孫新波　錢雨

據(jù)統(tǒng)計，中國每年有100萬家企業(yè)倒閉，平均每分鐘就有2家企業(yè)面臨破產(chǎn)，企業(yè)平均壽命2.9年，同比例數(shù)日本為52年。日本將企業(yè)基業(yè)長青的秘訣歸咎于全身心投人的“正業(yè)”經(jīng)營?！白銎髽I(yè)究竟為了什么？”這一看似淺顯的問題卻成為所有企業(yè)家與管理學(xué)者必須回答的決定企業(yè)生存周期與發(fā)展軌跡的本源叩問。

企業(yè)家管理思想作為推動企業(yè)變革的“精神產(chǎn)物”時刻影響著企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的導(dǎo)向，能夠從本質(zhì)上回答企業(yè)家緣何能夠卓有成效地做企業(yè)。

為力求還原管理思想演變原貌，依據(jù)企業(yè)實踐的反饋，我們將核心議題解析為以下四個子問題：1企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)是什么;2企業(yè)家如何做企業(yè);3企業(yè)的導(dǎo)向是什么;4企業(yè)的驅(qū)動因素為何，提煉不同階段企業(yè)家管理思想的核心內(nèi)容，結(jié)合組織印記理論分析企業(yè)家管理思想的特質(zhì)與演變規(guī)律，同時橫向比較處于同一時期的企業(yè)實踐差異，識別管理思想與理論之間的“藩籬”，以此作答“做企業(yè)究竟為了什么？”的叩問。

青島酷特智能股份有限公司（以下簡稱“酷特智能”）作為中國服裝定制行業(yè)的先行者，歷經(jīng)數(shù)次轉(zhuǎn)型，從服裝行業(yè)同質(zhì)化競爭“紅?！敝忻摲f而出，成長為C2M數(shù)字化服裝定制的優(yōu)質(zhì)企業(yè)。其成功轉(zhuǎn)型背后，與董事長張代理獨特的管理思想密不可分，張代理通過管理實踐的反復(fù)試錯，引領(lǐng)企業(yè)實現(xiàn)了戰(zhàn)略、組織和商業(yè)模式的全面創(chuàng)新，最終形成一套成熟的思想體系。

源點論是張代理憑借多年管理實踐經(jīng)驗，從需求源點出發(fā)，融合東西方經(jīng)典管理哲學(xué)與思想，圍繞企業(yè)經(jīng)營本質(zhì)、發(fā)展導(dǎo)向、管理理念和驅(qū)動因素等一系列決定企業(yè)發(fā)展軌跡的議題，總結(jié)出來的一種融合了“道”與“術(shù)”的治理思想。

酷特智能的源點論是指企業(yè)所有的行為靠源點需求來驅(qū)動，整合和協(xié)同價值鏈資源，最終滿足源點需求，實現(xiàn)企業(yè)愿景。

本研究團隊分別在2016年7月、2017年8月、2018年1月、2019年4月、2019年7月和2019年10月對酷特智能進行了長期的跟蹤調(diào)研，主要訪談對象包括：酷特智能董事長、酷特云藍治理工程系統(tǒng)總經(jīng)理和項目經(jīng)理3人，職能節(jié)點負(fù)責(zé)人9人，獲得了近26萬字的一手資料，同時通過公司官網(wǎng)、企業(yè)高層講話以及新聞和學(xué)術(shù)資料等二手?jǐn)?shù)據(jù)進行補充驗證，以確保形成完整的回溯性和時效性證據(jù)鏈。

酷特智能：4個發(fā)展階段與關(guān)鍵節(jié)點

從1985年開始，張代理便在服裝行業(yè)不斷摸索，在1987年，創(chuàng)辦佳麗服裝廠，開始傳統(tǒng)的集體作坊式的手工生產(chǎn)。直到1995年紅領(lǐng)公司成立，并引入了多條流水線，開始代工生產(chǎn)。2003年，紅領(lǐng)開始布局個性化定制戰(zhàn)略，并引入ERP系統(tǒng)進行信息化管理。到2007年，酷特智能成立，并在2015年，實現(xiàn)了組織變革和大規(guī)模個性化定制的管理與生產(chǎn)模式的雙輪改造。2016年，酷特智能總結(jié)自身的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗，對外輸出SDE工程，并在2017年推出全新時尚品牌酷特云藍。經(jīng)過多次關(guān)鍵轉(zhuǎn)型，酷特智能已經(jīng)成為一家由數(shù)據(jù)資源打造、掌握數(shù)據(jù)資產(chǎn)的智能制造公司。根據(jù)張代理源點論思想演變過程以及酷特智能（包括紅領(lǐng)）的轉(zhuǎn)型過程，本研究將其發(fā)展劃分為4個階段：孕育期、發(fā)展期、成熟期和拓展期（如圖1所示）。

孕育期（1985-1995）

服裝行業(yè)的發(fā)展以及改革開放后鄧小平南巡講話為企業(yè)發(fā)展塑造了新的印記。作為服裝行業(yè)的先驅(qū)者，張代理從“只想要讓家庭過的好一點”到“我們要回報這個社會”的思路歷程轉(zhuǎn)變中，一直在引領(lǐng)企業(yè)走實踐與創(chuàng)新之路。張代理以定產(chǎn)謀生的方式，通過一系列管理實踐，帶領(lǐng)企業(yè)實現(xiàn)了從生存到盈利的目標(biāo)。受外部環(huán)境和張代理“活下來”的個人價值主張的影響，生存是企業(yè)成立初期經(jīng)營的唯一追求。

企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)是什么？

上世紀(jì)八九十年代，眾多的服裝企業(yè)以物本管理為經(jīng)營理念，管理者以效率為中心，試圖通過生產(chǎn)的高效率滿足市場的高需求。

改革開放使我國服裝行業(yè)通過優(yōu)質(zhì)的原材料、低廉的勞動力，成為了世界服裝加工行業(yè)的主力軍，使我國的服裝加工能力迅速提高。張代理借助時裝行業(yè)發(fā)展趨勢的機會，通過物本管理的理念指導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)，通過嚴(yán)格的分工和管理制度約束員工行為，提高生產(chǎn)和供給的效率，進而最大限度地整合市場資源，實現(xiàn)以產(chǎn)定銷，從而獲取以供給帶動銷售的生存利潤。

企業(yè)家如何做企業(yè)？

張代理在成立西仕達制衣公司時便持有科

學(xué)管理的理念。

張代理認(rèn)為“企業(yè)是需要掙錢的，不掙錢的企業(yè)是不道德的企業(yè)?！被谇捌诘慕?jīng)驗積累，張代理負(fù)責(zé)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，其弟弟負(fù)責(zé)銷售環(huán)節(jié)，通過合理分工提高企業(yè)的運作效率。張代理拋棄了過去管理者幾乎把所有工作職責(zé)都推給工人的企業(yè)經(jīng)營方式，與服裝廠工人密切合作，確保所有的工作環(huán)節(jié)都能夠按照既定的科學(xué)原則行事，從而更加高效更低成本的展開生產(chǎn)和銷售活動。

企業(yè)的導(dǎo)向是什么？

隨著人們生活水平的不斷提升，人們對于服裝品類的追求也越來越強烈，服裝消費從單一向多元化發(fā)展。在這種消費導(dǎo)向的驅(qū)使下，張代理首先從服裝產(chǎn)能出發(fā)，思考以產(chǎn)量為導(dǎo)向的企業(yè)生存導(dǎo)向問題。

張代理從生產(chǎn)角度出發(fā)，生產(chǎn)多品類服裝成為該階段的核心要素。通過批量生產(chǎn)，大幅度提高服裝產(chǎn)能，盡可能滿足消費者需求。通過代工生產(chǎn)，采用生產(chǎn)導(dǎo)向的經(jīng)營模式，發(fā)揮創(chuàng)業(yè)初期企業(yè)的靈活性優(yōu)勢，從而獲取更大的生存空間。

企業(yè)的驅(qū)動因素是什么？

張代理認(rèn)為“盡管傳統(tǒng)的手工作坊無法滿足大多數(shù)人的需求，但這是在當(dāng)時的時代背景下能夠使用的最好的方式?！眰鹘y(tǒng)的手工驅(qū)動幫助張代理跨越了服裝生產(chǎn)的難關(guān)，利用“手工生產(chǎn)”賦能企業(yè)實踐，通過小批量生產(chǎn)滿足小規(guī)模需求，通過個人的經(jīng)驗和智慧領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，從而實現(xiàn)企業(yè)從無到有的突破式發(fā)展，解決了企業(yè)“生存難、發(fā)展難”的難題。

源點論思想孕育期基于理論與實踐導(dǎo)向的對標(biāo)進行總結(jié)如表1所示。

發(fā)展期（1995-2003）

90年代末期，市場需求的萎縮與人口紅利的衰減使得圍繞產(chǎn)量的生產(chǎn)模式逐漸失效，雖然企業(yè)能夠維持基本生存，卻始終在利潤方面受制于人，企業(yè)花費大量資源用于拓展銷售渠道結(jié)果卻收效甚微。制度與市場經(jīng)濟環(huán)境的雙重轉(zhuǎn)變塑造出獨特的環(huán)境烙印，也成為組織戰(zhàn)略和行為轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵，順應(yīng)時代印記的轉(zhuǎn)型與自有品牌的實力蛻變成為本階段張代理思想的主要體現(xiàn)。

企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)是什么？

不同于前一階段的“定產(chǎn)謀生”，產(chǎn)量已經(jīng)不是影響盈利的關(guān)鍵因素，此時紅領(lǐng)集團面臨的是“利潤與發(fā)展”的問題。

張代理對企業(yè)經(jīng)營本質(zhì)的透析體現(xiàn)為以下三個方面：1利求發(fā)展。利潤之于企業(yè)就好像空氣

之于人類。張代理曾在內(nèi)部會議中多次強調(diào)：“利潤是所有企業(yè)唯一不變的真理，企業(yè)只有將利潤導(dǎo)向貫徹始終才能具備立足當(dāng)下和適應(yīng)未來的能力?！?/p>

2品質(zhì)經(jīng)營。產(chǎn)品是企業(yè)創(chuàng)造利潤的載體，其蘊藏著企業(yè)品牌的信仰與價值觀。紅領(lǐng)集團自成立以來便堅持“品質(zhì)、誠信、服務(wù)、創(chuàng)新”的核心價值觀，以此作為企業(yè)創(chuàng)收的宗旨;

3質(zhì)量管控。1998年紅領(lǐng)推出以“十六條”為核心的“零缺點”運動，在產(chǎn)品品質(zhì)進步及規(guī)范化管理方面取得長足進步。

除此之外，國際先進技術(shù)、工藝、設(shè)備和現(xiàn)代信息化管理手段的吸收運用使企業(yè)超過了多項國際認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)，也幫助企業(yè)迅速贏得了國外高端品牌廠商的認(rèn)可。

企業(yè)家如何做企業(yè)？

90年代末，科層制組織成為當(dāng)時中國民營企業(yè)最為行之有效的組織結(jié)構(gòu)和管理模式。青島紅領(lǐng)集團隨著企業(yè)規(guī)模的發(fā)展，組織管理效率的問題日益凸顯，企業(yè)遂摒棄了傳統(tǒng)經(jīng)驗式的組織管理模式，轉(zhuǎn)而打造權(quán)責(zé)分明、規(guī)范化的科層制組織。

當(dāng)大多數(shù)企業(yè)仍然停留在初始的經(jīng)驗式或家長式的管理中，張代理便已經(jīng)開始著手搭建正三角式的科層制組織。

張代理遵循傳統(tǒng)科層制理論使縱向成員的位置遵循等級制度的原則，低層級受到高層級的控制和監(jiān)督。橫向則是按照亞當(dāng)斯密的分工理論進行劃分，各司其職。

張代理在推行科層制過程中改善了傳統(tǒng)高度集權(quán)的決策配置模式，同時任人唯賢避免了企業(yè)內(nèi)部組織的家族成員關(guān)系和基于個人感情的辦事方式，企業(yè)的生產(chǎn)流程和組織運行效率在規(guī)范化的制度約束下得到了較大的提升。

企業(yè)的導(dǎo)向是什么？

1995年我國正式提出“名牌戰(zhàn)略”，實質(zhì)上國內(nèi)大多數(shù)紡織服裝制造商仍然以低附加值的加工業(yè)務(wù)為主，企業(yè)可獲取的平均利潤僅占比整體的10%，“薄利多銷”成為生存下來的追求導(dǎo)向。

張代理制定出不同于傳統(tǒng)企業(yè)價值鏈轉(zhuǎn)移的實施路徑，通過生產(chǎn)、銷售與文化的整合實現(xiàn)品牌培育：

國際高端品牌代工生產(chǎn)，反哺紅領(lǐng)品牌的內(nèi)涵與文化。自1997年起，紅領(lǐng)集團便與美國、意大利、德國等知名企業(yè)和投資集團建立合作關(guān)系，產(chǎn)品直接輸出國外上流消費階層。雖然OEM業(yè)務(wù)利潤微薄，但是通過長期地代工生產(chǎn)，紅領(lǐng)在強化核心生產(chǎn)能力的同時彌補了國際市場經(jīng)驗的空缺;

國內(nèi)聚焦市場銷售網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建。企業(yè)倡導(dǎo)“無隙”貼近用戶需求，集中資源率先在山東省與遼寧省設(shè)立直營店構(gòu)建企業(yè)銷售網(wǎng)絡(luò)，影響力逐步滲透到全國各大省份;

品牌文化積淀。品牌文化培育是一個長期的過程，紅領(lǐng)集團創(chuàng)業(yè)伊始便開展在品質(zhì)、工藝、款式和服務(wù)上追求“至善至美”。“針線系友情，做衣先做人”，紅領(lǐng)集團不僅在硬件設(shè)施上投入巨資，更是將軟性的情感價值貫徹始終。2000年紅領(lǐng)集團連續(xù)四年獲青島市“放心滿意”產(chǎn)品稱號，成為“中國人的形象大使”。

企業(yè)的驅(qū)動因素是什么？

90年代末專業(yè)化設(shè)備組成的流水線成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的核心驅(qū)動力，日本豐田制（Toyotaism）與Z理論指引下的“精益生產(chǎn)”模式使得人在生產(chǎn)作業(yè)中的能動性被激活。企業(yè)利用機械化的流水線來實現(xiàn)“大規(guī)模、少品類”的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的生產(chǎn)，整個生產(chǎn)過程具有高精度、專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化的特征，同時發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟的作用，顯著降低生產(chǎn)成本，使得生產(chǎn)作業(yè)效率大幅度地提高，“以產(chǎn)定銷”是企業(yè)創(chuàng)造價值的根本邏輯。

張代理早期日本的參訪經(jīng)歷形成的認(rèn)知印記效應(yīng)在該階段得以固化，定制化思想逐漸成熟。在張代理的引導(dǎo)下，紅領(lǐng)集團推陳出新著手對引進流水線實施“定制化”改造，通過不斷地排查和解決生產(chǎn)過程中的難題，幫助企業(yè)形成以“定制流水線”驅(qū)動的新型生產(chǎn)模式，大幅度地提升了生產(chǎn)效率。

首先是如何解決信息技術(shù)缺失情況下的定制化信息的傳遞。針對此問題，張代理提出手抄數(shù)據(jù)傳遞信息的方法，他讓工人把每件衣服訂單的各個工序?qū)懺诩埳希總€工人操作前先在紙上尋找數(shù)據(jù)，盡可能地減少信息在工序中傳遞的周期，提升信息傳遞的準(zhǔn)確性;

其次是開展定制化生產(chǎn)，在張代理的引導(dǎo)下，紅領(lǐng)集團掀起了對進口批量化生產(chǎn)設(shè)備的改造工程，員工經(jīng)過一陣的改革適應(yīng)期，最終成功掌握了定制改造后設(shè)備的使用方法。

最后是定制業(yè)務(wù)的推廣。ERP系統(tǒng)的普及使張代理意識到并未有適合紅領(lǐng)定制業(yè)務(wù)的信息系統(tǒng)，為此張代理自設(shè)信息部，逐步根據(jù)定制發(fā)展進行系統(tǒng)開發(fā)。通過與信息部門不斷地溝通，張代理對于生產(chǎn)系統(tǒng)改造的“個性”需求逐漸變現(xiàn)，最終形成了適應(yīng)定制化生產(chǎn)的排程系統(tǒng)。

從企業(yè)的發(fā)展脈絡(luò)來看，源點論思想發(fā)展期總結(jié)如表2所示。

成熟期（2003-2015）

2003年，正是中國經(jīng)濟整體騰飛的起步期，服裝制造業(yè)在此期間也迎來了快速發(fā)展，較低的進入門檻和良好的發(fā)展態(tài)勢使得越來越多的競爭對手加入服裝行業(yè)，導(dǎo)致國內(nèi)服裝行業(yè)競爭愈發(fā)激烈。

張代理想企業(yè)的利潤來源于消費者需求的滿足，而滿足消費者個性化需求的最好方式就是定制，基于對這種認(rèn)識的回歸，張代理決定帶領(lǐng)公司走個性化定制之路。

因此，此階段的主要挑戰(zhàn)是“如何實現(xiàn)智能化轉(zhuǎn)型升級從而滿足消費者大規(guī)模的差異化需求”，針對這一挑戰(zhàn)，2003年，公司開始進行戰(zhàn)略調(diào)整，2011年確定C2M戰(zhàn)略，2013年開始大刀闊斧的進行組織變革，顛覆傳統(tǒng)的組織基因、制造基因、管理基因等，完全實現(xiàn)了大規(guī)模個性化定制。

企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)是什么？

張代理回歸做企業(yè)的源點，認(rèn)為企業(yè)只有滿足源點用戶需求，才能為企業(yè)打造可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。具體體現(xiàn)為以下四點：

1做企業(yè)要不忘初心，牢記使命，滿足源點用戶需求才能持續(xù)獲利。2003年是酷特智能發(fā)展的分水嶺，當(dāng)時正值中國經(jīng)濟發(fā)展迅速的騰飛期，中國樓市股市風(fēng)起云涌，許多企業(yè)面對高額利潤紛紛轉(zhuǎn)向房地產(chǎn)和股市，而張代理依舊堅守初心，不被眼前利益所困，謀求企業(yè)新發(fā)展，并認(rèn)為企業(yè)只有滿足消費者的需求才能實現(xiàn)長期獲利。

2誠信經(jīng)營是企業(yè)發(fā)展的根本。誠信是企業(yè)的生存之道，張代理指出，源點論的根基是誠信，做企業(yè)如做人，要做到誠信第一，既不欺騙自己，也不欺瞞他人。

企業(yè)經(jīng)營要做到以人為本，張代理提出，新時代下要用科學(xué)、人性化的治理思想，正向引導(dǎo)人性中的自我成就動機，這樣才能驅(qū)動員工更好的滿足用戶需求。

企業(yè)要踐行正確的價值觀，實現(xiàn)義利平衡，顛覆零和博弈。張代理認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)營要兼具利益相關(guān)者的“義”和“利”的問題，將員工的義利問題融入到企業(yè)激勵制度和規(guī)則設(shè)計當(dāng)中，同時也要考慮外部利益相關(guān)者的義利問題，實現(xiàn)義利平衡。

企業(yè)家如何做企業(yè)？

隨著互聯(lián)網(wǎng)等信息技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)組織形態(tài)逐漸趨向于開放性、扁平化和自組織的形態(tài)，在提升企業(yè)響應(yīng)外部消費者需求的同時尊重人性，釋放員工主觀能動性。

在大部分企業(yè)謀求組織結(jié)構(gòu)變革之時，張代理提出，管理要做減法，用生命科學(xué)的機理去治理企業(yè)，于是在企業(yè)內(nèi)部大刀闊斧的展開組織變革，實現(xiàn)了組織內(nèi)部的“自組織、自驅(qū)動、自管理”。

2013年后，公司先后經(jīng)歷了四次組織變革，最終通過“去領(lǐng)導(dǎo)、去科層、去審批、去部門和去崗位”的改革舉措，徹底打破企業(yè)邊界，將員工從部門中解放出來，變成流程上的一個個節(jié)點，所有節(jié)點互聯(lián)互通，遵守共同的契約規(guī)則;組織是由員工靈活集結(jié)而成的具備“自循環(huán)、自修復(fù)、自進化”的多個家庭式細(xì)胞單元，成員之間基于共同的目標(biāo)聚合在一起，數(shù)據(jù)實時在組織內(nèi)部流通，通過暢通無阻的溝通機制實時對接用戶需求。

由虛擬委員會組成的強組織保障自組織更好的運行，在自組織出現(xiàn)問題時，強組織可以及時幫助解決問題，保障生態(tài)組織的良性運轉(zhuǎn)和動態(tài)平衡。

這種組織體系中組織充分賦能員工，人人都擁有決策權(quán)，組織邊界的打破促進知識及內(nèi)外部資源的快速有效整合，加強應(yīng)對外界環(huán)境變化的能力，高效滿足源點需求。

企業(yè)的導(dǎo)向是什么？

隨著品質(zhì)消費的升級，消費者的需求趨向個性化和碎片化，轉(zhuǎn)而關(guān)注產(chǎn)品的品質(zhì)，市場在經(jīng)歷了“供給創(chuàng)造需求”之后，轉(zhuǎn)向了“需求創(chuàng)造供給”的新時期，這意味著服裝制造業(yè)必須以用戶為本，圍繞用戶需求展開企業(yè)的經(jīng)營活動，從而實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

結(jié)合當(dāng)時國內(nèi)服裝行業(yè)競爭激烈的現(xiàn)狀，張代理想到了需求與供給的問題，利潤是企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的前提，而要想獲取利潤，企業(yè)必須轉(zhuǎn)變思維，通過個性化定制滿足用戶的需求，進而打造差異化的競爭優(yōu)勢。

酷特智能的用戶導(dǎo)向主要體現(xiàn)為以下三個方面：

搭建C2M商業(yè)平臺，依據(jù)用戶需求驅(qū)動生產(chǎn)，高效滿足用戶需求。受渠道商層層加價和庫存積壓的困擾，2011年酷特智能開始確定C2M戰(zhàn)略，去除中間渠道，將消費者、供應(yīng)商、生產(chǎn)商和服務(wù)商置于同一平臺，以消費者需求的數(shù)據(jù)實時響應(yīng)，驅(qū)動企業(yè)內(nèi)外部資源快速整合，高效滿足消費者需求。

酷特智能線上研發(fā)APP，線下設(shè)立魔幻大巴車，及時捕捉用戶需求數(shù)據(jù)，確定衣服的面料、款式、紐扣等，甚至可以設(shè)計個性化的Logo，使得工廠可以及時獲知用戶偏好，并通過參與式營銷提升消費者的參與感，真正做到“一衣一版，一衣一款，一件一流”。

用戶參與價值創(chuàng)造。張代理提出“人人是設(shè)計師，人人是消費者，人人是經(jīng)營者，人人是創(chuàng)業(yè)者”的理念，讓用戶參與到產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計與營銷中，實現(xiàn)價值的共創(chuàng)與共享。

企業(yè)的驅(qū)動因素是什么？

在大部分制造業(yè)企業(yè)探索如何轉(zhuǎn)型升級的路上，酷特智能已經(jīng)運用大數(shù)據(jù)系統(tǒng)在流水線上實現(xiàn)大規(guī)模定制個性化產(chǎn)品，大數(shù)據(jù)驅(qū)動的個性化定制實現(xiàn)主要用過以下三點：

1大規(guī)模定制的實現(xiàn)建立在數(shù)據(jù)基礎(chǔ)之上。張代理親自上陣學(xué)習(xí)揣摩，發(fā)明“三點一線”的坐標(biāo)量體法，通過收集海量消費者數(shù)據(jù)，并將數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)一化，實現(xiàn)用戶數(shù)據(jù)的價值化。

2大數(shù)據(jù)等新興技術(shù)驅(qū)動組織變革?？崽刂悄艽蛟禳c對點的極致扁平化的網(wǎng)格化二維組織，網(wǎng)絡(luò)內(nèi)所有節(jié)點互聯(lián)互通，遵守共同的契約規(guī)則，任何一個節(jié)點都可以按需求快速整合相關(guān)資源，高效滿足用戶需求。

3通過數(shù)據(jù)驅(qū)動實現(xiàn)生產(chǎn)流程的業(yè)務(wù)再造，各流程的協(xié)同運作實現(xiàn)了敏捷制造?？崽刂悄芤罁?jù)用戶需求數(shù)據(jù)將模塊化分解，并以數(shù)據(jù)指令的方式將分解任務(wù)推送到各個生產(chǎn)部門或生產(chǎn)工序，每一個工位都能通過數(shù)據(jù)指令快速高效的完成服裝的制造，在實現(xiàn)個性化定制的同時削減成本，消滅庫存。

源點論思想成熟期基于理論與實踐導(dǎo)向的對標(biāo)進行總結(jié)如表3所示。

拓展期（2016-至今）

商業(yè)環(huán)境的日漸復(fù)雜與動蕩正在加速產(chǎn)業(yè)變遷的速度，“是非成敗轉(zhuǎn)頭空”已經(jīng)成為商業(yè)發(fā)展中的現(xiàn)實劇照。另一方面，市場的結(jié)構(gòu)性變化以及現(xiàn)代智能科技的發(fā)展使行業(yè)的邊界不斷模糊，新技術(shù)、新模式、新職業(yè)和新物種如生物大爆發(fā)般涌現(xiàn)，正在不斷挑戰(zhàn)和充斥著傳統(tǒng)企業(yè)騰退出來的生態(tài)位。在此時代和環(huán)境印記下，企業(yè)只有不斷自省、革命和進化，才能在“不進則退”的商業(yè)洪流中勇立潮頭，敢為領(lǐng)先。

企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)是什么？

當(dāng)今企業(yè)之間的競爭邏輯正在從以企業(yè)為中心、企業(yè)內(nèi)部科層等級制協(xié)調(diào)分工以及核心企業(yè)主導(dǎo)的價值鏈控制，向以客戶為中心、企業(yè)職能眾包化、企業(yè)之間價值網(wǎng)協(xié)同共生的生態(tài)方式轉(zhuǎn)變。所有的利益相關(guān)者緊密連接在生態(tài)系統(tǒng)中和諧共生、互生乃至重生、它們共同進化，任何抱有“獨善其身”想法的企業(yè)終將會被時代所拋棄。

酷特智能堅持守護和回歸創(chuàng)業(yè)初心，在紛繁外擾的復(fù)雜環(huán)境中“固本清源”，努力讓一切事物成為它本來該有的自然模樣。企業(yè)以滿足客戶個性化定制需求為目標(biāo)，通過將需求和資源有效地整合在個性化定制平臺中，一端連接需求體（C端），一端連接為生產(chǎn)個性化服裝貢獻能力的群落（M端），徹底打通與客戶、供應(yīng)商、物流商和服務(wù)商的邊界。無數(shù)合作資源要素更是在平臺使能的泛在和諧連接中逐漸構(gòu)建起C2M數(shù)據(jù)化商業(yè)生態(tài)優(yōu)勢。這既是酷特身體力行，還原商業(yè)事物本來該有的共贏、和諧本性的寫照，更是酷特本身對企業(yè)經(jīng)營本質(zhì)的現(xiàn)實思考。

企業(yè)家如何做企業(yè)？

隨著企業(yè)價值創(chuàng)造活動的模式日益在線化和眾包化，傳統(tǒng)被動回應(yīng)式的管理效率導(dǎo)向已經(jīng)不能滿足縱橫交錯的價值合作。在“如何做企業(yè)”這一問題上，企業(yè)需要主動積極捕捉和響應(yīng)多方主體價值需求，通過主動嵌入式的公司治理機制來協(xié)調(diào)價值創(chuàng)造活動，謀求多方主體共性價值的最大化，并激勵和整合資源要素實現(xiàn)價值目標(biāo)。

酷特智能以客戶需求為源點形成了系統(tǒng)的平行治理體系。

從需求側(cè)治理來看，主要體現(xiàn)在客戶主權(quán)的歸還以及運用數(shù)據(jù)賦能客戶需求的表達，實現(xiàn)從客戶關(guān)系管理到客戶關(guān)系治理的轉(zhuǎn)變;

從供給側(cè)治理來看，一方面合作伙伴通過動態(tài)競合治理體系推動了價值創(chuàng)造的高效、綠色和優(yōu)質(zhì);另一方面員工“自組織”治理體系有效協(xié)調(diào)了企業(yè)利益與員工發(fā)展的動態(tài)均衡，在激發(fā)工作積極性和釋放主觀能動的同時，也讓員工收獲了工作幸福感;

從流程治理來看，基于客戶需求數(shù)據(jù)驅(qū)動的統(tǒng)籌治理體系促進了客戶交互系統(tǒng)、供應(yīng)商協(xié)同系統(tǒng)、內(nèi)部組織治理系統(tǒng)和智能生產(chǎn)執(zhí)行系統(tǒng)協(xié)同共振。

通過需求側(cè)、供給側(cè)和流程治理體系的形成，酷特智能連通了組織內(nèi)外部價值節(jié)點，引導(dǎo)平臺生態(tài)核心企業(yè)、合作伙伴及客戶三者廣泛進行價值糾纏，走向和諧共生。

企業(yè)的導(dǎo)向是什么？

隨著市場逐漸飽和、消費者需求個性化以及員工久被壓抑的人性的日益蘇醒，傳統(tǒng)供給導(dǎo)向早已面臨著不適切的挑戰(zhàn)。企業(yè)只有把握價值主體的真實需求，在創(chuàng)造經(jīng)濟價值的同時滿足各方的異質(zhì)需求，尋求多方的需求共存，才能更好的滿足“未來的需求”和擁抱“需求的未來”。

酷特智能緊踏價值主體需求的節(jié)拍，在致力于各方需求精準(zhǔn)響應(yīng)和滿足的同時，更加提高了企業(yè)自身對利益相關(guān)者的黏性。

為了滿足客戶的價值參與需求，酷特智能允許客戶自行設(shè)計服裝款式和顏色搭配，客戶在享受消費主人翁意識的同時，也直接向企業(yè)提交了自己的個性化訴求;

為了滿足員工的成長和發(fā)展需求，酷特智能主動設(shè)計“細(xì)胞單元”式的合作機制，員工自組織、自驅(qū)動和自進化，在不斷地分裂重組中發(fā)揮著自身才能;

面對制造業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的迫切需求和新管理革命的強烈呼吁，酷特智能不斷總結(jié)、反思過去變革過程中的經(jīng)驗，將個性化服裝制造的具象實踐變成可以復(fù)制且通用的抽象法則，從變革和轉(zhuǎn)型的土壤中提煉出一套幫助企業(yè)轉(zhuǎn)型升級解決方案的方法論——源點論數(shù)據(jù)工程。通過系統(tǒng)的前期勘察和現(xiàn)場調(diào)研，從盈利模式重構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、生產(chǎn)流程再造、轉(zhuǎn)型工具選擇和管理觀念進化五個方面選擇性的進行改造，助力越來越多的的企業(yè)邁上高質(zhì)量發(fā)展道路。

企業(yè)的驅(qū)動因素是什么？

傳統(tǒng)信息化進程中的企業(yè)收集起各職能運營的“條數(shù)據(jù)”，“條數(shù)據(jù)”之間是彼此割裂的，只能在事后進行跟蹤反饋，數(shù)據(jù)價值十分有限。隨著大數(shù)據(jù)技術(shù)的創(chuàng)新和應(yīng)用普及，“條數(shù)據(jù)”之間的關(guān)聯(lián)性分析的價值逐漸超越因果分析，無數(shù)“條數(shù)據(jù)”的交錯形成了“塊數(shù)據(jù)”，作為一種資源或能力，“塊數(shù)據(jù)”的價值正在被挖掘和延伸，進而驅(qū)動企業(yè)打造復(fù)雜性數(shù)據(jù)競爭優(yōu)勢。

酷特智能借數(shù)據(jù)之力，行進化之道，通過打通企業(yè)內(nèi)外部的所有價值節(jié)點，讓數(shù)據(jù)真正在內(nèi)外部流轉(zhuǎn)起來。

一方面，酷特本身基于物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，多個生產(chǎn)單元和上下游企業(yè)通過信息系統(tǒng)傳遞和共享數(shù)據(jù)，實現(xiàn)了整個產(chǎn)業(yè)鏈在“塊數(shù)據(jù)”驅(qū)動下的協(xié)同生產(chǎn);

另一方面，數(shù)據(jù)本身的跨界可復(fù)制性、生成性和進化性催生了不同行業(yè)的數(shù)據(jù)共性，而數(shù)據(jù)的共性恰恰超越和覆蓋了不同企業(yè)需求的差異性，這也是“酷特模式”能夠跨界推廣的原因。

酷特智能通過源點論數(shù)據(jù)工程，將自己的變革經(jīng)驗跨界復(fù)制推廣，也將價值的觸角延伸到不同行業(yè)。最后，經(jīng)過洗禮后的企業(yè)成為了酷特智能潛在的價值節(jié)點，不同行業(yè)的工業(yè)信息和知識在平臺上融合成場域“塊數(shù)據(jù)”，形成了一股數(shù)據(jù)生態(tài)之力，不斷碰撞和摩擦出價值機遇的火花。

源點論思想拓展期基于理論與實踐導(dǎo)向的對標(biāo)進行總結(jié)如表4所示。

總結(jié)

圍繞企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)、管理理念、企業(yè)導(dǎo)向和驅(qū)動因素四個方面，酷特智能經(jīng)歷了由孕育期向拓展期的演化，其演化軌跡彰顯了企業(yè)由“技治主義”到“人文主義”再到“自然主義”的進化路徑。

“本”與“源”的融合要求企業(yè)家在企業(yè)變革的過程中整合價值源點，建立企業(yè)使命與企業(yè)經(jīng)營的聯(lián)系，進而不斷孕育和輸出造物、處事和待人的普適準(zhǔn)則;

組織管理理念由遵循“人治、命令和控制”邏輯的科層制管理轉(zhuǎn)換強調(diào)“自治、人性和賦能”邏輯的平行治理，員工自主創(chuàng)造力在管理中的日益釋放;

企業(yè)導(dǎo)向由生產(chǎn)導(dǎo)向品牌導(dǎo)向過渡代表了企業(yè)追求“物”層面的質(zhì)的提升，由品牌導(dǎo)向向用戶導(dǎo)向代表了企業(yè)的行動綱領(lǐng)開始由“物”轉(zhuǎn)“人”，由用戶導(dǎo)向向需求導(dǎo)向反映了企業(yè)注重利益相關(guān)者的共贏，追求價值合作關(guān)系的可持續(xù)發(fā)展;

企業(yè)驅(qū)動要素從傳統(tǒng)的集體作坊式的手動驅(qū)動逐步過渡到以數(shù)字化技術(shù)為核心的數(shù)據(jù)賦能驅(qū)動。數(shù)據(jù)作為新興生產(chǎn)力實現(xiàn)了對現(xiàn)有生產(chǎn)要素的整合，并為企業(yè)全流程的敏捷運營和人性橋接提供資源配置基礎(chǔ)（管理思想的具體演化過程如圖2所示）。

本文受國家自然基金“互聯(lián)網(wǎng)效應(yīng)下基于眾包模式的協(xié)同激勵機制研究”（71672029）、國家社會科學(xué)基金資助重大項目“信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)驅(qū)動中國制造業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略、路徑和支撐體系研究”（16ZDA013）資助。

（東北大學(xué)工商管理學(xué)院博士生張慶強、張媛、張明超對此文亦有貢獻。謹(jǐn)此感謝！）

本文責(zé)任編輯：高菁陽gaojy@sem.tsinghua.edu.cn

孫新波：東北大學(xué)工商管理學(xué)院教授、博導(dǎo)，副院長

錢雨：東北大學(xué)工商管理學(xué)院博士生