田 丹

（湖北交投宜昌城市發(fā)展有限公司，湖北 宜昌 443000）

隨著國家對房地產(chǎn)行業(yè)管控的收緊和市場化進程的加快，房地產(chǎn)行業(yè)競爭加劇，項目收益擠出效益明顯，行業(yè)風險增加，行業(yè)利潤率縮減，房地產(chǎn)行業(yè)“暴利時代”正在消退。在這個階段，成本管控就顯得尤為重要。房價可能長期震蕩，項目的風險性正在增加，成本線將會成為企業(yè)的“生死線”，房地產(chǎn)企業(yè)需要在提供具有吸引力的產(chǎn)品的基礎上，進行更加精細化的管理，優(yōu)化項目流程，強化管理體系，提升資源的利用效率，才能在激烈的競爭中站穩(wěn)跟腳。

一、房地產(chǎn)企業(yè)加強成本管控的重要意義

房地產(chǎn)行業(yè)具有投資額大、項目周期長、管控節(jié)點多、涉及人員多而且復雜等特征，成本管控貫穿整個項目周期，實施成本管控具有重要的意義。

（一）成本管控是項目是否盈利的關(guān)鍵

在目前房地產(chǎn)價格逐漸市場化、銷售收入逐漸鎖死的趨勢下，要想增加盈利，只能對項目的成本下功夫。房地產(chǎn)行業(yè)的管控導致的資金收緊政策，房地產(chǎn)資金融通能力下降，企業(yè)需要降低資金成本，在保證功能的基礎上也要降低項目占用的資金規(guī)模，加快資金流動，這樣才能夠使項目盈利能力加強，取得更好的經(jīng)濟效益。

（二）成本管控是房地產(chǎn)企業(yè)提高競爭力的保證

房地產(chǎn)行業(yè)競爭激烈，成本管控是企業(yè)實力的重要組成部分，是實現(xiàn)預期利潤目標的關(guān)鍵?，F(xiàn)代企業(yè)成本管控與傳統(tǒng)意義的成本控制不再相同，已經(jīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略和管理模式有機地結(jié)合起來，為企業(yè)提供更為廣闊的發(fā)展空間，提升競爭能力。

（三）成本管控成果是經(jīng)營決策的重要參考

成本管控監(jiān)控項目建設的全過程，能夠收集整個過程中準確詳盡的數(shù)據(jù)給管理者，管理者通過分析這些數(shù)據(jù)，有助于正確地制定發(fā)展計劃、改進投資決策、優(yōu)化施工方案等，能夠規(guī)避風險和深挖管理細節(jié)，促進企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展。

二、目前房地產(chǎn)企業(yè)成本管控中存在的問題

（一）成本管控意識薄弱

房地產(chǎn)行業(yè)在快速發(fā)展中，很多房地產(chǎn)企業(yè)往往只注重規(guī)模發(fā)展，把注意力主要放在生產(chǎn)要素的合理配置上，沒有建立完備的管理體系，在實施項目過程中的各個環(huán)節(jié)上不注重成本決策的科學性和規(guī)范性，對成本管控的認識不足，有些企業(yè)甚至沒有成立專門的管理部門，成本管控更多的是依靠各個環(huán)節(jié)的自覺行為，沒有形成動態(tài)管控機制[2]。在項目實施過程中，由于沒有實行明確的分工，職責劃分不明確，也沒有系統(tǒng)的成本管控策略，相對來說員工在成本管控方面并不專長，只具備某一方面的專業(yè)知識，不能做好成本管控工作；同時，沒有相關(guān)的激勵機制，員工也沒有積極性開展相關(guān)的活動。

（二）缺乏系統(tǒng)的管控體系，過程控制薄弱

目前階段，雖然不少企業(yè)建立了工程預算和財務預算機制，但在內(nèi)容和方法上與企業(yè)成本管控的目標差距較大，各個環(huán)節(jié)和各個部門之間缺少銜接，沒有進行統(tǒng)一的調(diào)度、協(xié)調(diào)和溝通，不能有效地配置信息和資源，沒有建立系統(tǒng)全面的成本管理體系，沒有把成本管理看成相互聯(lián)系和銜接的管理過程，而是獨立的階段。在過程管理中，沒有把成本管控當成重點和系統(tǒng)工程來看待，沒有建立動態(tài)的管控手段，制度不完善，流程沒有規(guī)范化，缺乏全方位的監(jiān)控。

（三）管控手段落后，沒有形成管理系統(tǒng)

成本管控需要收集相關(guān)資料，進行詳實的分析，從而確定對成本影響的重要因素和進行相關(guān)的調(diào)整。目前來看，房地產(chǎn)企業(yè)主要采用的是財務和工程管理的手段來對項目成本進行管理，對成本管控系統(tǒng)的建立沒有特別關(guān)注，缺少相關(guān)的管理手段；管理控制指標單一，識別能力和對比能力較差。房地產(chǎn)項目存在時空和地域等諸多影響因素，除了有普適性的指標以外，需要針對項目設計特征指標，認真分析每個時點的資金盈余及缺口，才能夠收到較好的效果。同時，很多房地產(chǎn)企業(yè)項目多、分布廣，所需資料和數(shù)據(jù)量很大，需要建立有效的成本管控分析體系，不使用信息系統(tǒng)難以對各個項目進行監(jiān)管和分析。

（四）缺乏完善的合同管控體系

房地產(chǎn)項目涉及的合同系統(tǒng)龐大，是整個項目中十分重要的環(huán)節(jié)?，F(xiàn)階段，國家對契約精神的重視也要求對合同進行嚴格的監(jiān)管，不然會對企業(yè)造成較大的損失。在合同管理中，一是很多房地產(chǎn)企業(yè)不重視合同管理，在許多環(huán)節(jié)應當簽合同的不簽或者后補，合同條款沒有認真地進行研究留下較多隱患等；二是很多房地產(chǎn)企業(yè)在合同的簽訂過程中沒有嚴格執(zhí)行成本管控的內(nèi)容，處于事后被動執(zhí)行狀態(tài)，不能實現(xiàn)利益的最大化。

三、加強房地產(chǎn)企業(yè)成本管控的建議

（一）增強成本管控意識

房地產(chǎn)企業(yè)應當充分認識現(xiàn)階段實施成本管控的重要性，相關(guān)意識需要重點加強。要從企業(yè)管理層著手，推廣至普通員工，增強成本管控的全局觀念，確立企業(yè)整體成本管控目標，逐級下推到各部門各崗位子目標，從上到下強化成本管控意識，同時設立有效的激勵機制，提升成本管控積極性。此外，在實施過程中，應加強對人才的儲備和人員的培訓，提高員工技能水平，豐富員工成本管控理論知識，為實施成本管控體系打下基礎，更好地服務于企業(yè)。

（二）建立成本管控體系

在基于調(diào)查研究的基礎上，對企業(yè)狀況和項目實施情況進行摸底，尋找適合企業(yè)的成本管控體系。在項目啟動到結(jié)束的整個開發(fā)過程，進行環(huán)節(jié)把控和動態(tài)跟蹤管理，加強管理體系的建設，建立標準化流程和規(guī)范化的制度，將成本管控逐漸融入整體的管理制度中，形成常態(tài)化成本管控機制。要逐步完善包含成本核算、嚴格招標、注重合同管理和施工管理的整體成本管控相關(guān)制度體系，加強成本數(shù)據(jù)庫的建立和使用，制定管控的實施辦法和細則等。要形成常態(tài)化的成本管控工作程序，明確職責分工，嚴格執(zhí)行，加強時效性和執(zhí)行力度。具體的成本管控體系一般從事前、事中、事后三個維度進行搭建。

1.事前管控

在事前成本控制中，涉及項目決策、土地獲取、設計和招標過程。在項目決策過程中，需要在決策中進行項目調(diào)研和項目篩選，重點是篩選和企業(yè)規(guī)模相符合、回收周期相對較短、回報率高的項目，這樣能夠保證企業(yè)健康運轉(zhuǎn)，不需要承擔過多的債務風險。在土地獲取過程中，土地占房地產(chǎn)項目投資的比例很大，需要關(guān)注市場容量、地塊周邊規(guī)劃、市場價格等，防止純粹以拿地為終極目標，土地投入過大，對項目后期盈利造成壓力。在設計過程中，要進行設計招標，選取具有實力的設計方，同時在設計過程中要成立專門的設計工作組，仔細審核圖紙，達到美觀、經(jīng)濟、實用的最終目標，并減少后期的修改和去掉實施比較困難的工藝。在項目招標過程中，首先要嚴格確定招標的環(huán)節(jié)，精心設計招標的限制條款；其次是要篩選優(yōu)質(zhì)施工團隊和供應商，不能只看報價，防止后期偷工減料和質(zhì)量不達標造成返工或者質(zhì)量問題。

2.事中管控

事中成本管控的主要內(nèi)容是對項目施工的成本管控，施工過程涉及事項多，管理起來難度很大，需要十分小心。第一是對現(xiàn)場人、材、機的管理，要做到登記有冊、花費有詳盡的賬目?，F(xiàn)在基本是采用外包的形式進行施工，要加強分包隊伍的管控，選取具有實力的隊伍十分重要，在技術(shù)、安全等方面要進行嚴格交底，保證施工進度和質(zhì)量。在材料管理上，要加強甲供材的管理，防止浪費，加強市場調(diào)研，實時跟蹤材料價格，形成材料采購動態(tài)管理，同時要加強防盜措施，減少被盜損失。第二是對施工過程中施工進度的管理，要考慮施工的季節(jié)因素，做好必要的措施，在施工過程中做好施工進度把控，減少因趕工而造成的成本上升。第三是對變更和返工的管理，多與設計溝通，對圖紙和工藝進行深度研究，減少變更、返工，變更和返工必須經(jīng)過現(xiàn)場管理人員的簽字確認方能生效。第四是隱蔽工程管理，要做好隱蔽工程的實時跟蹤簽證，保證項目質(zhì)量的同時減少隱蔽施工監(jiān)測的成本。第五是加強施工資料的整理，掌握第一手資料，實時進行對比分析，早發(fā)現(xiàn)成本的偏離，及時進行補正，也為后續(xù)施工管理和驗收提供佐證。

3.事后管控

事后成本管理對房地產(chǎn)企業(yè)來說是工程竣工以后的竣工結(jié)算和銷售。房地產(chǎn)企業(yè)在結(jié)算時要以事實為依據(jù)，以招標文件、合同、現(xiàn)場簽證或工程聯(lián)系單的發(fā)生作為基礎，聯(lián)合各部門嚴格審核，在工程量和價格上嚴格把關(guān)，確認最終決算價。在銷售過程中，要制定銷售計劃，做好廣告投放的效益分析，充分考慮項目特征，精準投放，要嚴格把控銷售渠道，通過制度和預算來進行控制，實現(xiàn)效益最大化。

（三）加強成本管控系統(tǒng)性建設

確立標準化和特征化的成本管控指標體系，規(guī)范成本管控內(nèi)容，保證成本管控的操作性和實用性，避免發(fā)生內(nèi)容遺漏。建立成本管控數(shù)據(jù)庫，利用信息系統(tǒng)對數(shù)據(jù)進行記錄、上報和分析，加強溝通和協(xié)調(diào)，同時有助于進行歸納梳理，形成匹配企業(yè)自身的成本管理信息系統(tǒng)。

（四）構(gòu)建完善的合同體系

構(gòu)建合同體系，最重要的是確認需要簽訂合同的事項和設定合同條款。企業(yè)可以根據(jù)自身情況，梳理業(yè)務流程，建立合同臺賬。合同條款中要注重成本管控的內(nèi)容，各部門可以調(diào)用相關(guān)的合同集，這樣既可以減少各個部門的工作量，也可以將合同規(guī)范化管理。在合同簽訂以后按照合同嚴格執(zhí)行，降低風險。