付余

摘要：建筑業(yè)作為國民經(jīng)濟的支柱行業(yè)，改革開放以來得到了長足的發(fā)展。特別是隨著近年來的經(jīng)濟的快速增長，建筑業(yè)作為支撐國家基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)與拉動其他行業(yè)重要的“排頭兵”，從國家層面與各地方區(qū)域?qū)用妫际侵刂兄?。建筑企業(yè)也需要不斷想辦法改進自己的管理模式以應(yīng)對時代帶來的挑戰(zhàn)。要轉(zhuǎn)變企業(yè)內(nèi)部控制管理模式，首先就要從內(nèi)部做起，必須循序漸進，還需要經(jīng)得起時間的檢驗。只有將內(nèi)部控制做好，營造良好的發(fā)展環(huán)境，才能增加建筑企業(yè)的經(jīng)濟收益，從而推動我國國民經(jīng)濟的發(fā)展。

Abstract： As a pillar industry of the national economy， the construction industry has made considerable progress since the reform and opening up. Especially with the rapid economic growth in recent years， the construction industry， as an important "vanguard" in supporting the country's infrastructure construction and stimulating other industries， is a top priority at the national and regional levels. Construction companies also need to constantly find ways to improve their management models to meet the challenges of the times. To transform the internal control management model of an enterprise， we must first start internally， we must proceed step by step， and we must stand the test of time. Only by doing a good job of internal control and creating a good development environment can the economic benefits of construction enterprises be increased， thereby promoting the development of China's national economy.

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè);內(nèi)部控制;管理模式

Key words： construction enterprise;internal control;management mode

中圖分類號：F426.92? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?文獻標識碼：A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文章編號：1006-4311（2020）32-0017-02

0? 引言

隨著我國社會體制和經(jīng)濟格局的不斷發(fā)展和完善，市場經(jīng)濟呈現(xiàn)快速發(fā)展的狀態(tài)，國民生活水平和物質(zhì)水平不斷提高，為各行各業(yè)提供了良好的發(fā)展契機，并注入了新的活力，這同時也帶動了我國建筑企業(yè)的發(fā)展。雖然建筑業(yè)的確為地方經(jīng)濟和人民生活帶來了很多積極的影響，但是我國的建筑企業(yè)在發(fā)展的過程中仍然存在著一些問題，規(guī)范完善的制度是一個行業(yè)發(fā)展的前提條件和必要保障，沒有規(guī)矩不成方圓。建筑業(yè)作為國民經(jīng)濟中重要的一大分類，使得建筑企業(yè)本身有著一些獨特的特征，與大多數(shù)企業(yè)都有所不同。而在日漸激烈的市場環(huán)境和日趨復雜的社會環(huán)境下，建筑企業(yè)必然也要不斷對內(nèi)部結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化和完善。雖然大部分建筑企業(yè)都認識到內(nèi)部控制的重要性，但現(xiàn)如今的機制卻不夠健全，或者企業(yè)雖有意識但未能落實，或者缺乏對內(nèi)部控制的監(jiān)督與評價，限制了建筑企業(yè)的良性發(fā)展。

1? 當前建筑企業(yè)內(nèi)部控制管理模式簡析

1.1 組織架構(gòu)、管理制度與工作流程

一是體制層面，大部分建筑企業(yè)的組織架構(gòu)都是在董事會的領(lǐng)導下來負責企業(yè)的日常經(jīng)營管理工作，以總經(jīng)理負責制作為基礎(chǔ);在項目層面，項目部作為建筑企業(yè)的派出機構(gòu)，主要負責建筑企業(yè)在不同地區(qū)承建的項目。從公司層面，企業(yè)都會設(shè)置行政、財務(wù)、工程管理、市場經(jīng)營、人力資源等部門，并且使各個崗位的人員都能夠明確自己的職責，將責任制度完善清楚，使得員工知道應(yīng)該找誰來處理自己的問題。從項目層面，在項目經(jīng)理負責制的前提下，設(shè)置工程、成本、財務(wù)、安全等相關(guān)崗位，全面負責本項目的相關(guān)專業(yè)工作，并向公司層面對對應(yīng)部門（崗位）負責。二是制度層面，從公司到項目部，管理制度大概包括考勤、獎懲、人力資源等基本的管理制度，隨著社會的進步，建筑企業(yè)的發(fā)展也逐漸加快，所以相關(guān)部門必須制定出與時代相符的規(guī)范與制度，從而保證公司能夠跟上時代的腳步。三是流程層面，工作流程是一些對員工公辦行為的報銷、項目申報、人員的招聘和離職等，這些基礎(chǔ)性的工作流程需要協(xié)調(diào)好分工與合作，從而提升工作的效率。由于公司層面與項目部層面的業(yè)務(wù)側(cè)重點并不相同，因此公司層面的流程主要在于相對宏觀的，例如項目承接、招標評標、重大變更、資金劃撥、竣工決算等方面的流程。而項目部的流程主要在于具體的業(yè)務(wù)辦理如材料采購、資金收付、工程結(jié)算、常規(guī)的工程變更等等。

1.2 目標管理與預算管理

目標管理既屬于公司管理，也屬于員工績效考核的標準之一，企業(yè)戰(zhàn)略都是通過階段性的經(jīng)營目標所體現(xiàn)的，通過有效的目標管理還能夠?qū)T工起到很好的激勵作用。建筑企業(yè)在制定目標時必須具備一定的長遠性，不能只從當前來看，并且要保證該目標有實際的可操作性。只有這樣，才能夠有效的對企業(yè)進行管理，并且推動企業(yè)的發(fā)展。但實際上，施工企業(yè)面臨的環(huán)境比較復雜，一方面是因為項目的離散性，區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展不一致使得回款方式、人工及材料成本都不一樣;另一方面是各內(nèi)部因素影響，例如不同的項目部負責人的管理風格與管理水平也客觀上存在著差距。

由于上述原因客觀存在，對于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，經(jīng)營目標以及其具體化形成的預算管理，也存在著編制、執(zhí)行、評價上的差距。

1.3 業(yè)績評價與績效考核

一是從項目部的層面，很難設(shè)想對于不同地區(qū)的不同項目采用同樣標準的目標與績效評價標準，既存在著管理的難度，也存在著執(zhí)行的限制，使得不同項目部在開展工作時存在喪失積極性的可能。從內(nèi)部控制角度，要結(jié)合項目部的實際情況，在管理流程、績效標準方面從制度建設(shè)的角度予以確認，使得各個項目部的業(yè)績評價不至于淪為走過場。

二是基層員工層面，建筑企業(yè)的基層員工大多在項目所在地工作，工地往往工作環(huán)境比較差，條件艱苦，基層員工的工資普遍偏低，所以必須完善員工的績效考核，從而提升員工的積極性，增強公司的凝聚力，不能只靠振奮人心的演講行為。員工的績效考核必須將責任與權(quán)利結(jié)合起來，并且與成本控制和任務(wù)目標相結(jié)合，從而發(fā)揮出績效考核的效果。有些項目部根據(jù)產(chǎn)值或利潤提取一定比例作為員工的績效考核，這種方式在短期內(nèi)確實可以提升員工的積極性，但是從長期來說，它的作用逐漸減弱，甚至變成了某些員工獲取利潤的手段。因此，在制定激勵員工的手段時，更應(yīng)該從長遠的角度來考慮。在此方面，應(yīng)從內(nèi)部控制的控制活動方面，將員工的考核與激勵納入企業(yè)的整體規(guī)劃。

2? 現(xiàn)行內(nèi)部控制模式改進舉措探索

2.1 優(yōu)化組織架構(gòu)與相關(guān)流程，突出內(nèi)部監(jiān)督與風險評估的有機統(tǒng)一

組織架構(gòu)、管理制度與工作流程這三者是建筑企業(yè)能夠正常運行的基礎(chǔ)，需要管理人員不斷的進行完善，確保公司能夠正常運轉(zhuǎn)。理論上講，當前大多數(shù)建筑企業(yè)都是從這三方面來開展工作，內(nèi)部控制的層面體現(xiàn)了內(nèi)部控制環(huán)境、內(nèi)部控制活動、信息與溝通等，客觀上講運轉(zhuǎn)是有效率的，但是內(nèi)部監(jiān)督或稽核、風險評估等方面還有所欠缺，或者說無法從整體上發(fā)揮作用，使得建筑企業(yè)從公司層面到項目部層面在內(nèi)部監(jiān)督與風險評估方面存在著一定的脫節(jié)現(xiàn)象，同時也存在著整體與局部的矛盾無法及時得到協(xié)調(diào)與統(tǒng)一，一定程度上降低了企業(yè)的管理效率。

因此，需要建筑企業(yè)建立風險的二級管控機制，一是在項目部層面，梳理風險清單，就項目的可能風險及后果進行羅列并評估，由項目負責人匯總認可后上報公司層面，對于需要公司層面處理的風險事項（例如重大安全生產(chǎn)風險、重大資金風險等）由公司進行評估并制定預案;二是結(jié)合企業(yè)的內(nèi)部監(jiān)督與稽核機制來規(guī)范運行，防范管理，例如建立公司委托項目財務(wù)總監(jiān)模式，使得財務(wù)信息及時向上傳遞，同時結(jié)合當前企業(yè)財務(wù)共享中心的建立、在線審批等系統(tǒng)軟件，使公司層面及時知曉項目部層面的信息，確保各項制度、流程不走樣，不變形。

2.2 目標制定與預算管理方面通過內(nèi)部控制來進行強化與約束

公司內(nèi)部的管理人員必須對不同項目、不同項目部（項目經(jīng)理）進行及時深入的了解，從而制定出最適合公司的制度與任務(wù)指標。如果環(huán)境發(fā)生變化，目標和預算也會發(fā)生一定的變化，所以管理人員應(yīng)及時根據(jù)項目情況的變化制定新的目標與預算。

從內(nèi)部控制層面，應(yīng)從預算編制的客觀性與實施的剛性上加以約束。一是通過經(jīng)濟責任書和安全生產(chǎn)責任書等方式，確認項目部的從屬地位，要讓其明確項目的順利完成與社會效益、經(jīng)濟效益是直接作用于公司整體，這更多的是體現(xiàn)在內(nèi)部控制的控制活動方面;二是強化宣傳與團隊建設(shè)，項目部雖然名字叫“項目部”，并且實際上確實具有一定的相對獨立性，但總歸是公司的一部分，甚至可以說是公司的一個重要組成部分。在實際的操作過程中，項目部中的每一位成員都有著自己的工作經(jīng)驗，都有著自己的個性和原則，所以在管理中容易造成比較混亂的局面，為了讓項目隊伍更加整齊劃一，更加有系統(tǒng)性，應(yīng)該將各項目部、員工隊伍的培訓寫進公司的制度中，定期定量地對員工進行培訓，而不是想起來培訓再培訓或者干脆不培訓。建筑企業(yè)必須對他們每一位工作人員在正式上崗之前進行統(tǒng)一的培訓，讓他們在思想上就深刻認識到自己是公司的一員，應(yīng)該接受公司統(tǒng)一的管理，讓他們主動認同公司的文化，這樣才能規(guī)避未來在工作中八仙過海的局面，這更多的體現(xiàn)在內(nèi)部控制環(huán)境的建設(shè)方面;三是結(jié)合不同的項目設(shè)置不同指標的權(quán)重，增強預算編制在各項目的針對性，從而使得公司的整體預算更加科學、合理。

2.3 通過內(nèi)部控制規(guī)范、完善業(yè)績評價與績效考核的實施

業(yè)績評價和績效考核既需要企業(yè)、項目部的財務(wù)參與，也需要運營部門、人力資源部門的共同參與，才能實現(xiàn)其科學性、客觀性。對于建筑企業(yè)而言，要因地制宜完善業(yè)績評價與績效考核工作。一是從制度流程上，在預算編制與績效評價中，綜合考慮不同項目、不同職位的影響，使得項目部或各員工的工作任務(wù)指標設(shè)定按流程、按合理的權(quán)重設(shè)置，使得目標具有現(xiàn)實性;二是給予科學的激勵，將激勵的條件、標準等寫入制度流程，并嚴格執(zhí)行，使得各部門、各員工知道自己能夠比對標準，做到什么程度就能得到什么樣的激勵更加明確，對其增強工作積極性與創(chuàng)造性是非常有利的;此外，建筑企業(yè)可以通過讓外派人員經(jīng)?；毓究偛渴雎毣蛘吲煽偛咳藛T經(jīng)常去探訪外派人員等，加強對外派人員的人文關(guān)懷。這樣會讓外派人員感受到公司的關(guān)心，也會穩(wěn)定外派人員的情緒，讓他們更好的為公司服務(wù)，使得公司內(nèi)部控制環(huán)境更加溫馨、團隊凝聚力更加增強。

3? 結(jié)束語

對于一個正規(guī)的建筑企業(yè)來說，項目管理、外派團隊管理和總部職能管理三者缺一不可，對項目部進行管理是整個內(nèi)部管理的前提，同時也是基礎(chǔ)，沒有它整個公司的發(fā)展就只是一句空話，而項目部作為建筑企業(yè)的派出單位，是直接從事項目建設(shè)的主力，是整個公司的核心業(yè)務(wù)單元。因此，對于當前建筑企業(yè)的內(nèi)部控制，除做好常規(guī)的制度建設(shè)與控制活動外，還要保證各層級的管理人員對公司的管理模式產(chǎn)生認同感，優(yōu)化公司的組織架構(gòu)與流程，完善內(nèi)部監(jiān)督與風險評估，通過內(nèi)部控制流程來強化目標制定與預算編制與執(zhí)行的科學性，輔以規(guī)范的績效評價，就能夠使內(nèi)部控制充分發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

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