李飛飛

（沈陽鐵道國際旅行社（集團）有限公司，遼寧 沈陽 110001）

一、全面預算管理下業(yè)財融合的概念及必要性

1.全面預算管理內(nèi)涵

全面預算管理在人、財、物等資源有限的情況下，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略導向，通過對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析與預測，在總結資源配置方案評價理論與模型的基礎上找到效果最優(yōu)的方案，將有限的資源合理分配，在有限資源與無限需求之間、在利潤最大化與風險最小化之間尋找平衡。

全面預算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理常用的經(jīng)營管理工具之一，在經(jīng)營管控中起到非常重要的作用?！叭妗笔侨骖A算管理的核心所在，具有全員參與、整合資源、統(tǒng)籌力量、全方位和全過程管控的主要特征。同時，它圍繞預算展開一系列管理活動和制度安排，從而達到實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的過程，是一種平衡資源的有效方法。

2.業(yè)財融合內(nèi)涵及必要性

業(yè)財融合是通過企業(yè)財務管理的價值管理功能與業(yè)務管理的有效結合，將財務活動與業(yè)務活動在運營、分析及決策等方面進行統(tǒng)籌管理，加強職能部門之間的協(xié)作與配合，及時溝通情況、解決問題，實現(xiàn)企業(yè)數(shù)據(jù)信息傳遞的準確性和及時性，完善財務制度并提高業(yè)務執(zhí)行效率，解決業(yè)財分離的弊端。業(yè)財融合是新時代財務轉型的發(fā)展方向，是指業(yè)務發(fā)展與財務管理相結合，業(yè)務和財務融為一體，從企業(yè)整體角度去思考業(yè)務開展是否符合集團發(fā)展的目標方向。業(yè)財融合是雙向的過程，面對復雜多變的外部環(huán)境和不確定性，企業(yè)只有將財務管理向業(yè)務前端前移，才能迅速有效的應對問題與風險，提供對決策有用的財務分析和風險提示。

業(yè)財融合是建立在財務的基礎上一種業(yè)務重構模式，同時兼顧財務核算轉型制度，企業(yè)傳統(tǒng)管理模式中，業(yè)務部和財務部門是兩個獨立的部門，財務部門也只是對業(yè)務成果進行監(jiān)督、審核，就業(yè)務流程而言，在制定業(yè)務部門預算工作中，財務部門會為管理層提供相應的數(shù)據(jù)，然后兩個部門便會獨立進行工作。業(yè)務部門在完成的任務以后，產(chǎn)生的一些費用都會經(jīng)過財務部門進行核銷，同時經(jīng)過財務部門匯報業(yè)務部門費用。在這個工作流程中，財務部門承擔著事后核算工作，為預算環(huán)節(jié)提供參考依據(jù)。在業(yè)財融合模式背景下，財務部門的工作發(fā)生轉變，從結構、分析和支持單方面參與企業(yè)業(yè)務。在結構視角上，財務部門可以從企業(yè)內(nèi)部成本核算方面對業(yè)務流程進行優(yōu)化、完善，重構企業(yè)結構。在分析視角上，財務部門在數(shù)據(jù)分析的基礎上，為業(yè)務部門提供參考價值，讓業(yè)務部門能夠找到自身的不足之處，并幫助業(yè)務部門改進。在支持視角上，業(yè)務部門辦公需要費用支持，財務部門可以為其提供短期融資等業(yè)務，促使業(yè)務部門能夠順利完成任務。通過這三個維度參與，財務部門將會參與到業(yè)務部門工作中，也就是說財務部門和業(yè)務部門之間是合作關系，不再是獨立存在的，也可以說是業(yè)務中的一份子。財務部門和業(yè)務部門之間是合作關系，融入到業(yè)務部門的財務人員依舊由財務部門繼續(xù)管理，僅是參與業(yè)務部門的工作，并不是對其進行管理，也不是歸屬于業(yè)務部門管理，二者之間僅僅是伙伴關系。

3.業(yè)財融合下的全面預算管理模式建立及特征

業(yè)財融合下的全面預算管理，就是將財務預算與業(yè)務執(zhí)行結合起來，在人、財、物等資源有限的前提下，財務人員在既掌握企業(yè)戰(zhàn)略目標又了解企業(yè)的運作狀況、既對業(yè)務實施管控又向業(yè)務提供服務的情況下，實現(xiàn)主動式的管理模式，幫助企業(yè)進行資源的有效配置。同時，將全面預算管理延伸到最小單位即具體各相關業(yè)務口，保證了實施業(yè)務時統(tǒng)計的財務信息真實和完整，又保證了業(yè)務執(zhí)行過程中財務的監(jiān)督和改進。在全面預算管理過程中，各相關業(yè)務活動通過財務預算執(zhí)行的敏感性達到平衡并促進長期和短期利益的結合，進而實現(xiàn)企業(yè)整體利益最優(yōu)。

二、全面預算管理下業(yè)財融合的存在問題及現(xiàn)狀分析

1.對業(yè)財融合理念貫徹不到位

觀念陳舊，經(jīng)營中經(jīng)常存在重研究、輕管理的現(xiàn)象。大部分員工認為財務職責就是記賬，全面預算僅是財務人員的工作，與研究業(yè)務活動關系不大，沒有積極參與的態(tài)度。這就導致財務人員在無法獲取足夠信息的情況下迫于必須完成預算工作的壓力，在沒有業(yè)務部門的支持且不了解實際業(yè)務情況基礎上，脫離客觀進行預算編制，易造成預算與實際偏離度較大。同時，絕大部分員工認為預算只是相關數(shù)據(jù)的整合，對數(shù)據(jù)間的關聯(lián)關系沒有引起重視，財務人員自身又停留在會計核算，財務管理理念、能力與方法不能適應新時代財務轉型的需要。

2.預算管理體系難以適應業(yè)財融合需求

企業(yè)業(yè)財融合下全面預算管理模式是一套系統(tǒng)化的管理模式，全面預算管理體系未能有效實現(xiàn)“業(yè)務流程化、流程信息化、信息標準化”的管理要求，不完善的管理體系也是阻礙企業(yè)精細化管理實施的重要原因。

一是企業(yè)的危機意識、復盤意識和競爭意識普遍薄弱，全面預算管理體系的建立只關心表面功夫，財務風險識別與監(jiān)督職能未與預算體系進行有效銜接，真正實施落地時往往非常艱難，全面預算管理體系的改進與完善舉步維艱。二是企業(yè)管理制度不健全，相關重要管理制度只是簡單轉達執(zhí)行上級單位制度，未能結合企業(yè)實際進行細化，一些經(jīng)營業(yè)務甚至沒有明確制度規(guī)范，考核指標脫離崗位職責形同虛設，高效推行全面預算管理困難重重。三是業(yè)財融合預算執(zhí)行力不夠，相關的業(yè)績指標評價體系多流于形式，或是成為擺設，或是半途而廢，阻礙了全面預算管理目標的落實落地。

3.信息化程度不高

企業(yè)業(yè)財融合下全面預算管理，主要是以信息技術為重要手段，但在實際管理運用中，全面預算管理信息化建設和應用相對滯后。一方面，業(yè)財融合下全面預算管理信息化建設中沒有較好地定義和規(guī)劃，缺乏統(tǒng)籌性。企業(yè)的項目管理、物資采購、會計核算、資產(chǎn)管理、合同管理等各個信息系統(tǒng)獨立構建，未實現(xiàn)各系統(tǒng)有機整合，難以實現(xiàn)對企業(yè)業(yè)財統(tǒng)籌高效的管控，也無法滿足信息共享與大數(shù)據(jù)管理的需要。同時，各種人、物、財?shù)犬a(chǎn)出數(shù)據(jù)信息較為分散和凌亂，在依托信息技術進行整合統(tǒng)計和數(shù)據(jù)分析時，經(jīng)常導致分析結果缺乏完整性和準確性，全面預算管理的有效性無法得到保證。

使用Pinnacle 9.8計劃系統(tǒng)，對15例左側乳腺癌改良根治術后的患者分別設計6野調(diào)強計劃和7野調(diào)強計劃，射線能量選用6MV-X射線。6野調(diào)強(Ⅰ組)，射野角度為靶區(qū)形狀的切線方向；7野調(diào)強(Ⅱ組)是在6野的基礎上增加個垂直于胸壁的照射野，射野角度設置范圍(30°～40°)避開手臂。處方劑量：50 Gy/25次。為改善胸壁劑量，在皮膚表面放置0.5 cm厚度的組織等效補償膜。

4.內(nèi)部結構及職能分工不合理

職能分工不僅可以提高職能部門的專業(yè)化水平和內(nèi)部作業(yè)的反應速度，有效支撐企業(yè)健康發(fā)展。但與此同時，職能分工的負面作用也不容忽視，特別累積到一定程度后，很容易形成管理壁壘，受管理目標差異的影響，各職能部門往往只注重從自身利益出發(fā)，做出有悖于企業(yè)整體利益的事情，增加企業(yè)的運營管理成本，造成管理的錯位和脫節(jié)。

這種沖突在企業(yè)內(nèi)部業(yè)財關系上表現(xiàn)得更為突出，各部門之間難以形成管理合力。主要表現(xiàn)為：業(yè)務部門刻意躲避財務各種規(guī)章制度要求，財務人員的風險管控與監(jiān)督職能難以有效發(fā)揮。這樣的業(yè)財管理錯位和脫節(jié)給企業(yè)發(fā)展帶來了阻礙，財務部門要主動嵌入業(yè)務前端、轉變傳統(tǒng)后臺職能部門的觀念，了解并積極服務于業(yè)務，加強協(xié)同聯(lián)動，敢于打破業(yè)財之間的管理壁壘，實現(xiàn)管理有序銜接，不斷為企業(yè)發(fā)展貢獻更大的價值。

三、業(yè)財融合在全面預算管理中的應用建議

1.樹立業(yè)財融合理念

一是認知融合。通過理念的融合，使財務人員和業(yè)務人員在意識形態(tài)上達成統(tǒng)一，側重同理心和換位思考。業(yè)財融合要求財務人員要具有戰(zhàn)略格局、開闊的視野、豐富的經(jīng)營以及極強的責任心。同時，財務人員需要進一步提高同理心，學會用業(yè)務和數(shù)字的語言，構建業(yè)財融合的文化，和傳播業(yè)財融合的氛圍。對于業(yè)務部門來說，要提高風險控制和資源配置對企業(yè)生存發(fā)展重要性的認識，理解財務服務和管控的必要性，科學運用財務數(shù)據(jù)進行分析并作為業(yè)務改善的參考。

二是能力的融合。財務的根基是專業(yè)和能力，企業(yè)要思考和搭建數(shù)字化、網(wǎng)絡化和智能化的人才體系和能力池架構。財務人員會根據(jù)所從事的領域而產(chǎn)生專業(yè)的劃分，如專業(yè)財務、共享財務、業(yè)務財務和戰(zhàn)略財務。財務人員需深挖能力池，在財務專業(yè)技能之外，了解業(yè)務增長因素，從財務視角給予判斷和支持；同時，善于借助機器智能，發(fā)揮人機協(xié)同效應，提升工作效率。財務與業(yè)務、財務與機器的能力融合，將會在企業(yè)經(jīng)營管理過程中創(chuàng)造更多的價值，促使企業(yè)提質(zhì)增效。

三是數(shù)據(jù)的融合，這也是業(yè)財融合的基礎，是目前在技術應用方面最能體現(xiàn)財務價值的轉變。業(yè)財一體化數(shù)據(jù)沉淀將是智慧財務大顯身手的絕佳舞臺。要考慮將業(yè)務數(shù)據(jù)與財務數(shù)據(jù)相融合，整合內(nèi)外部信息數(shù)據(jù)源，在底層上做到“三統(tǒng)一”，即數(shù)據(jù)、標準和流程的統(tǒng)一。在此基礎上，以數(shù)據(jù)分析為企業(yè)的經(jīng)營管控提升效能，讓決策更科學客觀。

2.優(yōu)化預算管理體系

構建基于業(yè)財融合的全面預算管理體系，要建立健全各項管理制度，進一步明確管理行為準則。通過業(yè)務流程再造，按照高效、規(guī)范、有序的原則，明確各部門主要職責，建立工作管理規(guī)范，作為各項工作行動的保障，不斷夯實基礎。

在優(yōu)化全面預算管理制度方面，要做好“五個優(yōu)化”。一是優(yōu)化業(yè)務工作流程，制定綱領性流程并統(tǒng)籌推進，將業(yè)務流程與規(guī)章制度、工作職責和信息系統(tǒng)相結合，形成標準化、規(guī)范化的工作程序，確保各項工作有序開展；二是優(yōu)化財務管理流程，要通過制定資金、資產(chǎn)、投資、采購等專項管理制度，防范財務風險，確保業(yè)務在軌、規(guī)范運行，持續(xù)夯實預算管理基礎；三是優(yōu)化資源分配流程，將風險點嵌入到不斷修訂和完善的內(nèi)控制度中，將控制點嵌入在業(yè)務流程中，強化各部門協(xié)作、調(diào)動各部門資源合力，創(chuàng)新方式方法，企業(yè)上下一盤棋，實現(xiàn)資源合理分配；四是優(yōu)化業(yè)財溝通流程，建立良好的業(yè)財溝通機制，減少推諉扯皮現(xiàn)象，提高工作效率，實現(xiàn)業(yè)務活動與財務活動同軌運行、同頻共振；五是優(yōu)化績效考核流程，將全面預算考核納入全員績效管理范圍，持續(xù)完善以財務績效為中心的全員考評制度，實現(xiàn)預算全環(huán)節(jié)閉環(huán)管理。

3.提升信息化水平

構建基于業(yè)財融合的全面預算管理體系，要實現(xiàn)財務與業(yè)務的信息共享。讓財務組織成為企業(yè)的神經(jīng)中樞和價值中心，需要依靠數(shù)字化財務預算管理平臺。互聯(lián)網(wǎng)、移動技術、數(shù)字化技術的迅速發(fā)展讓業(yè)財融合對技術的要求不僅僅局限于傳統(tǒng)的財務預算管理系統(tǒng)，而是跨越到企業(yè)整體層面的新技術平臺。要構建類似ERP系統(tǒng)的全面預算信息化管理系統(tǒng)，整合企業(yè)范圍的業(yè)務財務數(shù)據(jù)，將生產(chǎn)運營、物資采購、項目投資、合同管理、會計核算等業(yè)務流程通過信息系統(tǒng)集成，改變原有的財務、業(yè)務流程，從串聯(lián)到并聯(lián)，統(tǒng)籌考慮企業(yè)信息化建設與發(fā)展目標，形成系統(tǒng)閉環(huán)，將財務融入整個業(yè)務過程中，實現(xiàn)業(yè)務與財務的有機整合。

4.提升財務人員能力

5.構建全面預算閉環(huán)管理

在業(yè)財融合的理念下，企業(yè)需要從提升全員對于全面預算管理的認識入手，并不斷加強信息化預算管理系統(tǒng)建設，并通過建立預算反饋機制，提升企業(yè)抗風險能力等，只有這樣，才能提高全面預算管理水平，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（1）預算編制與分解

按照“指標—工作計劃/方案—資源需求—財務預算”的邏輯，預算編制的過程是一個多種預算編制方法的集合體，也是經(jīng)營模擬推演的過程，只有領會各種編制方法對不同環(huán)境、不同項目的適用性和合理性，將經(jīng)營過程抽象成簡單的業(yè)務模型并不斷論證其準確性，才能保證全面預算的科學編制，進而促進全面預算職能的充分發(fā)揮。全面預算管理作為實現(xiàn)資源整合的工具，需要通過戰(zhàn)略規(guī)劃目標，確定關鍵績效指標；通過對標管理，明確具體預算目標；通過業(yè)務模型，說明預算中的每個數(shù)字的業(yè)務場景。

（2）預算執(zhí)行與控制

需要深入業(yè)務環(huán)節(jié)，通過對業(yè)務指標的過程控制實現(xiàn)對財務指標的結果控制。此外，還要轉變“預算控制就是控年度預算總額”的慣性思維的影響，實現(xiàn)事前、事中的預算控制，將預算控制活動融入企業(yè)業(yè)務管理活動、風險管理、成本管理等日常管理工作之中。

（3）預算分析與調(diào)整

通過建立和完善預算執(zhí)行預警機制、定期分析和報告預算執(zhí)行情況，對業(yè)務指標進行跟蹤指導。根據(jù)實際需要，對與原工作計劃和方案有較大變動的進行及時修正，使建立在財務預算數(shù)字化上的業(yè)務邏輯更加貼合實際。通過建立業(yè)財對話的統(tǒng)一語言，即預算數(shù)據(jù)的標準化，讓財務與業(yè)務數(shù)據(jù)之間的可以進行交叉分析，提高業(yè)務分析在預算執(zhí)行情況分析中的地位，實現(xiàn)全面預算指引業(yè)務管理的目標。

（4）預算考核與評價

預算設立的目標不明確或存在偏差的要進行重新評估，業(yè)績的表現(xiàn)要進行全面客觀的分析評價，對考評結果在下一個預算周期的指標確定和業(yè)務邏輯上進行修正；保障財務指標的實現(xiàn)，要形成管理的倒逼機制，即持續(xù)不斷地對業(yè)務和流程指標進行考評。

四、結語

從外部環(huán)境變化看，世界經(jīng)濟進入增速減緩、結構轉型的階段。黨的十八大后，我國經(jīng)濟發(fā)展正處于“三期疊加”階段，面臨著經(jīng)濟發(fā)展速度換擋節(jié)點。企業(yè)的發(fā)展面臨經(jīng)營環(huán)境的發(fā)生了重大變化；全面營改增后，稅收制度和稅收環(huán)境發(fā)生天翻地覆的變化，互聯(lián)網(wǎng)等信息技術的普遍應用和融合發(fā)展，新業(yè)務模式和新領域服務的挖掘進一步多元優(yōu)化，這些都給企業(yè)發(fā)展提出諸多挑戰(zhàn)。

從內(nèi)部環(huán)境變化看，企業(yè)的管理方式發(fā)生轉型，企業(yè)的風險意識和風險管理不斷強化，從建立到完善現(xiàn)代企業(yè)制度的探索，從粗放式管理向精益式管理的轉變，內(nèi)控制度的建設向“見成效”轉變，風險管控從注重事后監(jiān)督向注重事前事中轉變。通過流程再造，推動企業(yè)提質(zhì)增效，向管理要效益，激發(fā)內(nèi)在活力，持續(xù)不斷的增強企業(yè)價值創(chuàng)造力。

綜上所述，企業(yè)面臨的內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境迫切需要企業(yè)不斷加強經(jīng)營管理。業(yè)財融合下的全面預算管理體系，通過動態(tài)化管理模式，跟蹤業(yè)務活動實際執(zhí)行情況，充分實現(xiàn)財務與業(yè)務的融合，用信息系統(tǒng)和績效管理手段挖掘管理潛力，緊緊圍繞業(yè)務價值中增值項開展活動，提升企業(yè)經(jīng)營管理水平，實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。