林紅麗

（福建紫金順安物流有限公司，福建 龍巖 364200）

隨著社會(huì)對物流企業(yè)要求不斷提高，企業(yè)需要改善核心競爭力。近年來越來越多物流企業(yè)開始注重預(yù)算管理，物流企業(yè)的預(yù)算管理是對企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)進(jìn)行量化的方法。全面預(yù)算管理體系是系統(tǒng)的管理工具，能夠提高企業(yè)的管理水平和內(nèi)部控制水平，促使物流企業(yè)改善自身管理水平。

一、相關(guān)概念

預(yù)算是明確企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)如何分配資源的工作，不同行業(yè)與不同領(lǐng)域?qū)︻A(yù)算管理要求有所差異。預(yù)算作為企業(yè)的戰(zhàn)略管理工具，能夠?qū)⑵髽I(yè)的長期目標(biāo)和短期經(jīng)營目標(biāo)銜接，并對資源進(jìn)行合理配置。全面預(yù)算管理覆蓋物流企業(yè)的各環(huán)節(jié)，要求全體人員參與到其中，構(gòu)建明確的預(yù)算組織體系，促使預(yù)算管理的各環(huán)節(jié)相互聯(lián)系、相互銜接，提高預(yù)算管理在企業(yè)中的作用。

二、物流企業(yè)全面預(yù)算管理體系問題及成因

1.物流企業(yè)全面預(yù)算管理體系存在的主要問題

第一，預(yù)算編制方法較為單一。物流企業(yè)的成本、收入種類繁多，但是大部分企業(yè)的預(yù)算編制方法較為單一，僅采用增量預(yù)算的方法，沒有實(shí)現(xiàn)多種預(yù)算管理方式的結(jié)合，不利于實(shí)現(xiàn)對企業(yè)費(fèi)用的有效管理。

第二，預(yù)算管理體系的部分環(huán)節(jié)缺失。物流企業(yè)在預(yù)算編制完成后需要下發(fā)到各部門，但是由于物流行業(yè)的特殊性質(zhì)，在運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、配送環(huán)節(jié)存在管理難度高的問題，忽視對各部門預(yù)算執(zhí)行差異的分析，容易導(dǎo)致預(yù)算監(jiān)控不到位，預(yù)算執(zhí)行隨意的問題。在預(yù)算的考評環(huán)節(jié)，存在過于注重財(cái)務(wù)指標(biāo)忽視非財(cái)務(wù)指標(biāo)，容易導(dǎo)致員工缺乏參與預(yù)算管理的積極性。

2.物流企業(yè)全面預(yù)算管理體系存在問題的成因

第一，員工缺乏預(yù)算意識(shí)。物流企業(yè)有大量的物流基層人員，基層人員認(rèn)為預(yù)算管理僅僅是企業(yè)財(cái)務(wù)部門的工作，缺乏對預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)，部分人員認(rèn)為預(yù)算管理和自身無關(guān)。

第二，制度建設(shè)不完善。有效的預(yù)算管理體系需要完善的管理制度，在管理過程中明確細(xì)則與具體事項(xiàng)，并制定有效的管理流程。但是部分物流企業(yè)并沒有明確預(yù)算管理制度，導(dǎo)致預(yù)算在執(zhí)行過程中缺乏執(zhí)行。

第三，預(yù)算組織結(jié)構(gòu)缺失。大部分物流企業(yè)預(yù)算控制僅由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，可能導(dǎo)致預(yù)算管理過程中權(quán)責(zé)混亂的問題，還可能由于財(cái)務(wù)部門和其他部門處于平行關(guān)系，導(dǎo)致預(yù)算管理失去權(quán)威性。

三、物流企業(yè)全面預(yù)算管理體系構(gòu)建思路

物流企業(yè)的全面預(yù)算管理需要為戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供保障，避免預(yù)算和戰(zhàn)略相脫節(jié)的問題，促使企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)在制定預(yù)算目標(biāo)時(shí)，不能僅關(guān)注收入等短期經(jīng)營效益，更要關(guān)注客戶滿意度、物流市場份額、送貨準(zhǔn)點(diǎn)率等指標(biāo)，因此需要通過平衡計(jì)分卡的原則分析企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并從平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度對戰(zhàn)略進(jìn)行分解。同時(shí)企業(yè)要對市場的動(dòng)態(tài)環(huán)境進(jìn)行分析，避免不確定因素帶來的負(fù)面影響，及時(shí)根據(jù)外部環(huán)境的變化調(diào)整自身的預(yù)算管理體系，考慮外部環(huán)境的變化對預(yù)算管理進(jìn)行調(diào)整。

四、物流企業(yè)全面預(yù)算管理體系的重構(gòu)

1.物流企業(yè)全面預(yù)算管理體系基礎(chǔ)重構(gòu)

第一，完善全面預(yù)算管理體系建設(shè)。物流企業(yè)需要重視制度建設(shè)，建立《全面預(yù)算管理考評辦法》等明細(xì)制度，促使各項(xiàng)流程有章可循。

甲狀腺癌的超聲聲像圖特征多為邊界不清晰、形態(tài)不規(guī)則、內(nèi)部回聲低且不均勻，以頸部淋巴結(jié)腫大較為常見；良性結(jié)節(jié)則邊界清晰、形態(tài)規(guī)則、內(nèi)部回聲多且均勻，頸部淋巴結(jié)腫大較為少見。

第二，優(yōu)化全面預(yù)算管理組織體系。部分企業(yè)預(yù)算管理主要由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)，其他部門沒有參與到預(yù)算管理中。因此物流企業(yè)有必要提高全面預(yù)算管理組織體系的建設(shè)。首先，明確企業(yè)財(cái)務(wù)部門的預(yù)算管理責(zé)任。財(cái)務(wù)部預(yù)算管理工作量較大、工作難度較高，可以聘請專門的人員開展預(yù)算管理工作，通過在財(cái)務(wù)部內(nèi)部設(shè)置專門的預(yù)算管理人員提高預(yù)算工作的效力，使預(yù)算管理工作更加規(guī)范[1]。其次，明確責(zé)任中心。責(zé)任中心是企業(yè)內(nèi)部的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，隸屬于企業(yè)的各部門。每個(gè)責(zé)任中心可以配置預(yù)算編制人員，并將預(yù)算的要求落實(shí)到具體員工身上。例如，物流企業(yè)的駕駛員要了解自身可能發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算，并形成問責(zé)制度。又如，A企業(yè)從單純的運(yùn)輸企業(yè)向集運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、配送、裝卸搬運(yùn)、貿(mào)易、檢測等多元化綜合性物流企業(yè)過渡。隨著公司業(yè)務(wù)拓展，為了完善組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)具體工作分工，須調(diào)整公司組織結(jié)構(gòu)及內(nèi)部分工，定崗定編，明確各層級人員在預(yù)算管理工作中的責(zé)任，用激勵(lì)模式提升所有人員的工作積極性和主動(dòng)性，為企業(yè)助力。

第三，優(yōu)化預(yù)算管理的信息平臺(tái)建設(shè)。部分物流企業(yè)還采用手工編制預(yù)算的方法，但是預(yù)算管理涉及的數(shù)據(jù)較多，若預(yù)算工作是由手工管理，將會(huì)使效率低下，甚至容易產(chǎn)生失誤的問題。因此物流企業(yè)要加強(qiáng)信息平臺(tái)的建設(shè)，在企業(yè)內(nèi)部引入信息管理軟件，以提高企業(yè)整體的管理水平。

2.物流企業(yè)全面預(yù)算管理體系具體優(yōu)化

（1）確定全面預(yù)算目標(biāo)

第一，加強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃。全面預(yù)算管理目標(biāo)的設(shè)定，到預(yù)算編制、執(zhí)行、考評是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過程，物流企業(yè)在這一過程中要明確公司的戰(zhàn)略，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的經(jīng)營計(jì)劃，并結(jié)合企業(yè)的管理目標(biāo)，制定有效的激勵(lì)政策。預(yù)算管理只有實(shí)現(xiàn)和戰(zhàn)略銜接，整個(gè)循環(huán)過程才能夠確保符合戰(zhàn)略要求。因此企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃必須要具有可行性，站在公司實(shí)際發(fā)展角度運(yùn)用SWOT分析法，對公司的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會(huì)、威脅進(jìn)行分析，制定準(zhǔn)確的戰(zhàn)略規(guī)劃。例如如果物流企業(yè)未來市場前景良好，且企業(yè)內(nèi)部有較強(qiáng)的運(yùn)輸實(shí)力，那么企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)就可以制定為：在現(xiàn)有的定位上拓寬市場份額，進(jìn)一步提高企業(yè)的核心競爭力，將主營業(yè)務(wù)做強(qiáng)做大，并對自身的運(yùn)輸方式不斷優(yōu)化。

第二，在確定戰(zhàn)略規(guī)劃之后，物流企業(yè)要建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的預(yù)算目標(biāo)體系。本文認(rèn)為應(yīng)該以平衡計(jì)分卡為原則，平衡計(jì)分卡連接預(yù)算目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度分解企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)，并下發(fā)到各責(zé)任中心。平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)是在考慮財(cái)務(wù)指標(biāo)的同時(shí)考慮了非財(cái)務(wù)指標(biāo)，例如員工滿意度、客戶開發(fā)數(shù)量、物流交貨準(zhǔn)點(diǎn)率等內(nèi)容。首先，明確平衡計(jì)分卡的預(yù)算目標(biāo)，確定管理流程，從四個(gè)維度確定平衡計(jì)分卡目標(biāo)，四個(gè)維度的比重可以根據(jù)德爾菲法確定，并在公司管理層的共同決策下，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)按四個(gè)維度分解為預(yù)算目標(biāo)。財(cái)務(wù)部在此基礎(chǔ)上將目標(biāo)要求下達(dá)到各責(zé)任中心。其次，對四個(gè)維度的目標(biāo)進(jìn)行分析。在財(cái)務(wù)維度，大部分物流企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)主要是主營業(yè)務(wù)收入增長率、成本控制水平等指標(biāo)，通過減少物流成本的方式提高經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)還需要考慮銷售增長率、管理費(fèi)用預(yù)算完成率等指標(biāo)。在客戶維度，主要是促使企業(yè)擴(kuò)大市場份額，達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)，獲得競爭優(yōu)勢，并在保持原客戶的基礎(chǔ)上拓展新客戶，主要考核客戶開拓情況、客戶投訴率、市場份額等。在內(nèi)部流程維度，企業(yè)要獲得發(fā)展，就需要合理利用內(nèi)部資源，充分優(yōu)化內(nèi)部流程，促使企業(yè)目標(biāo)不斷向戰(zhàn)略目標(biāo)靠近。內(nèi)部流程維度的指標(biāo)主要有運(yùn)輸計(jì)劃完成率、采購及時(shí)到貨率、交通事故發(fā)生次數(shù)等方面。在學(xué)習(xí)與成長維度，學(xué)習(xí)與成長要求企業(yè)不斷創(chuàng)新，以增強(qiáng)核心競爭力。大部分物流企業(yè)存在著駕駛員工作強(qiáng)度大、流動(dòng)性強(qiáng)的問題，因此需要提高員工的歸屬感。學(xué)習(xí)與成長維度的指標(biāo)包括員工滿意度、員工培訓(xùn)時(shí)長等指標(biāo)。

（2）全面預(yù)算編制

第一，明確組織機(jī)構(gòu)的各成員相關(guān)職責(zé)。物流企業(yè)需要設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)，并且要加強(qiáng)各部門之間的溝通與協(xié)作，促使企業(yè)各部門的資源達(dá)到有效的協(xié)同配合。物流企業(yè)的預(yù)算管理委員會(huì)由董事會(huì)授權(quán)成立，總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)需要參與到其中，負(fù)責(zé)預(yù)算管理的組織協(xié)調(diào)。預(yù)算管理辦公室主要由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，企業(yè)各部門組成預(yù)算管理小組，可以劃分為利潤中心、成本中心、投資中心。在明確了各部門的職責(zé)之后，通過預(yù)算指標(biāo)的分解促使預(yù)算工作有序進(jìn)行。只有確保預(yù)算管理工作中各職能部門的分工明確，才能確保各部門人員主動(dòng)參與到預(yù)算管理工作中，提高預(yù)算編制的有效性。

第三，明確預(yù)算的編制方法。本文認(rèn)為應(yīng)該采用以滾動(dòng)預(yù)算為基礎(chǔ)、多種預(yù)算相結(jié)合的編制方法，明確各預(yù)算部門的責(zé)任，并由各部門在預(yù)算編制完成后錄入管理信息系統(tǒng)。物流成本涉及的種類繁多，需要靈活結(jié)合多種預(yù)算編制方法進(jìn)行預(yù)算編制，例如對于主營業(yè)務(wù)收入、利潤等采用彈性預(yù)算編制方法；對于差旅費(fèi)、車輛維修費(fèi)等采用零基預(yù)算編制方法，以有效控制費(fèi)用，對于人員工資、固定資產(chǎn)折舊等相對固定的內(nèi)容，采用固定預(yù)算的方法。

第四，明確預(yù)算管理的編制流程。預(yù)算管理的編制流程應(yīng)采用上下結(jié)合的模式，實(shí)現(xiàn)各部門的相互協(xié)調(diào)與各司其職。每年9月初企業(yè)總經(jīng)理明確企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，確定預(yù)算總目標(biāo)，并由財(cái)務(wù)部分析預(yù)算目標(biāo)，形成預(yù)算大綱。9月至10月中旬，由財(cái)務(wù)部發(fā)放預(yù)算大綱，將目標(biāo)分解到各責(zé)任中心，各責(zé)任中心根據(jù)部門的實(shí)際情況編寫預(yù)算草案并上傳數(shù)據(jù)。10月中旬到11月初，預(yù)算管理信息系統(tǒng)將預(yù)算草案進(jìn)行匯總，形成各預(yù)算匯總草案，財(cái)務(wù)部在各預(yù)算草案的基礎(chǔ)上編制財(cái)務(wù)預(yù)算。在11月中旬，財(cái)務(wù)部將各類預(yù)算草案上報(bào)至總經(jīng)理審批，并分析是否需要調(diào)整，如果需要調(diào)整則下達(dá)各部門進(jìn)行調(diào)整，在經(jīng)過調(diào)整后由財(cái)務(wù)部將預(yù)算方案下達(dá)到各責(zé)任部門執(zhí)行。同時(shí)，企業(yè)要采用滾動(dòng)預(yù)算的編制流程，以季度為滾動(dòng)，在每季度的最后一月上旬開始，月底之前結(jié)束，將預(yù)算下發(fā)到各責(zé)任部門。在編制滾動(dòng)預(yù)算時(shí)，要考慮前幾季度的預(yù)算完成情況以及預(yù)算目標(biāo)達(dá)成情況，并動(dòng)態(tài)分析預(yù)算目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)的預(yù)算編制。

（3）全面預(yù)算控制與執(zhí)行

第一，預(yù)算執(zhí)行是預(yù)算工作的重要環(huán)節(jié)，物流企業(yè)要根據(jù)財(cái)務(wù)部門落實(shí)的預(yù)算提高單位的資金使用效率，及時(shí)上報(bào)資金使用計(jì)劃，合理安排資金調(diào)配方式。各部門要以勤儉節(jié)約為原則，合理安排好本年度的支出規(guī)劃，不能擅自提高開支標(biāo)準(zhǔn)，不得擅自改變支出內(nèi)容與支出方式。財(cái)務(wù)部按照企業(yè)預(yù)算管理制度對各部門的預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)行準(zhǔn)確的記錄，定期分析預(yù)算執(zhí)行的狀況，對于超預(yù)算或無預(yù)算的費(fèi)用不予支付。

第二，企業(yè)在預(yù)算控制過程中，要充分利用現(xiàn)代化技術(shù)實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)控制。系統(tǒng)控制是借助信息化手段，在各項(xiàng)業(yè)務(wù)運(yùn)作中將資金使用數(shù)額和預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析對比，若未超過預(yù)算則允許該項(xiàng)業(yè)務(wù)執(zhí)行，若超過則阻止業(yè)務(wù)執(zhí)行。在預(yù)算執(zhí)行過程中，財(cái)務(wù)部還需要對執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督，對違反規(guī)定的現(xiàn)象需要及時(shí)制止并明確解決措施，以確保預(yù)算工作順利開展[2]。

（4）全面預(yù)算差異分析

預(yù)算差異分析是預(yù)算管理中的重要環(huán)節(jié)，也是容易被忽視的環(huán)節(jié)，企業(yè)要建立預(yù)算差異分析機(jī)制，針對預(yù)算目標(biāo)與執(zhí)行情況對比分析，判斷是否采取措施，并及時(shí)了解差異成因，制定一套差異比較分析體系。在分析差異原因之后，財(cái)務(wù)部需要對差異的原因落實(shí)責(zé)任，如果是由于外部環(huán)境或不可抗力影響，需要向總經(jīng)理反饋，并對于預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。

（5）全面預(yù)算調(diào)整

部分企業(yè)沒有明確預(yù)算調(diào)整機(jī)制，一旦發(fā)生重大事項(xiàng)，如國家宏觀政策改變等，物流企業(yè)就將難以適應(yīng)外部環(huán)境的發(fā)展。因此企業(yè)需要明確預(yù)算調(diào)整機(jī)制，首先明確預(yù)算調(diào)整的范圍，預(yù)算調(diào)整涉及企業(yè)發(fā)展的方方面面，在預(yù)算目標(biāo)編制完成之后不得隨意更改。預(yù)算調(diào)整之前必須要明確調(diào)整范圍，預(yù)算調(diào)整的范圍大致分為兩類，分別是對總體目標(biāo)的調(diào)整和對個(gè)體的調(diào)整。對總體目標(biāo)調(diào)整會(huì)給企業(yè)產(chǎn)生較大的影響，因此只有當(dāng)重大事項(xiàng)，例如宏觀政策發(fā)生重大改變和企業(yè)的經(jīng)營方向發(fā)生重大調(diào)整時(shí)才可以調(diào)整。另一方面，明確預(yù)算調(diào)整的流程。對于總體目標(biāo)調(diào)整需要明確調(diào)整的比重，如果調(diào)整比重較大則需要上報(bào)總經(jīng)理審批，再上報(bào)總經(jīng)理簽字并報(bào)備。若調(diào)整比重較小，則報(bào)總經(jīng)理審批。對于個(gè)體目標(biāo)調(diào)整報(bào)財(cái)務(wù)部，如果調(diào)整范圍較小，財(cái)務(wù)部可以在允許的范圍內(nèi)審批通過。

（6）全面預(yù)算考評與激勵(lì)

全面預(yù)算管理要達(dá)到應(yīng)有的效果，就需要加強(qiáng)考評與激勵(lì)機(jī)制，避免預(yù)算形同虛設(shè)的問題。預(yù)算的考評與激勵(lì)機(jī)制，要將全體員工的預(yù)算執(zhí)行效果和員工的薪酬相掛鉤，通過建立考評機(jī)制促使全體員工參與到預(yù)算管理工作中。首先，明確預(yù)算考評內(nèi)容。預(yù)算考評內(nèi)容，一方面針對預(yù)算指標(biāo)完成情況考核，另一方面是對預(yù)算執(zhí)行的效果進(jìn)行考核，例如預(yù)算編制的準(zhǔn)確性、預(yù)算分析的效果、預(yù)算制度遵守情況。其次，明確預(yù)算指標(biāo)的評分標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)在落實(shí)預(yù)算考評體系時(shí)，需要對各指標(biāo)的落實(shí)情況進(jìn)行打分，作為預(yù)算考評的依據(jù)。在平衡計(jì)分卡下企業(yè)的各項(xiàng)目標(biāo)可以量化，預(yù)算考評要包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，建立有效的激勵(lì)約束機(jī)制，確?？荚u達(dá)到應(yīng)有的效果。平衡計(jì)分卡對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行逐級分解，并細(xì)化到各層級人員，使各層級人員認(rèn)識(shí)到自身的戰(zhàn)略目標(biāo)。在激勵(lì)方面，需要針對不同層級的員工設(shè)置不同的激勵(lì)方式，例如對領(lǐng)導(dǎo)者可以采用股權(quán)激勵(lì)的方式，對員工可以采用升職加薪的激勵(lì)方式。

3.物流企業(yè)重構(gòu)全面預(yù)算管理體系預(yù)期成效

物流企業(yè)涉及的業(yè)務(wù)面較廣，各物流環(huán)節(jié)可能會(huì)有交叉，通過構(gòu)建全面預(yù)算管理體系能夠明確各部門的權(quán)責(zé)，避免內(nèi)部人員沖突的問題，降低預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)的內(nèi)部控制水平，使全體成員參與到預(yù)算管理過程中，讓員工對預(yù)算管理體系形成正確認(rèn)識(shí)，讓每個(gè)員工的利益和預(yù)算管理水平相結(jié)合，從而主動(dòng)參與到預(yù)算工作中，提高員工凝聚力。另一方面，通過預(yù)算管理體系的優(yōu)化，能夠幫助管理層根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境對資源進(jìn)行優(yōu)化配置。

五、結(jié)語

全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)重要的管理工具，近年來越來越多物流企業(yè)認(rèn)識(shí)到預(yù)算管理的重要性，通過預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)有效的成本費(fèi)用控制，以促使企業(yè)達(dá)到降本增效的目標(biāo)。目前全面預(yù)算管理體系在物流企業(yè)中應(yīng)用還存在一定問題，物流企業(yè)在未來發(fā)展過程中還需要針對全面預(yù)算管理中存在的問題進(jìn)行研究，并針對自身存在的各類問題分析，優(yōu)化管理思路，以提高企業(yè)的核心競爭力，促使企業(yè)實(shí)現(xiàn)健康發(fā)展。