鄭曉明　劉琛琳

今VUCA（易變性、不確定性、復(fù)雜性以及模糊性）時(shí)代，很多組織都面臨著一個(gè)問題：如何在充滿競爭、動(dòng)蕩的環(huán)境中生存和發(fā)展？正如《易，系辭上傳》說：“生生之謂易。”當(dāng)今世界唯一不變的就是變！“易”就是天地萬物生生不息的變化，組織形態(tài)也處于不斷變化與進(jìn)化中。

回望歷史，人類發(fā)展進(jìn)程中每次工業(yè)革命都推動(dòng)了組織形態(tài)的進(jìn)化，也都對(duì)組織管理的領(lǐng)導(dǎo)模式提出了新的挑戰(zhàn)。

第一次工業(yè)革命，隨著珍妮紡紗機(jī)和瓦特蒸汽機(jī)的出現(xiàn)，組織形態(tài)由手工作坊變?yōu)榱恕肮S”。領(lǐng)導(dǎo)者主要憑借個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和師徒制等方式進(jìn)行管理。

第二次工業(yè)革命，隨著發(fā)電機(jī)和燈泡的發(fā)明，人類進(jìn)入電氣時(shí)代，組織形態(tài)進(jìn)化至以科層制為特點(diǎn)的“公司”。領(lǐng)導(dǎo)者主要以規(guī)章制度、領(lǐng)導(dǎo)—下屬利益交換等方式進(jìn)行管理。

第三次工業(yè)革命，隨著原子能和電子計(jì)算機(jī)等多領(lǐng)域取得突破性發(fā)展，組織形態(tài)進(jìn)化為真正意義的“企業(yè)”。領(lǐng)導(dǎo)者主要以權(quán)變式領(lǐng)導(dǎo)、教練式領(lǐng)導(dǎo)等方式進(jìn)行組織和管理，致力于靈活運(yùn)用不同的管理措施。

第四次工業(yè)革命，伴隨著互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展，組織形態(tài)進(jìn)化為“平臺(tái)型組織”。領(lǐng)導(dǎo)者通過對(duì)員工進(jìn)行授權(quán)和賦能，從而提高組織效率。

目前，人類社會(huì)已進(jìn)入了第四次后工業(yè)革命時(shí)代。隨著大數(shù)據(jù)、人工智能、區(qū)塊鏈、物聯(lián)網(wǎng)、5G網(wǎng)絡(luò)等技術(shù)的全面突破，人類進(jìn)入了“萬物互聯(lián)”的數(shù)字化時(shí)代。組織形態(tài)也進(jìn)化到了最新興的發(fā)展階段，即“智能組織”階段，它以“自組織”的方式進(jìn)行運(yùn)行和管理，從而更高效和敏捷地應(yīng)對(duì)外界變化。

與前四次工業(yè)革命中組織形態(tài)不同的是：前四次的組織形態(tài)均基于組織內(nèi)部，以提升組織效率為主要目標(biāo)。而智能組織打破組織邊界，開始擴(kuò)展到組織外部甚至周邊所有利益相關(guān)者，且以人和組織協(xié)同發(fā)展為主要目標(biāo)。這種組織無邊界化強(qiáng)調(diào)的是自組織敏捷管理。即，在不存在組織外部特定干預(yù)和組織內(nèi)部統(tǒng)一控制的條件下，通過數(shù)字化技術(shù)，使得每個(gè)人都有主導(dǎo)自己以及追隨他人的自主性和自我空間。

管理是“知行合一”的科學(xué)，如果說當(dāng)今數(shù)字化時(shí)代下不確定性的環(huán)境是“知”，那么智能化自組織管理方式作為“行”正在成為諸多企業(yè)的新現(xiàn)實(shí)。不論是海爾的“三化”（組織平臺(tái)化、用戶個(gè)性化、員工創(chuàng)客化），華為的“鐵三角”，韓都衣舍的“產(chǎn)品小組”，阿里巴巴的“健康碼團(tuán)隊(duì)”，都是企業(yè)對(duì)自組織管理模式“行”的探索和實(shí)踐。

智能組織需要共情領(lǐng)導(dǎo)力

數(shù)字化時(shí)代的智能組織形態(tài)，主要以自組織的形式進(jìn)行管理。自組織強(qiáng)調(diào)以人為核心，順應(yīng)人性實(shí)現(xiàn)自驅(qū)動(dòng)和自演化，注重人與人之間的連接。《論語·學(xué)而》中說到，“不患人之不己知，患不知人也”。人與人之間的連接要通過共情來了解對(duì)方。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者通過對(duì)人性的把握以及對(duì)情緒情感的理解和共鳴，將人與人連接起來，從而實(shí)現(xiàn)人和組織的協(xié)同共進(jìn)。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者具有共情領(lǐng)導(dǎo)力。

共情領(lǐng)導(dǎo)力在數(shù)字化時(shí)代扮演著重要角色。2014年2月，納德拉出任微軟CEO，接手一個(gè)當(dāng)時(shí)被外界稱為“沒落帝國”的微軟公司。幾年來，納德拉憑借其出色的共情領(lǐng)導(dǎo)力，幫助微軟扭轉(zhuǎn)局面，帶領(lǐng)微軟重回巔峰。納德拉表示，“正是同理心成就了今天的我。如果沒有辦法做到共情和同理心，微軟就沒有未來”。納德拉的共情領(lǐng)導(dǎo)力賦予微軟這個(gè)組織協(xié)同發(fā)展的生命力。

《道德經(jīng)》第二十二章有言：“夫唯不爭，故天下莫能與之爭?！边@句話對(duì)于企業(yè)管理的意義在于，企業(yè)競爭的關(guān)注對(duì)象不應(yīng)該是自己的競爭對(duì)手，而應(yīng)該是“自己”——自己的員工和用戶?！暗萌诵恼叩锰煜隆保虼藬?shù)字化時(shí)代下的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不僅需要與員工共情，還需要與客戶共情、與社會(huì)共情。

2020年，阿里巴巴在新冠肺炎疫情中的表現(xiàn)，充分體現(xiàn)了這種數(shù)字時(shí)代自組織管理的共情領(lǐng)導(dǎo)力。阿里巴巴的杭州健康碼，是基于各級(jí)政府、阿里團(tuán)隊(duì)，以及社會(huì)上的企業(yè)和居民共同組成的自組織，開發(fā)出的一個(gè)產(chǎn)品。該產(chǎn)品從政府提出需求，到正式投入使用僅僅花費(fèi)了四個(gè)小時(shí)，效率遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出傳統(tǒng)的組織形態(tài)。這背后的原因，一方面得益于數(shù)字化時(shí)代的研發(fā)能力和創(chuàng)新能力，更重要的一方面是在于該團(tuán)隊(duì)對(duì)用戶進(jìn)行高頻的、廣度的、深度的需求洞察。這種需求的洞察正是基于與用戶共情所產(chǎn)生的。

近年來，越來越多的學(xué)者也探討了共情在現(xiàn)代組織管理和領(lǐng)導(dǎo)力的重要性。學(xué)者Young等人通過實(shí)驗(yàn)研究，證實(shí)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)給下屬一些負(fù)面反饋時(shí)，如果下屬感受到領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)出的共情性關(guān)心（empathic concern），那么負(fù)面反饋對(duì)下屬的消極影響就會(huì)減弱。該實(shí)驗(yàn)同時(shí)也證實(shí)了領(lǐng)導(dǎo)者共情對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者自身晉升也能產(chǎn)生積極的影響。

此外，學(xué)者Kock等人也在一項(xiàng)實(shí)證研究中，證實(shí)了共情領(lǐng)導(dǎo)力會(huì)正向影響下屬的工作滿意度和創(chuàng)新表現(xiàn)。

共情領(lǐng)導(dǎo)力究竟是什么？

共情領(lǐng)導(dǎo)力的概念是以“共情”為基礎(chǔ)而提出的。因此，只有深刻理解共情的內(nèi)涵，才能準(zhǔn)確理解共情領(lǐng)導(dǎo)力的涵義。

著名動(dòng)物學(xué)家弗朗斯·德瓦爾在其著作《共情時(shí)代》中提出，共情是專屬于人類的演化分支。人之所以為人，是因?yàn)樵谘莼^程中學(xué)會(huì)了換位思考，學(xué)會(huì)了為別人著想，從個(gè)體變成了群體。

共情（Empathy）也稱同理心，是指理解他人信念、意圖及情緒和情感并感同身受的能力。具體而言，共情包含認(rèn)知共情和情感共情。

認(rèn)知共情，是指對(duì)他人情緒的識(shí)別和分析，從而理解他人思維和感受，是一種能站在他人角度思考和看待問題的能力;情感共情，是指對(duì)他們的情緒狀態(tài)感同身受，并做出情感反應(yīng)的能力。

由此可見，共情是個(gè)體與他人建立連接的基礎(chǔ)，也是人際能力中最為核心的成分。某種程度上說，共情促使了人和人連接的建立。領(lǐng)導(dǎo)力作為一種人際影響力，是在與他人互動(dòng)的過程中形成的。因此領(lǐng)導(dǎo)力的人際特征強(qiáng)調(diào)個(gè)體對(duì)他人或集體需求的敏感性以及與他人關(guān)系的建立，強(qiáng)調(diào)集體中的情感連接和合作共事，以達(dá)成共同的目標(biāo)。

基于此，在數(shù)字化時(shí)代自組織管理背景下，需要領(lǐng)導(dǎo)者基于共情而充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職能，實(shí)現(xiàn)組織的協(xié)同發(fā)展。

結(jié)合數(shù)字化時(shí)代自組織管理所具有的以人為核心的特征，我們對(duì)共情領(lǐng)導(dǎo)力做出如下界定：共情領(lǐng)導(dǎo)力，作為數(shù)字化時(shí)代自組織管理背景下關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)，是指個(gè)體基于對(duì)他人處境的覺知、情緒的理解和情感的共鳴，通過有效的情感溝通，將組織中的人與人實(shí)現(xiàn)緊密連接，形成“同呼吸、共命運(yùn)、心連心”的情感和利益共同體，從而實(shí)現(xiàn)人和組織協(xié)同共進(jìn)發(fā)展的過程。

我們需要從以下三點(diǎn)來深刻理解共情領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)涵：

第一，共情領(lǐng)導(dǎo)力區(qū)別于領(lǐng)導(dǎo)者的共情能力。領(lǐng)導(dǎo)者的共情能力與共情領(lǐng)導(dǎo)力兩者間存在諸多不同。一方面，共情領(lǐng)導(dǎo)力比領(lǐng)導(dǎo)者的共情能力內(nèi)涵范圍更豐富。領(lǐng)導(dǎo)者的共情能力是領(lǐng)導(dǎo)者諸多勝任力素質(zhì)中的一種，即對(duì)他人情緒情感的理解和感受的能力。但共情領(lǐng)導(dǎo)力是從把握人性出發(fā)以共情能力基礎(chǔ)把組織連接成情感共同體，實(shí)現(xiàn)人和組織協(xié)同發(fā)展的綜合素質(zhì)，同時(shí)也包括領(lǐng)導(dǎo)者基于此目標(biāo)開展的一系列領(lǐng)導(dǎo)行為和策略。另一方面，兩者的適用對(duì)象不同。領(lǐng)導(dǎo)者的共情能力僅僅適用于已經(jīng)具有領(lǐng)導(dǎo)者正式職位的個(gè)體，而共情領(lǐng)導(dǎo)力不再只屬于領(lǐng)導(dǎo)者所有，而是人人都可以擁有的能力素質(zhì)。在數(shù)字化時(shí)代自組織管理背景下，共情領(lǐng)導(dǎo)力的這一特點(diǎn)尤為明顯。

第二，共情領(lǐng)導(dǎo)力比其他的領(lǐng)導(dǎo)力更適用于現(xiàn)代組織形態(tài)。從第一次工業(yè)革命到第四次后工業(yè)革命時(shí)代，為適應(yīng)組織發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)力理論在不斷地發(fā)展與蛻變。20世紀(jì)70年代后期出現(xiàn)了新興領(lǐng)導(dǎo)理論，例如：領(lǐng)導(dǎo)—成員交換關(guān)系（Leader–Member Exchange，LMX）、交易型領(lǐng)導(dǎo)（Transactional Leadership）等，雖然關(guān)注了領(lǐng)導(dǎo)力中的關(guān)系因素，但更多強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間的利益交換關(guān)系，而缺少關(guān)注人與人之間情感的互動(dòng)和連接;21世紀(jì)以來出現(xiàn)的分布式領(lǐng)導(dǎo)力、共享型領(lǐng)導(dǎo)等理論，也更多著眼于打破傳統(tǒng)的組織層級(jí)、提升組織效率，對(duì)組織中的“人”的因素關(guān)注依然不夠，并且不能反映出情感共同體的組織特點(diǎn)。在新興的領(lǐng)導(dǎo)力理論中，即便有理論關(guān)注到人的重要性（比如：服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)），但對(duì)組織與員工協(xié)同發(fā)展的強(qiáng)調(diào)不夠。而共情領(lǐng)導(dǎo)力所強(qiáng)調(diào)的是，關(guān)注人并建立情感共同體，實(shí)現(xiàn)組織和員工協(xié)同發(fā)展。這一理念更符合數(shù)字化時(shí)代自組織管理的倡導(dǎo)和需求。

第三，共情領(lǐng)導(dǎo)力是一個(gè)逐漸涌現(xiàn)的過程。學(xué)者Day等人在2009年提出，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展是一個(gè)逐漸涌現(xiàn)的過程。領(lǐng)導(dǎo)力的涌現(xiàn)，是指一個(gè)人表現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)力，被他人察覺出來，并當(dāng)作領(lǐng)導(dǎo)者的過程。領(lǐng)導(dǎo)力涌現(xiàn)針對(duì)的是團(tuán)隊(duì)中的任何人，每個(gè)人都可以在團(tuán)隊(duì)中施展自己的領(lǐng)導(dǎo)力，并被他人所感知。共情領(lǐng)導(dǎo)力亦符合領(lǐng)導(dǎo)力涌現(xiàn)的過程，即個(gè)體出于共情（認(rèn)知和情感），涌現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)力，被他人察覺和發(fā)現(xiàn)，并被認(rèn)可為共情領(lǐng)導(dǎo)者的過程。

共情領(lǐng)導(dǎo)力究竟包括哪幾種內(nèi)涵呢？我們通過對(duì)以往文獻(xiàn)的梳理及案例分析整理出共情領(lǐng)導(dǎo)力的“五力模型”（見圖1）。作為一個(gè)共情領(lǐng)導(dǎo)者，首先需要對(duì)自身和外部世界進(jìn)行良好的“覺知”，體察和感受他人的情緒;然后通過“溝通”與他人建立連結(jié);接著通過“包容”用其所長納其所短;再通過“信念”與大家使命共行;最后通過“學(xué)習(xí)”，促進(jìn)企業(yè)在數(shù)字化時(shí)代的不斷迭代與發(fā)展。

共情領(lǐng)導(dǎo)力五力模型的內(nèi)涵闡述如下：

覺知力。覺知力是對(duì)自身和他人的情緒和情感變化保持高度敏銳的一種能力。哈佛大學(xué)醫(yī)學(xué)院知名教授亞瑟·喬拉米卡利在其《共情的力量》一書中說到，“共情能提高我們對(duì)周圍世界的覺知力，讓我們知道如何全然又全心地生活?！崩献釉疲骸爸苏咧?，自知者明;自知不自見，自愛不自貴”，覺知力首先表現(xiàn)為清晰的自我意識(shí)、自我認(rèn)知，保持一顆正念心，其次要能夠準(zhǔn)確感知他人的情緒，對(duì)他人的情感產(chǎn)生共鳴。

溝通力?；谟X知力，在感受到自身和周圍的世界后，共情領(lǐng)導(dǎo)者還要掌握溝通力。溝通力指的是共情式溝通，即用心傾聽，表達(dá)感受，建立情感連結(jié)。學(xué)者費(fèi)舍（Fisher）在1981年就提出，溝通對(duì)于組織起到至關(guān)重要的作用。共情式溝通的本質(zhì)不在于信息的發(fā)送者，而在于信息的接收者，要時(shí)刻注意對(duì)方的想法。特別是在當(dāng)今數(shù)字化時(shí)代，環(huán)境的不確定性是常態(tài)化，共生共享是企業(yè)發(fā)展的主題，因此領(lǐng)導(dǎo)者的溝通力格外重要。溝通最大的作用就是激勵(lì)。例如，在新冠疫情中，大唐商旅的CEO黃亮?xí)r刻關(guān)注員工的想法，深刻體會(huì)到這次疫情對(duì)員工帶來的不確定感，基于對(duì)員工的共情，用一封激勵(lì)人心的信告知員工們他的想法，通過溝通展現(xiàn)出其卓越的共情領(lǐng)導(dǎo)力。

包容力。在有效的共情式溝通后，共情領(lǐng)導(dǎo)者還需要理解和包容一切。包容力指的是接納對(duì)彼此的需要，深度理解人性的能力。心理學(xué)家莎拉·霍奇（Sara Hodges）和丹尼爾·韋格納（Daniel Wegner）把共情的過程比作登山，“登山和共情都是很艱難、需要很努力的任務(wù)。我們想要成功登頂，既需要有足夠多的扶手和路標(biāo)來指引，還有賴于我們?yōu)閳?jiān)持攀爬而付出的努力?！惫睬榈摹胺鍪趾吐窐?biāo)”指的就是包容力。例如，微軟納德拉在Salesforce會(huì)場中拿出了iPhone Pro。納德拉笑著說道：“我將首先在這部iPhone上進(jìn)行演示，這不是我的手機(jī)，僅僅是一部iPhone而已。事實(shí)上，這還是一部比較特別的iPhone，我更愿意將其稱為‘iPhone Pro，因?yàn)樗惭b了微軟所有的軟件和應(yīng)用?！闭撬@種兼容并包的能力，才將他的共情領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)揮到了極致。

信念力。具有包容力后，領(lǐng)導(dǎo)者要善用共情，能對(duì)自己和他人樹立起堅(jiān)定的信念。信念力指的是領(lǐng)導(dǎo)者堅(jiān)韌不拔、使命必達(dá)的毅力。宋代蘇軾在《晁錯(cuò)論》中曾言：“古之立大事者，不惟有超世之才，亦必有堅(jiān)韌不拔之志。”吉姆·柯林斯（Jim Collins）提出第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力，他認(rèn)為第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者具有謙虛堅(jiān)韌的意志力。正如木屋燒烤的創(chuàng)始人隋政軍帶著信念，從保安做到餐飲集團(tuán)創(chuàng)始人。在此次新冠疫情中餐飲業(yè)受到嚴(yán)重創(chuàng)傷，把“長期奮斗主義”作為堅(jiān)持的信念，借助數(shù)字化時(shí)代的轉(zhuǎn)型，通過發(fā)力線上的消費(fèi)模式和場景，獲得了10倍之上的銷售增長。由此可見，正是強(qiáng)大的信念力支撐，隋政軍的共情領(lǐng)導(dǎo)力才得以發(fā)揮。

學(xué)習(xí)力。最后，共情領(lǐng)導(dǎo)者還需要具有學(xué)習(xí)力。學(xué)習(xí)力指的是，要建立成長型的思維模式，通過建構(gòu)感知，不斷地迭代、發(fā)展。卡羅爾·德偉克（Carol S.Dweck）教授在其《終身學(xué)習(xí)》一書中指出，要擁抱成長型思維，建立學(xué)習(xí)型組織，終身學(xué)習(xí)，終身成長。特銳德電氣的創(chuàng)始人于德翔是一個(gè)極其注重學(xué)習(xí)力的領(lǐng)導(dǎo)者，他提出“生態(tài)黨建”的理念，建立特銳德大學(xué)也給予員工成長和學(xué)習(xí)的平臺(tái)。“建構(gòu)感知”（sensemaking）是世界著名的組織行為學(xué)家卡爾·維克（Karl Weick）最重要的管理思想，指的是管理者幫助企業(yè)員工解讀他們目前所處情境、過去的經(jīng)驗(yàn)及未來可能面臨的情境，幫助員工建立對(duì)周圍環(huán)境的理解。在新冠疫情來臨時(shí)，于德翔在這一特殊時(shí)期發(fā)布《應(yīng)對(duì)疫情的“新開工模式”實(shí)戰(zhàn)手冊》，面向公司全體員工發(fā)出動(dòng)員令，向大家分析當(dāng)前的嚴(yán)峻形勢，幫助員工理解目前的處境，倡議大家居家堅(jiān)決做好疫情防控，正式開啟在線工作模式?；趯?duì)員工的共情理解，特銳德創(chuàng)始人于德翔創(chuàng)建的這種“新開工模式”可以幫助員工學(xué)習(xí)，進(jìn)入到開工模式，保持活力，不僅僅保證了企業(yè)的發(fā)展，也有效保證了員工的積極狀態(tài)，這正是共情領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn)。

覺知力、溝通力、包容力、信念力、學(xué)習(xí)力這五種力量并不是獨(dú)立發(fā)揮作用的，而是形成一個(gè)閉環(huán)，環(huán)環(huán)相扣，缺一不可。這五種力量不斷深化，每一次循環(huán)過程都是共情領(lǐng)導(dǎo)者的一次迭代，這些都會(huì)為共情領(lǐng)導(dǎo)力的涌現(xiàn)提供基礎(chǔ)。

共情領(lǐng)導(dǎo)力如何涌現(xiàn)？

2020年初，在疫情的風(fēng)暴中心武漢，一名35歲的武漢快遞小哥汪勇走進(jìn)了大家的視野。在國內(nèi)疫情形勢最嚴(yán)峻的時(shí)刻，汪勇基于對(duì)醫(yī)護(hù)人員的共情，他自發(fā)自愿地做了很多事情，比如從保障醫(yī)護(hù)人員日常出行，到為金銀潭醫(yī)院解決用餐問題，再到為醫(yī)護(hù)人員修眼鏡、買拖鞋等。這些行為使得汪勇從一名普通的快遞小哥成為了一名“組局領(lǐng)導(dǎo)者”。媒體稱贊他是抗疫時(shí)期的“最美志愿者”。2020年2月26日，國家郵政局印發(fā)通知，決定授予汪勇同志“最美快遞員”特別獎(jiǎng)，并號(hào)召全行業(yè)向汪勇學(xué)習(xí)。

那么，汪勇的共情領(lǐng)導(dǎo)力是如何發(fā)展的呢？我們對(duì)“最美志愿者”汪勇進(jìn)行了長達(dá)3小時(shí)的深度訪談，形成了達(dá)22720字的訪談文稿。通過對(duì)訪談內(nèi)容進(jìn)行發(fā)掘分析，我們可以看出汪勇的共情領(lǐng)導(dǎo)力是如何涌現(xiàn)的。

2020年1月23日，武漢因新冠疫情“封城”。汪勇在訪談中談到，當(dāng)時(shí)除了看新聞外，對(duì)外界情況一無所知。他通過微信掃碼加入了一個(gè)由武漢小姑娘發(fā)起的東西湖區(qū)醫(yī)護(hù)人員車輛需求群，以此來了解醫(yī)護(hù)人員的現(xiàn)狀。1月24日晚，群里有一位金銀潭的護(hù)士不停地發(fā)需求：“有沒有順風(fēng)車送我們回家？”卻一直無人應(yīng)答。汪勇看到用車需求時(shí)間是凌晨6點(diǎn)，他分析這是一位上夜班之后要下班的護(hù)士急切渴望回家，但打不到車。汪勇想到自己手里有車可以去接她，于是，決定去接這名護(hù)士，為困難中的醫(yī)護(hù)人員做點(diǎn)事情。汪勇在大年初一凌晨6點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)到達(dá)醫(yī)院門口接上這名護(hù)士。汪勇自述當(dāng)時(shí)的情景：“這個(gè)人上車的一瞬間，我最大的感受就是怕。她說完‘師傅好，謝謝你，隨即往后座上一靠，眼神中透露出的絕望，讓我覺得疫情事態(tài)的嚴(yán)重性已經(jīng)遠(yuǎn)超出我的想象。”因此，他做出了繼續(xù)接送醫(yī)護(hù)人員的決定。

醫(yī)護(hù)人員用車需求這一外部事件，不但使汪勇了解到事態(tài)的嚴(yán)重性。同時(shí)，這一刺激信息也促使汪勇與醫(yī)護(hù)人員的互動(dòng)與交流，他從醫(yī)護(hù)人員的眼神中解讀到了絕望并感同身受。根據(jù)社會(huì)信息加工過程理論，個(gè)體注意到他人求助的痛苦表情，對(duì)他人求助線索的編碼（Encoding）和體驗(yàn)就是共情。醫(yī)護(hù)人員用車需求及后續(xù)一系列外部事件激發(fā)了汪勇的共情反應(yīng)——以一顆善良的心，設(shè)身處地為他人著想，站在他人角度思考問題。

接下來的日子，汪勇慢慢意識(shí)到接送醫(yī)護(hù)人員上下班這個(gè)問題靠他一個(gè)人是解決不了的。于是，基于這種認(rèn)知上的共情，他決定組建醫(yī)護(hù)人員接送車隊(duì)。后來，他又發(fā)現(xiàn)醫(yī)護(hù)人員的餐食無法得到保障，就希望能幫助他們解決用餐的問題，并能保證他們每餐里面起碼有白米飯和二兩肉。

汪勇的情感共情，在這個(gè)醫(yī)護(hù)人員接送車隊(duì)的自組織管理的細(xì)節(jié)處體現(xiàn)得淋漓盡致。他考慮到醫(yī)護(hù)人員吃不到肉吃不到白米飯，擔(dān)心他們工作時(shí)體力不支。共情—利他假說（Empathy-altruism Hypothesis）認(rèn)為，當(dāng)他人處于困境時(shí)，旁觀者會(huì)產(chǎn)生一種指向受助對(duì)象的共情反應(yīng)。這種反應(yīng)強(qiáng)度越大，個(gè)體想解除他人困境的親社會(huì)行為就越強(qiáng)。汪勇因?yàn)楣睬榉磻?yīng)（認(rèn)知共情和情感共情），幫助他人的親社會(huì)行為就體現(xiàn)了出來。

汪勇通過自發(fā)“組局”，形成一個(gè)自組織，急前線醫(yī)護(hù)人員之所急，先后提供了一系列服務(wù)：通過組織志愿者車隊(duì)，與網(wǎng)約車和共享單車企業(yè)協(xié)調(diào)用車等方式，來解決醫(yī)護(hù)人員交通問題;通過自行募集資金購餐、搭建應(yīng)急餐食的免費(fèi)配送網(wǎng)絡(luò)等方式，解決7800名醫(yī)護(hù)人員的供餐問題;搭建愛心捐贈(zèng)通道，組織募捐和配送緊急醫(yī)療物資，滿足醫(yī)護(hù)人員基本生活用品需求等。

汪勇提到，“我沒有任何資源，但一呼百應(yīng)”，“他們認(rèn)為我是組織者，所以，有什么情況都會(huì)找我?！贝藭r(shí)，別人愿意追隨他并認(rèn)可他為領(lǐng)導(dǎo)者。汪勇的共情領(lǐng)導(dǎo)力在這個(gè)自組織中充分涌現(xiàn)出來，后來其事跡被報(bào)道出來，其職位被順豐公司提拔三級(jí)，擔(dān)任武漢市石橋區(qū)分公司經(jīng)理一職。通過對(duì)該案例的分析，結(jié)合社會(huì)信息加

工理論和領(lǐng)導(dǎo)過程理論，我們總結(jié)出共情領(lǐng)導(dǎo)力的涌現(xiàn)過程（外部事件刺激→共情反應(yīng)→親社會(huì)行為→共情領(lǐng)導(dǎo)力涌現(xiàn)）。具體如圖2所示。

共情領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)當(dāng)前企業(yè)管理的啟示

基于對(duì)共情領(lǐng)導(dǎo)力含義及其涌現(xiàn)過程的了解，結(jié)合第四次后工業(yè)革命的時(shí)代背景，企業(yè)管理者應(yīng)該如何利用好共情領(lǐng)導(dǎo)力來進(jìn)行企業(yè)管理呢？我們提出如下三方面的啟示。

第一，加快組織形態(tài)轉(zhuǎn)型升級(jí)，構(gòu)建敏捷高效的自組織團(tuán)隊(duì)，為共情領(lǐng)導(dǎo)力提供土壤。

當(dāng)前企業(yè)面臨的外部環(huán)境愈發(fā)混沌模糊，也愈加變幻莫測。如何在如此不確定的形勢下進(jìn)行敏銳判斷、高效決策和有效管理，成為了企業(yè)生存發(fā)展面臨的重要問題。自組織管理為企業(yè)解決這一難題提供了新的途徑和突破口。以本文中的快遞小哥——汪勇的案例為例，在疫情爆發(fā)的危機(jī)關(guān)頭，汪勇自發(fā)“組局”搭建自組織，在極短的時(shí)間內(nèi)滿足了大量醫(yī)護(hù)人員的交通、飲食和生活多方面的需求，該組織展現(xiàn)出的對(duì)外部需求的敏銳度和感知力，內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)的效率，以及組織成員熱情和動(dòng)力的激發(fā)程度，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了傳統(tǒng)企業(yè)或政府組織所能達(dá)到的效率和效果。我們可以想象，如果當(dāng)時(shí)汪勇依靠傳統(tǒng)組織的既定秩序和規(guī)則，通過申報(bào)、決策、審批等流程，則很難應(yīng)對(duì)當(dāng)時(shí)的危機(jī)情況，更難滿足當(dāng)時(shí)的復(fù)雜需求。因此，當(dāng)下的企業(yè)管理實(shí)踐可以借鑒這種自組織敏捷管理的模式，尤其是當(dāng)企業(yè)內(nèi)部需要解決一個(gè)復(fù)雜且緊急的問題時(shí)，如急需開發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品，可以以自組織的方式進(jìn)行管理，強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)部的共創(chuàng)、共治、共享。這樣不但能提高組織運(yùn)營的效率，也能增強(qiáng)企業(yè)的活力與適應(yīng)性，最大程度發(fā)揮員工潛能和團(tuán)隊(duì)合力。

第二，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者和員工的共情領(lǐng)導(dǎo)力，構(gòu)建企業(yè)員工情感共同體。

從共情領(lǐng)導(dǎo)力的界定可以看出，它不是僅僅屬于領(lǐng)導(dǎo)者，而是每個(gè)人都可以擁有的一種素質(zhì)。而自組織的環(huán)境強(qiáng)調(diào)共治和自驅(qū)動(dòng)，這就為每一位成員（不只是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者）提供了發(fā)揮共情領(lǐng)導(dǎo)力的機(jī)會(huì)。企業(yè)管理者一方面要?jiǎng)?chuàng)造和搭建自組織的團(tuán)隊(duì)，更重要的是要鼓勵(lì)每一位員工都積極發(fā)揮自身的共情能力，相互理解彼此的情緒情感，積極展現(xiàn)出自身的共情領(lǐng)導(dǎo)力，形成一個(gè)“同呼吸、共命運(yùn)、心連心”的情感共同體。只有組織內(nèi)部足夠凝聚、團(tuán)結(jié)、包容、共進(jìn)，才能更有能力共同應(yīng)對(duì)外部商業(yè)環(huán)境的變化。企業(yè)管理者可以以身作則，關(guān)注和理解員工的情緒情感變化，將這一理念滲透至自身的管理行為中，同時(shí)在團(tuán)隊(duì)中弘揚(yáng)和鼓勵(lì)員工的共情行為，將一些涌現(xiàn)出共情領(lǐng)導(dǎo)力的成員作為標(biāo)桿和典型，營造共情的團(tuán)隊(duì)氛圍，幫助團(tuán)隊(duì)和組織成員提升共情領(lǐng)導(dǎo)力。此外，企業(yè)管理者要相信情緒和情感散發(fā)和傳播的強(qiáng)大力量。汪勇在這次疫情中組建的“自組織”之所以能如此高效地運(yùn)行和管理，正如他所說，“我做這個(gè)事情的出發(fā)點(diǎn)是好的，我在做善良的事，這能很快激發(fā)起來人類共同的情感，這種溫暖和能量能很快感染到其他人，他們自然也會(huì)響應(yīng)號(hào)召，積極加入并使出全力去做這個(gè)事情”。這種情緒情感的感染和傳播原理，同樣適用于企業(yè)管理的情景。

第三，拓寬共情領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮和應(yīng)用范圍，打造以人為核心的組織生態(tài)圈。

當(dāng)今數(shù)字化時(shí)代，企業(yè)早已不是一個(gè)封閉的循環(huán)系統(tǒng)，而是一個(gè)處于多節(jié)點(diǎn)彼此相連的生態(tài)圈之中。共情領(lǐng)導(dǎo)力不僅適用于企業(yè)內(nèi)部，也可以拓展到企業(yè)外部。微軟公司納德拉憑借其出色的共情領(lǐng)導(dǎo)力，幫助微軟扭轉(zhuǎn)局面，其中成功的因素不只體現(xiàn)在他在微軟內(nèi)部通過共情領(lǐng)導(dǎo)力打造高效團(tuán)隊(duì)，他在組織外部也通過共情領(lǐng)導(dǎo)力洞悉客戶和用戶的需求。

在新的時(shí)代背景下，隨著中國消費(fèi)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，中國企業(yè)正在經(jīng)歷消費(fèi)者主權(quán)崛起的挑戰(zhàn)和考驗(yàn)。企業(yè)需要從原有的產(chǎn)品為中心向以消費(fèi)者為中心轉(zhuǎn)型，這就要求企業(yè)建立用戶思維，千方百計(jì)和用戶“共情”。因此，企業(yè)管理者需要把握人性，洞悉人的情緒和情感需求，將共情領(lǐng)導(dǎo)力運(yùn)用于企業(yè)內(nèi)部和外部，從而打造以人為核心的組織生態(tài)圈。

結(jié)語

數(shù)字化時(shí)代智能組織管理具有以人為核心，自驅(qū)動(dòng)，自組織，自演化的特性。這意味著，我們在組織管理工作中要對(duì)人性有更深層的把握，對(duì)人的情緒、情感給予更充分的關(guān)注，以共情領(lǐng)導(dǎo)力為橋梁將人與人連接起來，從而實(shí)現(xiàn)人和組織的協(xié)同發(fā)展。

本文責(zé)任編輯：羅茜文luoqw@sem.tsinghua.edu.cn

鄭曉明：清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力與組織管理系長聘教授

劉琛琳：清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力與組織管理系博士后