hù)市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)規(guī)律，制定科學(xué)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，明確并購后的企業(yè)管理方案，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一體化發(fā)展。

（二）整合財(cái)務(wù)管理制度

制定科學(xué)的財(cái)務(wù)管理制度可以為企業(yè)的有序運(yùn)行提供根本保障，提高財(cái)務(wù)管理的效果、規(guī)范員工的經(jīng)濟(jì)行為、拓寬企業(yè)發(fā)展模式、促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化。在對(duì)財(cái)務(wù)管理制度進(jìn)行整合時(shí)，一定要制定好企業(yè)并購后的整理布局和規(guī)劃。做出正確的財(cái)務(wù)選擇。在選擇時(shí)應(yīng)該優(yōu)化自身的思想，不能還從在原有企業(yè)的角度進(jìn)行思考。第一，整合籌資管理制度?；I資工作與企業(yè)管理的每個(gè)過程都有直接的聯(lián)系，屬于企業(yè)的基礎(chǔ)性活動(dòng)。主要的表現(xiàn)模式有籌措股權(quán)和債務(wù)這兩種。在對(duì)籌資管理制度進(jìn)行整合時(shí)，應(yīng)該充分考慮條件、時(shí)間以及難易程度等因素，對(duì)內(nèi)部行為進(jìn)行有效的約束。第二，整合投資管理制度。在執(zhí)行整合工作時(shí)應(yīng)該對(duì)投資的決策進(jìn)行認(rèn)真的審核、對(duì)投資的決策權(quán)進(jìn)行合理分配、對(duì)投資的收益進(jìn)行有效劃分、明確投資工作的各項(xiàng)責(zé)任、對(duì)投資所帶來的經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行考核。第三，整合資產(chǎn)管理制度。因?yàn)橘Y產(chǎn)管理制度的模式較為復(fù)雜，涉及的內(nèi)容較為豐富，所以在并購后應(yīng)該進(jìn)行統(tǒng)一的管理[3]。第四，整合產(chǎn)權(quán)管理制度。應(yīng)該根據(jù)并購后的產(chǎn)權(quán)關(guān)系對(duì)制度進(jìn)行有效的調(diào)整。第五，整合權(quán)利分配制度。在分配時(shí)應(yīng)該以法律為導(dǎo)向，協(xié)調(diào)好各個(gè)方面的經(jīng)濟(jì)利益、保障投資和收益處于對(duì)等的狀態(tài)。

（三）整合會(huì)計(jì)核算體系

在進(jìn)行企業(yè)并購時(shí)，應(yīng)該對(duì)會(huì)計(jì)核算體系進(jìn)行有效的整合。比如，核算會(huì)計(jì)的賬簿、管理相關(guān)業(yè)務(wù)的憑證、編制會(huì)計(jì)工作報(bào)表等。整合會(huì)計(jì)核算體系是整合財(cái)務(wù)管理體系的基礎(chǔ)，保障其清楚的獲悉企業(yè)的信息。在對(duì)會(huì)計(jì)核算體系進(jìn)行整合時(shí)應(yīng)該重點(diǎn)考慮企業(yè)的規(guī)模和結(jié)構(gòu)構(gòu)架，在整合中首先應(yīng)該關(guān)注會(huì)計(jì)科目和憑證，對(duì)賬簿和科目的代碼進(jìn)行整合，其次應(yīng)該對(duì)運(yùn)行程序、步驟、稅務(wù)處理模式等內(nèi)容進(jìn)行審核，提高企業(yè)交接的效果。例如，在2008年，中國(guó)網(wǎng)通和中國(guó)聯(lián)通合并為新聯(lián)通。企業(yè)制定新的經(jīng)營(yíng)框架，從整合會(huì)計(jì)核算工作入手，對(duì)各個(gè)部門的職能進(jìn)行有效的細(xì)化，減少合并后對(duì)業(yè)務(wù)的影響。

（四）整合存量資產(chǎn)

現(xiàn)階段，許多的企業(yè)通過并購的模式來盤活存量的資產(chǎn)，減少企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的成本、增加在市場(chǎng)中的份額、促進(jìn)資源的優(yōu)化配置、提升自身的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。存量資產(chǎn)是企業(yè)可以進(jìn)行有效控制的重要經(jīng)濟(jì)來源。目前國(guó)有企業(yè)的存量資產(chǎn)的適應(yīng)能力較差，通過并購的模式可以提升它們的活力，從而提升產(chǎn)品對(duì)市場(chǎng)的適應(yīng)能力，為企業(yè)帶來更高的經(jīng)濟(jì)效益。在對(duì)其進(jìn)行整合時(shí)，應(yīng)該首先剔除不利于企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展的部分，把最佳的資源進(jìn)行整合，提升整體的實(shí)力。應(yīng)該遵循提高使用能力、增加成本效益和保障協(xié)同性的原則。

（五）整合債務(wù)

有效的整合債務(wù)為企業(yè)的并購提供重要的途徑，降低債務(wù)的成本，保障企業(yè)的并購活動(dòng)后依然可以正常運(yùn)行。債務(wù)主要有四種表現(xiàn)形式：企業(yè)向銀行和金融機(jī)構(gòu)的借款、企業(yè)債券、企業(yè)拖欠內(nèi)部員工的債務(wù)、企業(yè)在購買銷售產(chǎn)品中產(chǎn)生的債務(wù)。整合債務(wù)的基本方法為，對(duì)債務(wù)關(guān)系進(jìn)行調(diào)整，明確責(zé)任的歸屬；科學(xué)管理，進(jìn)行合理的評(píng)估，制定明確的債權(quán)關(guān)系[4]。第一，雙方進(jìn)行探討通過和解或者依法消除債務(wù)。應(yīng)該與債務(wù)人進(jìn)行溝通，獲取債務(wù)人的理解，解決企業(yè)面臨的困境。此外，還可以以法律制度為引導(dǎo)對(duì)債務(wù)進(jìn)行消除。第二，調(diào)整債務(wù)的期限?？梢酝ㄟ^簽訂合約的方式把債務(wù)的還款日期適當(dāng)延長(zhǎng)，協(xié)助其順利度過并購活動(dòng)，避免出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)的情況。此外，還可以降低一定范圍內(nèi)的利息金額。第三，把債務(wù)轉(zhuǎn)為企業(yè)的股份。這是在并購后企業(yè)對(duì)資源進(jìn)行優(yōu)化配置的一種模式，通過較小的成本來減低企業(yè)的債務(wù)。這是目前企業(yè)最常用到的一種方式。在進(jìn)行債務(wù)轉(zhuǎn)股份時(shí)應(yīng)該與企業(yè)創(chuàng)新同步推進(jìn)，比如豐富投資模式，實(shí)行資本金制度，形成多元化的資本主體，解除企業(yè)的后顧之憂。第四，其他模式。并購的企業(yè)還可以采取非現(xiàn)金的模式進(jìn)行清償債務(wù)的工作。例如，用企業(yè)的產(chǎn)品、原料、固定和無形資產(chǎn)等進(jìn)行償還。應(yīng)該按照雙方評(píng)定估值的進(jìn)行償還工作，保障清償工作的準(zhǔn)確性。此外還可以通過國(guó)家的優(yōu)惠政策來進(jìn)行處理。例如，在1998年河南平頂山煤礦集團(tuán)對(duì)河南省朝川礦務(wù)局進(jìn)行并購，這次就是在國(guó)家政策的推動(dòng)下采取的債務(wù)整體接受的模式。首先，債務(wù)人與債權(quán)人通過協(xié)商把債務(wù)進(jìn)行全面化的整合，把停用的設(shè)備和原材料進(jìn)行整合。其次，對(duì)負(fù)債進(jìn)行整合，有效規(guī)避潛在的風(fēng)險(xiǎn)。核實(shí)之前的債務(wù)擔(dān)保情況，明確借款的流程和使用情況，建立專屬的借款檔案。

（六）整合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估考核體系

整合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估考核體系能夠有優(yōu)化并購企業(yè)的業(yè)務(wù)水平和經(jīng)營(yíng)管理的效果。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估考核體系主要由財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)、增長(zhǎng)以及創(chuàng)新這四個(gè)部分組成。例如，中國(guó)網(wǎng)通和中國(guó)聯(lián)通合并為新聯(lián)通時(shí)就進(jìn)行較為科學(xué)的舉措。第一，從財(cái)務(wù)管理的穩(wěn)定性、提升客戶認(rèn)同感和管理模式這三個(gè)方面入手。第二，考核收入和利潤(rùn)之間的關(guān)系，提升經(jīng)濟(jì)投資和企業(yè)收益的契合度。第三，對(duì)不同的客戶群體進(jìn)行專屬的考核。

三、企業(yè)并購后財(cái)務(wù)整合效應(yīng)評(píng)價(jià)

（一）財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)評(píng)價(jià)

財(cái)務(wù)協(xié)同是企業(yè)通過并購活動(dòng)所帶來的經(jīng)濟(jì)收益，它是由內(nèi)在動(dòng)力所產(chǎn)生的，屬于資本性收益的范疇。財(cái)務(wù)協(xié)同性效應(yīng)評(píng)價(jià)的具體表現(xiàn)為：

第一，產(chǎn)品的成本下降。生產(chǎn)由最初的單一模式向規(guī)?；D(zhuǎn)變，批量生產(chǎn)降低生產(chǎn)的成本；對(duì)現(xiàn)有資產(chǎn)進(jìn)行合理調(diào)配和使用，提升成本的使用效率，降低在生產(chǎn)中耗費(fèi)的資金；樹立共享的經(jīng)營(yíng)理念，減少在營(yíng)銷方面的支出[5]。在進(jìn)行企業(yè)并購之后把宣傳的渠道進(jìn)行整合，提升營(yíng)銷的手段；減少企業(yè)的融資金額，提高償還債務(wù)的能力。通過并購活動(dòng)，提升企業(yè)整體的競(jìng)爭(zhēng)力，樹立良好的企業(yè)形象，為之后的融資工作提供便利。

第二，增加營(yíng)業(yè)的收入。企業(yè)在并購后綜合實(shí)力上升，而產(chǎn)品的價(jià)格又降低，使企業(yè)的營(yíng)業(yè)額有大幅度的上升。如果并購的兩個(gè)屬于同于領(lǐng)域，那么生產(chǎn)的原料和機(jī)械設(shè)備可以實(shí)現(xiàn)共享，進(jìn)一步降低生產(chǎn)的成本，增加企業(yè)的收入。如果不屬于同一領(lǐng)域，企業(yè)也會(huì)隨著規(guī)模的擴(kuò)大而獲取更多的經(jīng)濟(jì)收益。

第三，削減賦稅。這是采用法律手段選取適宜企業(yè)發(fā)展的因素來規(guī)范繳納稅額的方法，對(duì)稅收情況合理規(guī)劃，以實(shí)現(xiàn)減少稅額的目的。主要的方法為：利用凈營(yíng)業(yè)虧損來躲避時(shí)稅款、利用還未使用的負(fù)債的利息進(jìn)行避稅、利用資產(chǎn)重估增加的折舊進(jìn)行避稅、把企業(yè)的股票轉(zhuǎn)換為債券，之后在轉(zhuǎn)換為普通性質(zhì)的股票。

第四，財(cái)務(wù)管理的風(fēng)險(xiǎn)降低。在完成并購活動(dòng)之后，企業(yè)的財(cái)務(wù)由并購的一方進(jìn)行系統(tǒng)的管理，兩者可以對(duì)現(xiàn)有的資源進(jìn)行充分的利用，有效規(guī)避資源短缺的問題。例如，某生產(chǎn)制造企業(yè)在并購后的基本操作為：減少融資的成本，在企業(yè)整合的過程中不斷吸納先進(jìn)的科技技術(shù)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式，提升自身的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；采取科學(xué)合理的避稅方法，選取規(guī)模較小經(jīng)營(yíng)不善的同類型企業(yè)進(jìn)行并購工作，對(duì)原有資產(chǎn)進(jìn)行重組；對(duì)自由現(xiàn)金進(jìn)行合理使用，充分發(fā)揮資金的優(yōu)勢(shì)。

（二）財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)

采取構(gòu)建評(píng)價(jià)模型。企業(yè)對(duì)償債能力、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)能力、盈利能力、發(fā)展能力、創(chuàng)值能力進(jìn)行分析。結(jié)合市場(chǎng)發(fā)展的需要和實(shí)際的數(shù)值，對(duì)企業(yè)進(jìn)行客觀的判斷。根據(jù)權(quán)益的數(shù)值判斷的經(jīng)營(yíng)管理的狀況，從而制定明確的管理戰(zhàn)略。

四、企業(yè)并購后財(cái)務(wù)整合效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)模式

（一）制定切實(shí)可行的財(cái)務(wù)整合方案

部分企業(yè)存在動(dòng)機(jī)不純的情況，在自身的經(jīng)濟(jì)效益得到一定的提升后，寄希望于通過并購的方式來進(jìn)行炒作。這種行為與企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)模式存在很大的差異，對(duì)企業(yè)的發(fā)展沒有明顯的助力。此外，因?yàn)楫?dāng)?shù)氐恼块T會(huì)對(duì)企業(yè)的并購活動(dòng)予以一定的支持，并購的企業(yè)會(huì)產(chǎn)生一定的依賴行為，從而忽視并購后的管理工作，導(dǎo)致財(cái)務(wù)整合工作停滯不前。所以，企業(yè)應(yīng)該端正自身的思想規(guī)范行為，明確本次并購活動(dòng)是否能夠促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。首先應(yīng)該了解被并購企業(yè)的財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)狀況，調(diào)查它的負(fù)債情況[6]。在正式并購后，應(yīng)該制定切實(shí)可行的財(cái)務(wù)整合方案。采集相關(guān)的數(shù)據(jù)資料和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)信息，對(duì)資源進(jìn)行系統(tǒng)的匯總。此外要把權(quán)責(zé)進(jìn)行精準(zhǔn)劃分，明確責(zé)任的歸屬情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)方案中與實(shí)際不相符合的地方，并采取科學(xué)的補(bǔ)救措施。這樣才能為接下來的整合工作奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，保障各項(xiàng)工作都有理有據(jù)，避免發(fā)生財(cái)務(wù)管理危機(jī)。

（二）提高應(yīng)用并購財(cái)務(wù)整合模式的靈活度

目前，部分企業(yè)缺乏相關(guān)的并購經(jīng)驗(yàn)，覺得并購活動(dòng)只是簡(jiǎn)單地把兩個(gè)企業(yè)合并到一起，缺乏科學(xué)的理論指導(dǎo)。企業(yè)只是表面意義上的合并，內(nèi)部的資源和管理還存在著一定的差異性。此外，財(cái)務(wù)整合的方式過于腐舊無法適應(yīng)新時(shí)代的發(fā)展需要，導(dǎo)致并購企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式與市場(chǎng)相背離，喪失并購活動(dòng)的實(shí)際意義。部分管理人員缺少對(duì)并購活動(dòng)的正確認(rèn)識(shí)，沒有對(duì)工作管理進(jìn)行準(zhǔn)確的權(quán)衡，從而引發(fā)一系列的問題。企業(yè)應(yīng)該采用靈活的方式進(jìn)行財(cái)務(wù)整合工作，保障企業(yè)并購的最終效果。在兩個(gè)企業(yè)進(jìn)行并購之后，應(yīng)該實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)模式和管理理念的有機(jī)統(tǒng)一，共同應(yīng)用一套管理模式，杜絕出現(xiàn)分歧或者一個(gè)企業(yè)執(zhí)行兩套方針的情況。在制定管理制度時(shí)應(yīng)該考慮企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)模式和在市場(chǎng)中占據(jù)的比例，把兩個(gè)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行有效的結(jié)合，使其在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)先機(jī)。例如，清華同方企業(yè)對(duì)江西無線電廠進(jìn)行并購，把兩個(gè)企業(yè)進(jìn)行有機(jī)的融合，形成完善的財(cái)務(wù)整合模式，把各自在市場(chǎng)中的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來，制定科學(xué)的發(fā)展策略。

（三）對(duì)目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行審查和分析

現(xiàn)階段部分企業(yè)對(duì)被并購的企業(yè)審查不徹底，為之后的財(cái)務(wù)整合工作埋下隱患，影響企業(yè)并購的效果。同時(shí)部分企業(yè)在并購時(shí)沒有對(duì)活動(dòng)的可行性進(jìn)行判斷，導(dǎo)致并購中存現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理的問題，嚴(yán)重時(shí)還會(huì)誘發(fā)破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)應(yīng)該提升工作的嚴(yán)謹(jǐn)度，要對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量、市場(chǎng)份額、經(jīng)營(yíng)管理模式、內(nèi)部負(fù)責(zé)人等多個(gè)因素進(jìn)行考量。第一，應(yīng)該從多個(gè)角度對(duì)被并購企業(yè)的報(bào)表進(jìn)行審查確保內(nèi)容準(zhǔn)確無誤。第二，應(yīng)該以報(bào)表為出發(fā)點(diǎn)，對(duì)企業(yè)的負(fù)債情況進(jìn)行審查，確保各項(xiàng)責(zé)任落實(shí)到位，避免出現(xiàn)債務(wù)不明的狀況。第三，針對(duì)負(fù)債較為嚴(yán)重的科目進(jìn)行重點(diǎn)考察，為接下來的財(cái)務(wù)管理奠定基礎(chǔ)，有效遏制壞賬和賬目不清的問題。

（四）在財(cái)務(wù)整合中培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力

并購企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是由多個(gè)因素一同組成的優(yōu)勢(shì)。所以管理者應(yīng)該對(duì)現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行仔細(xì)的剖析，把它們進(jìn)行最大限度地整合，使其發(fā)揮最大的作用。應(yīng)該從企業(yè)的財(cái)務(wù)管理觀念入手，循序漸進(jìn)的提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。首先，通過并購活動(dòng)，把兩個(gè)企業(yè)的內(nèi)在優(yōu)勢(shì)直觀地呈現(xiàn)出來，明確各自的競(jìng)爭(zhēng)力。其次，把相關(guān)聯(lián)的部分進(jìn)行有效的整合，把對(duì)應(yīng)的資源放在適宜的位置上，不斷優(yōu)化并購企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)框架。然后，在資源的推動(dòng)下明確自身經(jīng)營(yíng)的方向和目標(biāo)，不斷拓寬經(jīng)營(yíng)的廣度，擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)模，充分聚集企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。兩個(gè)企業(yè)在并購后應(yīng)該形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的模式，由并購方為主導(dǎo)制定科學(xué)的管理戰(zhàn)略。

（五）獲取政府的支持，對(duì)財(cái)務(wù)進(jìn)行有效控制

企業(yè)應(yīng)該尊重政府為并購活動(dòng)的行政干預(yù)，應(yīng)該采取積極的心態(tài)，以獲取政府的更多支持，并逐漸掌握并購活動(dòng)的主導(dǎo)權(quán)。目前，企業(yè)在并購中應(yīng)該重點(diǎn)考慮解決冗員的問題，人員和崗位無法進(jìn)行有效的匹配，企業(yè)不得不采取裁員的措施來保障正常的運(yùn)轉(zhuǎn)。如果這時(shí)政府能夠給予一定的支持，將會(huì)解決企業(yè)的燃眉之急。例如，某電力企業(yè)在并購時(shí)就利用結(jié)借助政府的政策支持，企業(yè)的冗員由政府部門進(jìn)行重新安置，為企業(yè)之后的順利并購提供保障。

在企業(yè)完成并購后對(duì)財(cái)務(wù)進(jìn)行有效的控制是推進(jìn)財(cái)務(wù)整合工作的最有效措施。對(duì)并購企業(yè)的責(zé)任中心進(jìn)行有效把控，制定系統(tǒng)的預(yù)算管理機(jī)制，把各項(xiàng)業(yè)務(wù)和生產(chǎn)進(jìn)行細(xì)化都融入預(yù)算工作中去；對(duì)各項(xiàng)成本進(jìn)行控制。把企業(yè)的資源進(jìn)行匯總，擴(kuò)大生產(chǎn)的規(guī)模，降低生產(chǎn)的成本。打通企業(yè)間的宣傳渠道，提升在社會(huì)和市場(chǎng)中的影響力，降低宣傳費(fèi)用；對(duì)可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)判，制定風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估制度。對(duì)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理、市場(chǎng)走向進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控，規(guī)避并購所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。提高管理的警覺度，結(jié)合可能發(fā)生的狀況，制定對(duì)應(yīng)的解決策略。

結(jié)語

綜上所述，在企業(yè)并購之后應(yīng)該進(jìn)行全面的財(cái)務(wù)整合工作，優(yōu)化企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理模式，準(zhǔn)確的規(guī)避可能存在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提升自身在市場(chǎng)中所占的份額，提高在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。所以，應(yīng)該制定切實(shí)可行的整合方案、提高整合模式的靈活性、對(duì)并購企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行仔細(xì)的分析、做好價(jià)值評(píng)估工作、對(duì)整合工作進(jìn)行有效監(jiān)督，保障企業(yè)的并購工作獲取階段性成功。