楊波 陸圣鋆 關(guān)維韡 李向榮

摘 要：中國企業(yè)喜歡模仿，從產(chǎn)品的模仿到管理范式的模仿，造就了不少成功企業(yè)，然而在全球市場經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的今天，同質(zhì)化競爭越來越嚴(yán)重，管理范式的失效已經(jīng)成為企業(yè)組織經(jīng)營的常態(tài)。國外著名企業(yè)總結(jié)出來的管理范式依然如救命稻草一樣向國內(nèi)企業(yè)伸出援手，然而可以依靠管理范式做大做強(qiáng)的企業(yè)鳳毛麟角，眾多企業(yè)組織在引用管理范式的過程中出現(xiàn)了組織內(nèi)耗，范式的應(yīng)用沒有產(chǎn)生正向結(jié)果，反而成了企業(yè)內(nèi)耗的源泉。本研究立足煙草組織管理范式應(yīng)用的再造問題，探討管理范式失效的陷阱，從因果鏈對接的角度，搭建管理范式改良組合應(yīng)用模型，解決范式應(yīng)用無法實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的問題。

關(guān)鍵詞：管理范式;再造;因果鏈;企業(yè)價(jià)值

一、管理范式失效的陷阱

1.對于失敗的思考成就企業(yè)的成功

管理范式成功的研究案例很多，然而一旦遭遇失效或失敗，管理者便會(huì)銷聲匿跡、絕口不談。任正非在《華為的冬天》寫道：“10年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。也許是這樣才存活了10年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些?！闭沁@種對于失敗的思考造就了華為的霸主地位，企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，一旦沉醉在過去的成功模式，必定會(huì)受到市場的懲罰。

煙草行業(yè)因體制問題，經(jīng)營管理并非處于完全競爭的市場經(jīng)濟(jì)狀態(tài)，然而正是源于這種體制的優(yōu)勢，煙草行業(yè)承擔(dān)更為重要的社會(huì)責(zé)任，需要站在民族的角度思考如何擁抱“國家利益至上、消費(fèi)者利益至上”的核心價(jià)值觀和社會(huì)擔(dān)當(dāng)。這種擔(dān)當(dāng)重點(diǎn)在于對管理范式的自我革新，通過管理范式的革新真正為國家創(chuàng)造更多稅利，為消費(fèi)者創(chuàng)造更舒適的體驗(yàn)。

然而在管理范式橫行的今天，隨處可見各種成功企業(yè)的經(jīng)營模式，比如豐田TPS模式、稻盛和夫的阿米巴模式、摩托羅拉的六西格瑪模式等，在諸多的管理范式中，企業(yè)為了能達(dá)到同樣的成功，紛紛效仿。各咨詢公司也紛紛響應(yīng)客戶要求，大肆宣傳相關(guān)咨詢服務(wù)產(chǎn)品，還沒有入局的企業(yè)一邊觀望一邊躍躍欲試。隨著煙草行業(yè)改革的縱深發(fā)展，也越來越多引用外來管理范式，然而在引用過程中，需要規(guī)避以下陷阱。

2.豐田模式失效的陷阱

毋庸置疑，豐田TPS模式將豐田推向了世界汽車行業(yè)的第一把交椅，也讓豐田歷經(jīng)金融風(fēng)暴仍然屹立不倒，并且在激蕩的經(jīng)營環(huán)境中煥發(fā)出活力與生機(jī)。遺憾的是，通過美國學(xué)者總結(jié)的精益生產(chǎn)事實(shí)上已經(jīng)失去了豐田模式的原味，更多是在結(jié)果層面呈現(xiàn)出豐田一般工具方法的使用，而沒有細(xì)究豐田工具方法使用的條件，更沒有看到豐田在引用管理范式之前對工具方法進(jìn)行了大規(guī)模的改良，從而創(chuàng)造出豐田自己的工具方法。

事實(shí)上，TPS基于日本國情與文化衍生出來，思想才是最內(nèi)核的東西。然而國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)在推行精益管理的時(shí)候，反而將最內(nèi)核的東西擺在一邊，只是強(qiáng)調(diào)對于工具方法的照搬照套。最為明顯的例子就是國內(nèi)企業(yè)推行5S，由于不懂得原委，拼命只想做加法，在工具方法的應(yīng)用上還想爭個(gè)明白，在5S后面又衍生出6S、7S、8S甚至是到12S，完全不明白5S的精髓在于做減法而不是加法，這種減法的思想不僅在實(shí)物的領(lǐng)域，也在制度流程領(lǐng)域，當(dāng)然也在工具方法應(yīng)用的領(lǐng)域。連最基本的思想都沒有領(lǐng)悟，急于依葫蘆畫瓢，結(jié)果只是造成組織內(nèi)耗。精益管理本身是一種消除浪費(fèi)的模式，而推行不當(dāng)?shù)臅r(shí)候，這種“消除浪費(fèi)的模式”本身就是最大的浪費(fèi)源。

3.阿米巴模式失效的陷阱

在稻盛和夫被推上“經(jīng)營之圣”這把交椅之后，世界各地企業(yè)紛紛聞到了商機(jī)，企業(yè)家紛紛想學(xué)習(xí)效仿，但沒那么簡單，學(xué)習(xí)者所掌握的只是劃小核算單元、內(nèi)部定價(jià)等表面操作。國內(nèi)企業(yè)家在推行阿米巴模式的時(shí)候往往忽略了稻盛和夫的經(jīng)營哲學(xué)，而稻盛和夫經(jīng)營哲學(xué)的來源在于佛家思想。稻盛和夫本人就曾經(jīng)出家兩年，思想境界的領(lǐng)悟非一般人所能企及，秉承自利利他的思想進(jìn)行內(nèi)部定價(jià)，大家各自讓利于對方，以奉獻(xiàn)為榮耀。

而這種方式放到國內(nèi)推廣的時(shí)候，光是“讓利”這一說就不可能，怎么可能犧牲自己的利益來成就其他部門呢？先不說劃小核算單元需要龐大的核算系統(tǒng)支撐，光是內(nèi)部定價(jià)這一關(guān)就無法落地，推行過程中，甚至比菜市場討價(jià)還價(jià)還熱鬧，阿米巴經(jīng)營反而變成是組織內(nèi)耗的元兇。

4.六西格瑪模式失效的陷阱

六西格瑪起源于摩托羅拉公司，目前摩托羅拉實(shí)際上也漸漸沒落，但是作為一種已經(jīng)在市場中推廣的管理范式，有著強(qiáng)大的培訓(xùn)市場、考試認(rèn)證市場、咨詢服務(wù)市場，并且教科書上也收錄了這個(gè)工具方法。因此六西格瑪在國內(nèi)仍然具有一定的熱度，而通常引入六西格瑪模式的是大型企業(yè)或國有企業(yè)。

為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況？因?yàn)榱鞲瘳敱旧硎腔跀?shù)學(xué)統(tǒng)計(jì)方法衍生的管理范式，統(tǒng)計(jì)方法相對比較科學(xué)，少了很多人為主觀因素的限制，可以使管理范式的應(yīng)用看起來更高端。然而這種名義上的科學(xué)性實(shí)際上在落地的時(shí)候存在諸多不科學(xué)，首先是單因素實(shí)驗(yàn)，嚴(yán)格意義上來說單因素實(shí)驗(yàn)是一個(gè)悖論，在落地過程中實(shí)驗(yàn)者只能固定自己看得到的其他因素，對于自己看不到的因素?zé)o法固定，有時(shí)候甚至連自己看得到的因素也無法達(dá)到真正意義的固定，因此單因素實(shí)驗(yàn)并沒有絕對的借鑒意義。

這種對于高等數(shù)學(xué)統(tǒng)計(jì)方法的應(yīng)用，可以說在企業(yè)極少有這樣的數(shù)學(xué)人才，管理范式的應(yīng)用不接地氣，就很難造就全員改善的氛圍，使管理范式的應(yīng)用變成是精英主義或貴族活動(dòng)。最后在范式應(yīng)用過程中，很多基層人員一眼就可以判定的問題，管理者卻為了完成工具方法使用的程序，非得要做一番復(fù)雜的實(shí)驗(yàn)。因此這種不當(dāng)?shù)耐七M(jìn)方式也使六西格瑪淪為企業(yè)內(nèi)耗的源泉。

5.體系認(rèn)證失效的陷阱

體系認(rèn)證從早期傳到國內(nèi)，發(fā)揮著很重要的角色，對于規(guī)范企業(yè)經(jīng)營有著強(qiáng)大的作用，各企業(yè)以自己取得體系認(rèn)證為榮。如今隨著體系認(rèn)證市場的發(fā)展，體系認(rèn)證慢慢地淪為一種形式，更多是作為供應(yīng)商評審或完成上級要求的一項(xiàng)任務(wù)。

管理體系的打造本身是為了規(guī)范化管理，規(guī)范化管理是為了輸出一致性的管理結(jié)果，減少企業(yè)效率、質(zhì)量、安全等風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生。這個(gè)過程本身是一個(gè)問題導(dǎo)向的過程，管理體系的升級是為了解決企業(yè)的實(shí)際問題。然而在體系認(rèn)證市場發(fā)展過程中，往往變成只是為了過程而過程，只是直接將全套成型的模板資料略作更改，然后應(yīng)付評審，過審是第一目的，能否解決企業(yè)問題反而變成可有可無的議題。在這種驅(qū)動(dòng)下，體系認(rèn)證的結(jié)果往往只是形成了一堆無用的資料，過審后這堆資料就被擱到一邊再也無人問津。

二、管理范式失效的循環(huán)鏈條

1.管理范式的產(chǎn)業(yè)鏈

管理范式的失效已經(jīng)成為一個(gè)常態(tài)，而且更多管理范式失效也帶出另外的問題。因?yàn)槿诵缘娜觞c(diǎn)，采用管理范式失敗的人，大多不愿承認(rèn)自己的失敗，或多或少都會(huì)從中總結(jié)出一些看似先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)和收獲。而管理范式從引進(jìn)、教育、推廣到應(yīng)用所形成的整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈更是一直在做正面宣傳。

比較有代表性的案例就是作業(yè)成本法的引用，2004年開始，國內(nèi)一些大型企業(yè)，比如廣州本田、寶鋼、中集等，開始使用當(dāng)時(shí)美國流行一時(shí)的作業(yè)成本法（簡稱ABC）進(jìn)行成本的核算和控制，然而在我國企業(yè)照搬作業(yè)成本法的時(shí)候，美國管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)（簡稱IMA）在總結(jié)了作業(yè)成本法在美國推行應(yīng)用的失敗以后，于2004年5月無奈對外宣布，推薦美國企業(yè)使用德國的“彈性邊際成本法（簡稱GPK）”。當(dāng)時(shí)美國管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)IMA主席Larry White說：“美國的管理會(huì)計(jì)師在成本管理領(lǐng)域，正面臨一場危機(jī)。GPK可能未必是正確的答案，但我們需要尋求新的答案。ABC在推廣過程中并沒有取得預(yù)期的廣泛成功，產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本法明顯不適用于戰(zhàn)略方面的用途”。當(dāng)時(shí)全國四大會(huì)計(jì)師事務(wù)所和IMA從開始推崇ABC作業(yè)成本法到后來選擇放棄，經(jīng)歷了一個(gè)“自相矛盾”的過程。

值得注意的是，盡管如此，作業(yè)成本法這個(gè)管理范式依然活躍于國內(nèi)教科書上，并且擺在眾多咨詢機(jī)構(gòu)的工具箱里面，一個(gè)管理范式一旦成為產(chǎn)業(yè)鏈上的一環(huán)，將很難根除，甚至連進(jìn)行范式改良都不允許，因此在這個(gè)循環(huán)下，眾多國內(nèi)企業(yè)重復(fù)著管理范式失效的故事。

2.管理范式的作用點(diǎn)偏差

越過部門本位主義，所有管理動(dòng)作應(yīng)該從整體到局部去看待，并非“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，正如在制造型企業(yè)中產(chǎn)品生產(chǎn)成本70%以上并非掌握在生產(chǎn)部門，而是掌握在前序研發(fā)、工藝和營銷環(huán)節(jié)。在煙草商業(yè)物流中正常物流成本70%以上并非掌握在物流中心，而是掌握在前序采供、網(wǎng)建等營銷環(huán)節(jié)。

因此在全局思維的狀態(tài)下，可以看出現(xiàn)代企業(yè)在范式作用點(diǎn)選擇的一些誤區(qū)，比如精益生產(chǎn)雖然從名義上看是生產(chǎn)環(huán)節(jié)的事情，但實(shí)際上其核心焦點(diǎn)不在生產(chǎn)，精益生產(chǎn)70%的焦點(diǎn)在于研發(fā)、工藝和營銷。同樣在煙草商業(yè)推行精益物流，70%的焦點(diǎn)在于前序采供和網(wǎng)建等營銷環(huán)節(jié)，精益物流并非物流中心關(guān)起門來玩的游戲。前序環(huán)節(jié)累積產(chǎn)生的問題，都只會(huì)在下游物流中心爆發(fā)，下游是問題爆發(fā)的窗口，但解決成本的問題，70%的著力點(diǎn)必須要追溯到上游。

然而大多數(shù)企業(yè)局限于管理范式的定義誤區(qū)，在權(quán)責(zé)利不對等的情況下，無法越過部門本位主義去將整個(gè)企業(yè)納入到精益管理這個(gè)范式中，即使納入進(jìn)來，也有可能因?yàn)榭己藢?dǎo)向沒有改變，而使其他部門只從事對于部門有利的變革活動(dòng)，無法將管理范式貫通到底。

三、管理范式的再造建模

1.組織進(jìn)化的本質(zhì)

商業(yè)市場瞬息萬變，過去的成功模式不代表現(xiàn)在成功或未來成功，相反過去的成功范式往往是未來失敗的理由，組織管理時(shí)刻在市場經(jīng)濟(jì)中扮演進(jìn)化者的角色，這種進(jìn)化不是依賴模仿而來，而是立足組織自身基因特性所衍生出來的一系列自我創(chuàng)造力。

管理范式本身沒有錯(cuò)對之分，有效性的應(yīng)用因人而異，正如一個(gè)武器并沒有善惡之分，人使用武器保衛(wèi)國家就是善事，使用武器殘害百姓就是造惡。一個(gè)武器用得不好，更多不在于武器的問題，而是人的問題，一個(gè)手無縛雞之力的人想要掄起流星大錘，錯(cuò)在人，不在武器。因此本研究所表達(dá)的并非否定管理范式本身，而是表達(dá)企業(yè)在管理范式引用過程中局限于范式化、程序化的應(yīng)用，而忽略了企業(yè)組織在引用前應(yīng)具備的隱性條件或隱性知識。

2.區(qū)分顯性知識與隱性知識

一個(gè)管理范式（工具方法）的應(yīng)用包含隱性知識和顯性知識兩部分。顯性知識是關(guān)于管理范式應(yīng)用過程中各步驟怎么操作，有什么操作的要領(lǐng)與模板，這是顯性知識，在網(wǎng)絡(luò)上隨處可見。

隱性知識則包括工具方法誕生的文化背景、發(fā)明者的思想、工具方法應(yīng)用所附帶的條件、條件的條件以及條件的條件的條件，這個(gè)條件所組成的網(wǎng)絡(luò)本身也是隱性知識的一部分。

隱性知識表達(dá)的是一種個(gè)性，每個(gè)組織、每個(gè)管理者所需要的隱性知識都不一樣。顯性知識表達(dá)的是一種共性，是關(guān)于管理范式的一般共同步驟，這種共性有可能因?yàn)閭€(gè)性化的不同而需要更改呈現(xiàn)方式。豐田引用的所有管理范式，全部都是經(jīng)過改良的工具方法，沒有一個(gè)是照搬照套的，甚至是工業(yè)工程學(xué)科的方法，豐田也是毫不猶豫直接更改教科書的工具方法，直到豐田覺得符合實(shí)際情況，才會(huì)拿來使用。煙草組織更是如此，因?yàn)轶w制有別，商學(xué)院管理課程的所有管理范式在進(jìn)入煙草使用之前都必須首先從教材的顯性知識延伸到適應(yīng)煙草組織的隱性知識架構(gòu)，建立隱性知識的因果架構(gòu)才是管理范式再造的第一步。

3.管理范式再造的因果建模

（1） 管理范式因果鏈的斷裂

所有管理范式的應(yīng)用都必須走到開源節(jié)流的盡頭，才能真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值，無法走到開源節(jié)流的范式應(yīng)用一概都是組織浪費(fèi)的源泉。當(dāng)代商業(yè)社會(huì)，處于知識快消時(shí)代，工具方法遍地都是，大多數(shù)工具方法停留在碎片化應(yīng)用的層面，然而能夠站在全局角度一通到底的管理范式卻基本沒有，這種一通到底的全局觀需要依靠管理者個(gè)人修煉。

碎片化應(yīng)用只能帶來碎片化的結(jié)果，猶如盲人摸象，一直看不到管理的全貌，管理范式是“因”，企業(yè)價(jià)值是“果”，既然無法看到管理全貌，管理范式怎么實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值，這個(gè)問題或許連管理者自己都沒有搞清楚。

（2） 管理范式因果鏈建模

如果用數(shù)學(xué)公式Y(jié)=F（X）表示管理范式與企業(yè)價(jià)值的對等式，如果要讓這個(gè)對等式成立，需要進(jìn)行因果鏈建模，其中大寫X是管理范式，公式中衍生出來的所有小寫x則是隱性條件，這些條件需要一一找出來，并通過一連串的機(jī)制與執(zhí)行才能構(gòu)成F（X），這是在對組織全貌有足夠透徹的了解下才可以得到的對等式，并非程序化照搬照套可以得來的結(jié)果。對于煙草組織而言，這里的小寫x并非單個(gè)部門的因素，而是涉及到整個(gè)煙草組織橫向的各項(xiàng)隱性條件。這時(shí)需要一把手強(qiáng)有力的推動(dòng)，直接打破部門本位主義。如果小寫x沒法延伸至相關(guān)部門，則管理范式的因果鏈建模存在極大漏洞。

從范式到機(jī)制，從機(jī)制到執(zhí)行，從執(zhí)行到結(jié)果，從結(jié)果到價(jià)值（見圖1）。只有滿足了中間一連串的條件網(wǎng)絡(luò)，一步步才能走到價(jià)值的環(huán)節(jié)，而這個(gè)條件網(wǎng)絡(luò)，每個(gè)組織都不一樣，這就是管理范式應(yīng)用的個(gè)性體現(xiàn)，這也是豐田為何在引用每一個(gè)管理范式之前，首先要對工具方法進(jìn)行改良。煙草組織對于管理范式作用的隱性條件建模也是如此，比如以下煙草商業(yè)1662精益物流工作模式的因果鏈建模（見圖2），在使用方框中六項(xiàng)管理范式之前，根據(jù)實(shí)際情況將橢圓內(nèi)的一系列隱性條件一一識別出來，并進(jìn)行因果鏈接，構(gòu)成一個(gè)相互支撐的工具網(wǎng)絡(luò)，如此才能完成管理范式的再造。

（3） 管理范式條件網(wǎng)絡(luò)屬性歸類

在建立條件網(wǎng)絡(luò)后，面對一個(gè)龐大的網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)，管理者需要對條件組合進(jìn)行歸類管理，如圖3所示，屬于資源能力的條件做一組歸類，屬于制約障礙的條件做一組歸類，并且剖析出資源能力帶來的效果和制約障礙帶來的后果。將阻因納入到一把手項(xiàng)目中，切斷制約障礙因素，清除已產(chǎn)生的后果，滿足資源能力因素，放大已產(chǎn)生的效果。

四、結(jié)語

管理范式失效的根源可以追溯到社會(huì)教育體系，模仿型的社會(huì)教育體系很難培養(yǎng)出創(chuàng)新型人才，因此造就產(chǎn)品抄襲、管理抄襲的現(xiàn)狀。無論是對于煙草組織或是所有的企業(yè)組織，組織管理的發(fā)展需要依靠創(chuàng)造力，管理范式拿來主義是最高效的方法，但并不能簡單照搬照套，而是需要契合組織個(gè)性描繪出適應(yīng)性應(yīng)用的藍(lán)圖，從而達(dá)到與組織現(xiàn)狀兼容的效果，這是管理范式二次創(chuàng)新的應(yīng)用過程。只有經(jīng)過二次創(chuàng)新，管理范式才能真正成為企業(yè)組織自己的瑰寶，真正為企業(yè)價(jià)值而服務(wù)，對于煙草組織而言，管理范式再造是工具應(yīng)用成功的關(guān)鍵，這也是當(dāng)前行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展需要突破的關(guān)鍵一環(huán)。

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作者簡介：楊波（1978.10- ），男，漢族，廣西柳城人，大學(xué)本科管理學(xué)學(xué)士，中級經(jīng)濟(jì)師，研究方向：工商管理;陸圣鋆（1980.11- ），女，壯族，廣西貴港人，在職研究生，中級經(jīng)濟(jì)師，研究方向：物流管理;關(guān)維韡（1981.11- ），男，漢族，廣西上林人，本科，研究方向：物流管理;李向榮（1986.11- ），男，漢族，廣東鶴山人，MBA，國際注冊管理咨詢師、企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化良好行為評價(jià)專家、SIFM高級國際財(cái)務(wù)管理師、管理會(huì)計(jì)師，研究方向：管理會(huì)計(jì)