楊 芳

（國家管網(wǎng)集團(tuán)廣東省管網(wǎng)有限公司，廣東 廣州 510503）

上世紀(jì)20年代以來，美國的通用電器、杜邦等公司開始了全面預(yù)算管理的應(yīng)用，自此越來越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理的重要性，全面預(yù)算管理從最早的協(xié)調(diào)性工具成為了多種功能相結(jié)合的戰(zhàn)略實(shí)施機(jī)制。發(fā)達(dá)國家的全面預(yù)算管理體系相對(duì)于我國而言較為成熟，這是是一種綜合性的管理模式。近年來我國社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)制度快速發(fā)展，企業(yè)競爭日趨激烈，在這一背景下我國企業(yè)開始探索新的管理方法。全面預(yù)算管理作為一種現(xiàn)代化管理模式，能夠給企業(yè)創(chuàng)造出更多的經(jīng)濟(jì)效益。我國企業(yè)也在結(jié)合國情的基礎(chǔ)上形成了獨(dú)具特色的全面預(yù)算管理制度，但是目前我國大部分企業(yè)開展全面預(yù)算管理的過程中，過于追求短期利益，沒有形成清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，導(dǎo)致預(yù)算管理難以和戰(zhàn)略相銜接，預(yù)算不能和戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)良好的協(xié)調(diào)，導(dǎo)致我國大部分企業(yè)的預(yù)算管理工作還處于初始階段。

一、全面預(yù)算管理相關(guān)概念

全面預(yù)算管理要求企業(yè)全體員工共同參與，對(duì)未來一定時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行充分的規(guī)劃和預(yù)測，從而對(duì)經(jīng)營期間的各項(xiàng)工作進(jìn)行有效的監(jiān)督，并通過對(duì)差異的分析及時(shí)改進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)，提高企業(yè)的經(jīng)營管理效率，促使戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。全面預(yù)算管理要求將市場分析和企業(yè)內(nèi)部管理相結(jié)合，動(dòng)態(tài)地管控企業(yè)的各項(xiàng)工作，通過相應(yīng)的配套機(jī)制對(duì)責(zé)任主體的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核，進(jìn)行全員、全過程、全方位管控。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理體系存在的主要問題

1.全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)

目前大部分企業(yè)的預(yù)算管理主要由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，其他部門的參與度不高。此外，編制預(yù)算時(shí)預(yù)算指標(biāo)以往年數(shù)據(jù)為參考，缺乏對(duì)下一年度的合理分析，容易造成預(yù)算松弛。另一方面，部分企業(yè)沒有認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略目標(biāo)的重要性，對(duì)預(yù)算調(diào)整工作不重視，也沒有將戰(zhàn)略和預(yù)算相結(jié)合，沒有將戰(zhàn)略貫徹落實(shí)到各層級(jí)部門中，預(yù)防性調(diào)整較為隨意，導(dǎo)致預(yù)算體系形同虛設(shè)。各執(zhí)行部門在預(yù)算編制時(shí)僅通過單一的增量預(yù)算方法編制，甚至還存在兩個(gè)部門矛盾和對(duì)立的現(xiàn)象，例如銷售部門為了提高銷量需要大量的貨物運(yùn)輸，而倉儲(chǔ)部門考慮到自身運(yùn)輸能力有限，無法滿足需求，這也導(dǎo)致預(yù)算管理缺乏戰(zhàn)略的支持。

2.全面預(yù)算管理重編制輕考核

我國大部分企業(yè)已經(jīng)開始重視對(duì)經(jīng)營預(yù)算的管理，但是執(zhí)行效果不佳，普遍存在預(yù)算數(shù)和執(zhí)行數(shù)差異較大的情況。例如應(yīng)付職工薪酬遠(yuǎn)超預(yù)算金額。這一方面說明預(yù)算編制缺乏指導(dǎo)性，不夠科學(xué)合理。另一方面說明預(yù)算在執(zhí)行過程中缺乏嚴(yán)肅性，實(shí)際數(shù)和預(yù)算數(shù)存在較大的差異，主要原因是由于預(yù)算管理流程混亂，審批不嚴(yán)格，導(dǎo)致結(jié)算金額和預(yù)算金額相差較大。

3.管理層全面預(yù)算管理意識(shí)薄弱

目前，大部分企業(yè)的預(yù)算管理是由財(cái)務(wù)部門為主導(dǎo)的管理形式，導(dǎo)致各部門缺乏對(duì)預(yù)算的參與，在預(yù)算執(zhí)行的過程中缺乏協(xié)調(diào)，因此各部門無法找到自身在戰(zhàn)略中的位置。全面預(yù)算管理作為一種全員參與、全流程管控的管理形式，如果成為財(cái)務(wù)部門管理，就違背了全面預(yù)算管理的系統(tǒng)性。另外，員工缺乏對(duì)全面預(yù)算管理的專業(yè)能力，企業(yè)也沒有采取培訓(xùn)，導(dǎo)致各級(jí)員工忽視了預(yù)算的重要性。

三、現(xiàn)行預(yù)算管理體系問題存在的原因

1.企業(yè)戰(zhàn)略管理意識(shí)模糊

企業(yè)制定預(yù)算管理的根本目標(biāo)在于高效銜接企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，但是很多企業(yè)都沒有將預(yù)算與戰(zhàn)略銜接，導(dǎo)致預(yù)算管理與戰(zhàn)略嚴(yán)重脫節(jié)。主要原因一方面是由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的專業(yè)水平有限，對(duì)戰(zhàn)略的理解存在誤區(qū)，在制定戰(zhàn)略時(shí)缺乏前瞻性和領(lǐng)導(dǎo)性。另一方面，企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)沒有經(jīng)過科學(xué)論證，還存在拍腦袋決定的現(xiàn)象，預(yù)算數(shù)據(jù)也僅以往年數(shù)據(jù)為參考，無法判斷外部環(huán)境對(duì)企業(yè)自身的影響。

2.對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)較淺

目前大部分企業(yè)的全面預(yù)算管理還停留在財(cái)務(wù)部門把控的階段，還沒有完全實(shí)現(xiàn)全員參與、全方位管控的要求。全面預(yù)算要求企業(yè)對(duì)經(jīng)營過程中的各類數(shù)據(jù)都進(jìn)行嚴(yán)格的管控，但是企業(yè)在編制預(yù)算時(shí)，往往是由上到下的編制方法，沒有結(jié)合各部門的實(shí)際情況，也缺乏對(duì)市場的敏感度，無法形成對(duì)預(yù)算指導(dǎo)性建議。同時(shí)預(yù)算監(jiān)督部門的人員水平有限，甚至部分企業(yè)沒有設(shè)立預(yù)算監(jiān)督部門，導(dǎo)致預(yù)算管理不夠細(xì)致，預(yù)算在執(zhí)行過程中缺乏監(jiān)督，在無法完成預(yù)算目標(biāo)時(shí)經(jīng)常出現(xiàn)相互推諉的現(xiàn)象。

3.缺乏完善的預(yù)算考評(píng)體系

預(yù)算管理的考評(píng)與激勵(lì)是預(yù)算管理的重點(diǎn)環(huán)節(jié)，只有明確預(yù)算指標(biāo)，并對(duì)員工工作進(jìn)行考評(píng)，制定科學(xué)的考核措施，才能促使員工主動(dòng)參與到預(yù)算管理過程中。但是目前很多企業(yè)的獎(jiǎng)懲機(jī)制不完善，沒有針對(duì)預(yù)算管理制定相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施，導(dǎo)致員工參與預(yù)算的積極性不高。而且，很多企業(yè)的考核注重短期的財(cái)務(wù)成果，忽視了企業(yè)的長期經(jīng)營目標(biāo)，不利于企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

四、企業(yè)全面預(yù)算管理改進(jìn)措施

1.設(shè)立全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)

為確保全面預(yù)算管理體系能夠有效執(zhí)行，企業(yè)要構(gòu)建有效的預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，確保在組織機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)下，各項(xiàng)預(yù)算管理工作有序開展。對(duì)此本文建議企業(yè)的全面預(yù)算管理組織體系，要從戰(zhàn)略層加以設(shè)計(jì)。

第一，戰(zhàn)略層組織，戰(zhàn)略層組織負(fù)責(zé)統(tǒng)籌全面預(yù)算管理，是全面預(yù)算管理的最高決策部門，由董事會(huì)和全面預(yù)算管理委員會(huì)組成，其職能在于促使企業(yè)的戰(zhàn)略在企業(yè)內(nèi)部有效推廣，并使預(yù)算更加符合企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的要求。預(yù)算管理委員會(huì)包括總經(jīng)理和各部門負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)審批預(yù)算方案、審批考核結(jié)果、對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃、決定預(yù)算的調(diào)整。在開展預(yù)算規(guī)劃時(shí)，由預(yù)算管理委員會(huì)參考企業(yè)發(fā)展規(guī)劃制定科學(xué)的預(yù)算策略，董事會(huì)負(fù)責(zé)對(duì)其審核[1]。

第二，預(yù)算管理工作組織。企業(yè)的預(yù)算管理工作組織主要由財(cái)務(wù)部門擔(dān)任，為了更好地貫徹財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，預(yù)算管理工作組織主要將各部門的預(yù)算進(jìn)行溝通與協(xié)調(diào)，并負(fù)責(zé)監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行，負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行過程中的控制，并定期向預(yù)算決策組織反饋預(yù)算執(zhí)行狀況，負(fù)責(zé)定期組織各部門學(xué)習(xí)預(yù)算管理方面知識(shí)，督促各部門對(duì)預(yù)算執(zhí)行的情況進(jìn)行總結(jié)與反饋。預(yù)算管理工作組織的負(fù)責(zé)人由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人擔(dān)任。

第三，預(yù)算管理的執(zhí)行組織。預(yù)算管理的執(zhí)行組織包括執(zhí)行機(jī)構(gòu)和考評(píng)機(jī)構(gòu)。執(zhí)行機(jī)構(gòu)主要負(fù)責(zé)參與到執(zhí)行的過程中，還需要負(fù)責(zé)對(duì)預(yù)算進(jìn)行編制，并通過與上級(jí)部門的溝通了解預(yù)算要求。預(yù)算管理考核組織主要由預(yù)算會(huì)計(jì)中心和人力資源部門負(fù)責(zé)考核，并將考核結(jié)果向上級(jí)反饋。

2.建立以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系

第一，構(gòu)建全面預(yù)算管理的框架，雖然大部分企業(yè)都制定了自身的發(fā)展戰(zhàn)略，但是發(fā)展戰(zhàn)略沒有得到落實(shí)，全面預(yù)算管理和發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)的問題較為普遍，阻礙了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對(duì)此全面預(yù)算管理要實(shí)現(xiàn)和戰(zhàn)略的銜接，通過預(yù)算實(shí)現(xiàn)對(duì)戰(zhàn)略所需要的資源的分配。本文認(rèn)為企業(yè)可以通過平衡計(jì)分卡的原則，將戰(zhàn)略目標(biāo)從四個(gè)維度進(jìn)行分解，并分析不同維度需要的各類資源，以此制定科學(xué)的預(yù)算目標(biāo)，在制定目標(biāo)時(shí)除了考慮市場狀況，還需要考慮客戶滿意度和研發(fā)質(zhì)量等方面。除了可量化的指標(biāo)之外，還需要加入非財(cái)務(wù)指標(biāo)，例如客戶滿意度和內(nèi)部流程優(yōu)化指標(biāo)，并將全面預(yù)算管理的目標(biāo)落實(shí)到具體的責(zé)任人，以此建立科學(xué)的考評(píng)體系[2]。

第二，制定和企業(yè)相符的戰(zhàn)略規(guī)劃，要對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行SWOT分析，通過SWOT分析企業(yè)的外部機(jī)會(huì)和威脅以及內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢，以對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行科學(xué)的選擇，明確企業(yè)的使命和長期發(fā)展目標(biāo)。例如，若企業(yè)的市場發(fā)展前景良好，且內(nèi)部具有一定的研發(fā)優(yōu)勢，那么企業(yè)應(yīng)保持市場的進(jìn)一步開拓并打造成熟穩(wěn)定的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)以客戶為導(dǎo)向的產(chǎn)品研發(fā)。

3.采用適宜的預(yù)算編制方法

第一，優(yōu)化全面預(yù)算管理的編制程序。近年來越來越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到上下結(jié)合的預(yù)算編制方式，更有利于預(yù)算編制的合理性，但是在預(yù)算編制的過程中，還需要加強(qiáng)對(duì)戰(zhàn)略的考慮，通過完善預(yù)算組織結(jié)構(gòu)，對(duì)預(yù)算編制的程序進(jìn)行流程管理，明確不同層級(jí)的職責(zé)。在每年9月由董事會(huì)開展戰(zhàn)略管理會(huì)議，由董事會(huì)成員和各部門負(fù)責(zé)人參與到其中，結(jié)合上一年度的情況分析企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，以及所需要銜接的預(yù)算目標(biāo)，并由預(yù)算會(huì)計(jì)中心編制預(yù)算草案下達(dá)各職能部門，之后各職能部門根據(jù)預(yù)算會(huì)計(jì)中心編制的草案細(xì)化行動(dòng)計(jì)劃，編制本部門的預(yù)算方案并及時(shí)交由預(yù)算管理委員會(huì)對(duì)編制的部門方案進(jìn)行初審，初審要考慮各部門編制的預(yù)算是否合適，并在此基礎(chǔ)上判斷短期目標(biāo)是否能實(shí)現(xiàn)，評(píng)估預(yù)算的科學(xué)性。對(duì)存在的問題，預(yù)算管理委員會(huì)可以提出修改意見，通過往復(fù)多次的修改與協(xié)調(diào)，最終得到預(yù)算方案的具體規(guī)劃。預(yù)算初審要在11月底之前完成，完成預(yù)算初審之后交由預(yù)算管理委員會(huì)討論，討論通過于12月底之前報(bào)送董事會(huì)審批，審批通過下達(dá)各預(yù)算責(zé)任部分執(zhí)行。

第二，優(yōu)化全面預(yù)算管理的編制方法。企業(yè)在不同時(shí)期所采用的模式也不同，編制工作的重點(diǎn)也有所差異。例如在企業(yè)的初創(chuàng)期需要投入較多的資本，在初創(chuàng)期需要考慮資金周轉(zhuǎn)的情況，避免由于過度投資導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)困難的問題。在企業(yè)的成長期，企業(yè)的銷售規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，企業(yè)的經(jīng)營預(yù)算過程中要控制各類銷售費(fèi)用的開支。在企業(yè)的成熟期，企業(yè)的現(xiàn)金流穩(wěn)定，這一時(shí)期的經(jīng)營預(yù)算就需要實(shí)現(xiàn)對(duì)成本的控制，避免不必要的支出與浪費(fèi)。在企業(yè)的衰退期，要確?，F(xiàn)金牛業(yè)務(wù)具有可靠的現(xiàn)金流，并節(jié)約各項(xiàng)開支。目前大部分企業(yè)開展的預(yù)算管理還由靜態(tài)預(yù)算法進(jìn)行編制，雖然靜態(tài)預(yù)算法的預(yù)算編制工作較為簡單，但是缺乏適應(yīng)性，無法合理衡量企業(yè)的各類經(jīng)營項(xiàng)目，對(duì)此企業(yè)有必要結(jié)合市場的外部實(shí)際情況，以自身的經(jīng)營情況為導(dǎo)向，通過滾動(dòng)預(yù)算和零基預(yù)算相結(jié)合的方式開展預(yù)算編制。例如對(duì)于差旅費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)，要結(jié)合企業(yè)自身的發(fā)展目標(biāo)和業(yè)務(wù)規(guī)劃加以探討，可以通過零基預(yù)算的方式實(shí)現(xiàn)對(duì)費(fèi)用的合理控制[3]。同時(shí)為了對(duì)預(yù)算進(jìn)行有必要短期調(diào)整，通過滾動(dòng)預(yù)算的方式開展編制能夠具有靈活性。

4.做好預(yù)算的執(zhí)行過程監(jiān)控

第一，加強(qiáng)全面預(yù)算執(zhí)行剛性。全面預(yù)算管理的執(zhí)行是企業(yè)全面預(yù)算的核心環(huán)節(jié)，無論預(yù)算編制多么合理，都要確保預(yù)算具有可操作性并得到執(zhí)行，才能落實(shí)預(yù)算的效果。預(yù)算執(zhí)行的主體為各責(zé)任部門，預(yù)算監(jiān)督與控制的主體為預(yù)算管理委員會(huì)。企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行過程中，要監(jiān)督各部門的預(yù)算執(zhí)行情況，確保在執(zhí)行過程中優(yōu)化全面預(yù)算管理的控制程序。全面預(yù)算編制通過董事會(huì)的審批下達(dá)之后，各部門嚴(yán)格按照預(yù)算的要求開展各類工作。預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控，是要監(jiān)控各部門是否按照既定的目標(biāo)開展預(yù)算執(zhí)行，預(yù)算是否發(fā)生偏差，偏差數(shù)是否在可控范圍內(nèi)，并查明預(yù)算執(zhí)行偏差的原因，制定糾正措施。若偏差較大時(shí)要及時(shí)上報(bào)，如果部門預(yù)算和企業(yè)的整體利益發(fā)生沖突時(shí)，應(yīng)該以企業(yè)的整體利益為目標(biāo)。同時(shí)需要重視對(duì)預(yù)算執(zhí)行流程的規(guī)范性，例如對(duì)資金要加強(qiáng)控制，當(dāng)資金支出超過預(yù)算要求時(shí)要提出書面的申請(qǐng)，在申請(qǐng)通過之后才可以撥付資金。對(duì)預(yù)算外資金要報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審批，對(duì)于必要的調(diào)整事項(xiàng)通過書面申請(qǐng)明確調(diào)整要求。企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行審批時(shí)，要針對(duì)不同預(yù)算的特征采用不同的審批方法。企業(yè)在經(jīng)營過程中所發(fā)生的管理費(fèi)用、職工薪酬等方面的預(yù)算都需要?jiǎng)傂詧?zhí)行，預(yù)算支出不得超過預(yù)算編制要求，對(duì)于超過的支出不予審批。如果是因?yàn)椴豢煽沽σ蛩囟鴮?dǎo)致的預(yù)算執(zhí)行困難，應(yīng)該在明確原因之后，由預(yù)算決策組織審批和調(diào)整，以靈活應(yīng)對(duì)市場的變化。

第二，優(yōu)化全面預(yù)算的調(diào)整和反饋程序。首先，優(yōu)化全面預(yù)算的調(diào)整程序。企業(yè)的各部門在經(jīng)過協(xié)調(diào)之后，所確定的預(yù)算目標(biāo)一般不得隨意變更，確保預(yù)算的剛性和嚴(yán)肅性，但是如果過度強(qiáng)調(diào)預(yù)算的剛性，可能不利于企業(yè)的發(fā)展，對(duì)此企業(yè)要明確預(yù)算調(diào)整的原則和范圍，規(guī)范預(yù)算調(diào)整和審批流程。明確當(dāng)預(yù)算目標(biāo)確定之后，發(fā)生哪些情形時(shí)才可以對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，并要求在預(yù)算調(diào)整時(shí)提供足夠的佐證材料，以書面形式上報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)，在調(diào)整申請(qǐng)通過后以書面文件下達(dá)。其次，優(yōu)化全面預(yù)算的反饋流程。企業(yè)要按預(yù)算管理委員會(huì)對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行研究分析，對(duì)于預(yù)算存在的差異要分析原因與解決方法，從而制定進(jìn)一步的工作計(jì)劃，采取合理的管控措施。

5.重視全面預(yù)算的績效考核

第一，明確全面預(yù)算管理考評(píng)的原則。企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行效果不佳和預(yù)算意識(shí)不強(qiáng)，很大程度上來源于企業(yè)沒有建立有效的預(yù)算考核體系，導(dǎo)致預(yù)算容易流于形式，缺乏控制力。對(duì)此企業(yè)有必要對(duì)預(yù)算管理進(jìn)行考評(píng)，通過考評(píng)形成對(duì)員工的硬性約束。企業(yè)全面預(yù)算的考評(píng)對(duì)象為全體成員，在設(shè)定考評(píng)指標(biāo)時(shí)，為了確?？荚u(píng)能夠促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，就需要遵循以下原則。首先，分級(jí)考評(píng)原則。不同崗位人員的職責(zé)不同，企業(yè)在考評(píng)的過程中要對(duì)不同層級(jí)的責(zé)任主體開展考評(píng)，并由上至下考核，確保考核具有權(quán)威性，避免員工相互推卸責(zé)任的問題。其次，要注重考評(píng)指標(biāo)符合企業(yè)的總體利益，防止出現(xiàn)為個(gè)別利益犧牲總體利益的情形，將不同維度的財(cái)務(wù)指標(biāo)、非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來考核。最后，明確公開、公平、公正原則，對(duì)不同級(jí)別的員工要制定不同考核標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)考核的結(jié)果進(jìn)行公示，確?？己司哂袡?quán)威性，并提高員工對(duì)考核的滿意度。

第二，優(yōu)化全面預(yù)算管理的考評(píng)指標(biāo)體系。根據(jù)平衡計(jì)分卡的思想從四個(gè)維度設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系。首先，對(duì)于指標(biāo)權(quán)重的確定而言，可以通過德爾菲法確定非財(cái)務(wù)指標(biāo)的權(quán)重。對(duì)于財(cái)務(wù)類指標(biāo)，通過客觀賦值法確定。不同的部門在企業(yè)不同的發(fā)展時(shí)期，考核指標(biāo)的側(cè)重有所不同，所承接的行動(dòng)計(jì)劃和預(yù)算目標(biāo)也不同，因此在考評(píng)時(shí)要結(jié)合企業(yè)不同發(fā)展階段進(jìn)行更新，以此提高考評(píng)的科學(xué)性。其次，建立分級(jí)考評(píng)體系，分級(jí)分析預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成情況，分為企業(yè)、部門、個(gè)人三個(gè)層級(jí)進(jìn)行考評(píng)?？荚u(píng)企業(yè)層面的績效，從平衡計(jì)分卡四個(gè)維度對(duì)企業(yè)進(jìn)行總體的評(píng)分，并以此為系數(shù)開展接下來考核。對(duì)于部門級(jí)別而言，根據(jù)部門在預(yù)算中的要求及對(duì)預(yù)算的完成情況進(jìn)行考評(píng)。對(duì)個(gè)人層面而言，個(gè)人層面要參考部門指標(biāo)的設(shè)置，同時(shí)也需要注重個(gè)人的工作的完成情況。最后，優(yōu)化激勵(lì)政策。在對(duì)企業(yè)制定了合理的考評(píng)指標(biāo)之后，以此作為依據(jù)對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)和懲罰，針對(duì)員工層面的不同需求，考評(píng)的激勵(lì)政策也有所區(qū)別，要區(qū)分普通員工和高級(jí)管理人員之間的激勵(lì)機(jī)制差異。對(duì)于普通員工而言，要以物質(zhì)激勵(lì)為重點(diǎn)，同時(shí)輔以精神獎(jiǎng)勵(lì)，調(diào)動(dòng)不同員工工作的積極性。高級(jí)管理人員的需求不同于普通員工，要通過多種激勵(lì)方式相結(jié)合進(jìn)行激勵(lì)，例如提升崗位、下放權(quán)力等方式激勵(lì)。

五、結(jié)語

近年來我國經(jīng)濟(jì)下行壓力不斷加大，企業(yè)所面臨的競爭壓力日益嚴(yán)峻，企業(yè)要在激烈的市場競爭中獲得生存與發(fā)展，有必要探索一種有效的管理制度。全面預(yù)算管理能夠使企業(yè)按照既定的規(guī)劃實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。近年來，企業(yè)逐漸認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理的重要性。全面預(yù)算管理能夠結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際情況優(yōu)化企業(yè)管理體系。因此，企業(yè)要通過全面預(yù)算管理，將企業(yè)的各個(gè)管理環(huán)節(jié)有效結(jié)合，實(shí)現(xiàn)各崗位與各部門之間的協(xié)調(diào)和資源整合。