鮑勇劍　徐石　蔣蜀革

新冠傳染病毒給RO值做了次廣泛的科普?；緜魅緮?shù)（RO值）指沒(méi)有介入和群體免疫力情況下一個(gè)病例傳染給其他人的平均數(shù)。如果RO值大于1，病例會(huì)呈指數(shù)擴(kuò)散，有階段性突變和爆發(fā)的趨勢(shì)。同理，危機(jī)有漸變和突變的區(qū)別。大流行病帶來(lái)的公共衛(wèi)生和社會(huì)危機(jī)屬于突變型。突變危機(jī)俗稱“絕境風(fēng)暴”（ Perfect Storm），即所有可能致命的因素交織在一起，同時(shí)發(fā)生，呈指數(shù)增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。針對(duì)突變危機(jī)“串聯(lián)并發(fā)”的特征，應(yīng)急反應(yīng)必須同時(shí)調(diào)動(dòng)所有可以獲得的資源，以十當(dāng)一，在最短時(shí)間內(nèi)制造壓倒性的控制效果，阻斷突變危機(jī)指數(shù)式的瘋狂蔓延。我們稱之為“驟聚能力”（ Surglng capacity）。那么，怎樣組織和實(shí)施驟聚能力？這是本文要回答的問(wèn)題。

目前， “事件指揮系統(tǒng)” （ IGS，Incident Gontrol System）被廣泛采用，被當(dāng)作實(shí)現(xiàn)驟聚能力的基本方法。需要強(qiáng)調(diào)的是，IGS高效率單一模式必須以組織對(duì)外部復(fù)雜變化的關(guān)注為前提?？刂普搶W(xué)者阿什比（William R.Ashby）指出，系統(tǒng)內(nèi)部要有必要的多樣性，然后才能對(duì)應(yīng)消化外部環(huán)境的多樣性。以新冠傳染病為例，全球爆發(fā)3個(gè)月以來(lái)，各國(guó)衛(wèi)生系統(tǒng)的反應(yīng)經(jīng)典地體現(xiàn)復(fù)雜的外部環(huán)境對(duì)系統(tǒng)內(nèi)部常規(guī)單一管理模式的挑戰(zhàn)。如果系統(tǒng)只是“一招鮮，吃遍天”，環(huán)境變態(tài)就容易引發(fā)系統(tǒng)失控，即危機(jī)。但是，社會(huì)組織系統(tǒng)不可能窮盡復(fù)雜環(huán)境多樣多元的變化。進(jìn)化經(jīng)濟(jì)學(xué)顯示，減少多元多樣性，維持常規(guī)單一模式，這是生物進(jìn)化的選擇。社會(huì)組織也不例外。沒(méi)有發(fā)生危機(jī)時(shí)，怎樣讓組織決策受益于必要的多樣性， “跳到盒子外思考”？發(fā)生危機(jī)時(shí)，怎樣能迅速轉(zhuǎn)換制式，從多元多樣的創(chuàng)新決策切換到命令式高效單一模式？多樣和單一之間，制式迅速切換，這是驟聚能力的核心?？刂普搶W(xué)者斯塔福德·彼爾（StaffordBeer）的“活性系統(tǒng)” （Viable system）和“團(tuán)隊(duì)爭(zhēng)衡協(xié)同”（簡(jiǎn)稱爭(zhēng)衡協(xié)同，TeamSyntegrity）提供了一個(gè)綜合治理的方法。即，平時(shí)，在戰(zhàn)略決策層次，團(tuán)隊(duì)大鳴大放，然后民主集中。戰(zhàn)時(shí)，團(tuán)隊(duì)切換到事件指揮模式的慣性系統(tǒng)，迅速應(yīng)急。應(yīng)急策略需要保持活性系統(tǒng)和慣性系統(tǒng)之間的協(xié)同。只有在管理方法多樣性和應(yīng)急方法單一性之間迅速切換，我們才能既保障能力驟聚的速度，也維持驟聚能力的效果。

長(zhǎng)期以來(lái)，在危機(jī)應(yīng)急系統(tǒng)和日常生產(chǎn)系統(tǒng)之間，組織陷入單一性和多樣性，系統(tǒng)活性和系統(tǒng)慣性之間的矛盾。我們的文章說(shuō)明，平時(shí)多樣性和戰(zhàn)時(shí)單一性可以有效協(xié)同?；钚韵到y(tǒng)能支持企業(yè)在高效率的單一模式下，維持對(duì)外部變化的關(guān)注。通過(guò)團(tuán)隊(duì)爭(zhēng)衡模式，企業(yè)建立系統(tǒng)性的共識(shí)策略，并建立IGS獲得驟聚能力。一陰一陽(yáng)之為道，活性系統(tǒng)和IGS之間的協(xié)同是成功應(yīng)急策略的保障。

突變危機(jī)呼叫“驟聚能力”

我們假設(shè)自己生活在一個(gè)正態(tài)分布的世界。按照平均值行事，事物大致可以維持它們的穩(wěn)定性。于是，秩序可以延續(xù)。但是，正態(tài)分布一定有偏差。它們也被稱之為事故、失誤、錯(cuò)誤、臨界事件。被糾正后，它們只是系統(tǒng)運(yùn)行的偏差。沒(méi)有被糾正，系統(tǒng)出現(xiàn)危機(jī)。

如果任何人把危機(jī)歸咎為某一個(gè)特定的偏差，他要么無(wú)知，要么別有用心。因?yàn)椋瑳](méi)有任何一場(chǎng)危機(jī)是一個(gè)環(huán)節(jié)單獨(dú)造成的。按照航空界的“海恩法則”，危機(jī)發(fā)生之前，我們至少經(jīng)歷了3 00次未遂先兆，29次輕微失誤。專業(yè)人士用瑞士奶酪模型形象說(shuō)明，危機(jī)一定是子系統(tǒng)偏差串聯(lián)并發(fā)的結(jié)果。子系統(tǒng)失誤就像一片片有漏洞的瑞士奶酪，串聯(lián)洞穿之后，才會(huì)發(fā)生嚴(yán)重危機(jī)。

以新冠病毒爆發(fā)為例，初期，它至少與多個(gè)子系統(tǒng)有關(guān)聯(lián)。假如其中的一個(gè)子系統(tǒng)的漏洞被管理者及時(shí)發(fā)現(xiàn)，并成功堵漏，那么它就有可能只是一場(chǎng)重大的臨界事件，而不會(huì)蔓延成為大危機(jī)。

透過(guò)瑞士奶酪模型，我們管窺了危機(jī)的第一個(gè)復(fù)雜性特征：它涉及一系列偏差。當(dāng)我們感知到危機(jī)之時(shí)，偏差已經(jīng)串聯(lián)并發(fā)了！如果要阻斷危機(jī)的指數(shù)型蔓延，必須同時(shí)對(duì)子系統(tǒng)堵漏。這就是呼叫驟聚能力的第一個(gè)原因。

危機(jī)的第二個(gè)復(fù)雜性特征是它的突變性，即對(duì)起始條件敏感，過(guò)程不斷裂變，階段形態(tài)持續(xù)變化，難以提前理解。并不是所有的系統(tǒng)失控都屬于突變危機(jī)。但是，這次的大流行病就屬于突變型，因?yàn)樗瑫r(shí)具備圖1顯示的四個(gè)維度條件。

非危機(jī)類型的系統(tǒng)變化有三種：1）自穩(wěn)定系統(tǒng)。有秩序的系統(tǒng)運(yùn)動(dòng)具備高度的自穩(wěn)定能力（ Homeostasis），即抗外界環(huán)境干擾的能力。生物都是自穩(wěn)定系統(tǒng)。它們與外界保持有限的互動(dòng)，一方面獲取生存資源，另一方面維護(hù)可以開合的系統(tǒng)邊界，例如細(xì)胞膜。自穩(wěn)定形態(tài)特征明顯，變化有限。在同一生存環(huán)境中，自穩(wěn)定的生物系統(tǒng)保持單一性。2）社會(huì)組織的變革。由人組成的社會(huì)組織系統(tǒng)可能主動(dòng)選擇變化，例如組織變革。它是可控的變化，是組織主動(dòng)尋求自我轉(zhuǎn)型，適應(yīng)和改造環(huán)境。組織變革的目標(biāo)可以預(yù)測(cè)，過(guò)程涉及多個(gè)系統(tǒng)之間的嫁接和綜合，例如跨界創(chuàng)新。為促進(jìn)轉(zhuǎn)型，組織變革一般經(jīng)歷多個(gè)子系統(tǒng)之間的交往互動(dòng)。3）疾變平衡或間斷進(jìn)化的系統(tǒng)。疾變平衡（ Punctuated Ecluilibrium）是自然進(jìn)化的環(huán)境選擇。在物種和環(huán)境相互關(guān)系中，跳躍性的選擇與適應(yīng)是存在的。它的變化有加速度的疾變特征。艾崔奇（Niles Eldredge）和古爾德（Stephen JayGould）研究證明，進(jìn)化過(guò)程中，自然物種可以發(fā)生階段性的分叉和裂變。變化后的屬性可能有跳躍性質(zhì)變。

與上面三種形式的系統(tǒng)變化相比，突變危機(jī)則是四個(gè)維度共同影響下形成的現(xiàn)象。以這次新冠病毒大流行為例，突變危機(jī)對(duì)起始條件（傳染性）高度敏感。它以指數(shù)級(jí)的爆發(fā)加速度傳播。過(guò)程中，它與其它社會(huì)、政治、文化、心理因素互動(dòng)。例如，在歐洲的傳播受到當(dāng)?shù)厣鐣?huì)文化心理因素的影響。當(dāng)?shù)卣y以用亞洲國(guó)家的嚴(yán)厲控制方式阻遏大爆發(fā)的路徑。在各國(guó)，對(duì)大流行病的應(yīng)急反應(yīng)呈現(xiàn)多種多樣的治理策略。東方和西方國(guó)家的國(guó)情不一樣，選擇的策略反應(yīng)有差異。在上述因素影響下，危機(jī)的形態(tài)和特征出現(xiàn)劇烈蛻變。開始，它是一個(gè)陌生的病毒。然后，它迅速演變?yōu)榱餍屑膊?。再次，蔓延到全球各地，成為公共衛(wèi)生健康和社會(huì)政治經(jīng)濟(jì)的綜合性危機(jī)。未來(lái)，它必然影響地緣政治和逆全球化。從一個(gè)階段到下一個(gè)階段，危機(jī)的相變特征無(wú)法事先預(yù)測(cè)，是一個(gè)逐漸涌現(xiàn)（ Emergent）的現(xiàn)象。

總結(jié)上述討論，突變危機(jī)復(fù)雜性具體表現(xiàn)在下面幾個(gè)方面：1）對(duì)起始條件敏感;2）指數(shù)級(jí)蔓延;3）多種緊密相關(guān)的因素交互作用，作用的效果瞬間模糊，事先不可知;4）階段性出現(xiàn)量和質(zhì)的變化（相變），但相變是動(dòng)態(tài)涌現(xiàn)的，具體特征難以預(yù)測(cè);5）對(duì)于串聯(lián)并發(fā)的突變危機(jī)，應(yīng)急控制必須多頭并舉，同步下手;6）治理策略需要隨態(tài)勢(shì)和性質(zhì)備有多樣、多元的選擇，否則就會(huì)出現(xiàn)“摁下葫蘆，起了瓢”的問(wèn)題綜合癥。

突變危機(jī)被稱為“絕境風(fēng)暴”，因?yàn)橐幌盗兄旅蛩夭皇墙吁喽鴣?lái)，而是同期到達(dá)，并且指數(shù)級(jí)連鎖反應(yīng)。為了短期內(nèi)制造壓倒性的控制效果，組織要能夠左手畫圓，右手畫方，并且左右開弓。這就是呼叫驟聚能力的第二個(gè)原因。

但是，危機(jī)應(yīng)急的驟聚能力容易僵化為一種單一的或雜亂的條件反射。第一次世界大戰(zhàn)后，法國(guó)建立一條抵御德軍入侵的“馬奇諾防線”。但是，再次入侵時(shí)，德軍改變進(jìn)攻策略，繞道而行。法國(guó)軍隊(duì)似乎除了這個(gè)單一的防守策略外，別無(wú)其它準(zhǔn)備。1 7年前，針對(duì)非典，中國(guó)研發(fā)出疫苗。國(guó)家疾病中心建立傳染病直報(bào)系統(tǒng)。氣候炎熱起來(lái)后，非典病毒暫時(shí)銷聲匿跡。疫苗沒(méi)有派上用場(chǎng)。剛剛建立的驟聚組織能力也從集體記憶中消退。這次，當(dāng)新冠病毒出現(xiàn)的第一階段，地方衛(wèi)生健康系統(tǒng)未能形成協(xié)同效應(yīng)。類似的情形在不同國(guó)家反復(fù)上演。它說(shuō)明，適應(yīng)了日常生產(chǎn)的慣性系統(tǒng)很難迅速切換到危機(jī)應(yīng)急協(xié)同的軌道上。怎樣理解這種組織應(yīng)急的混亂現(xiàn)象？下面的分析說(shuō)明，驟聚無(wú)能力，應(yīng)急不協(xié)同，這是自然反應(yīng)。生物只會(huì)條件反射，人的組織才會(huì)建設(shè)危機(jī)管理能力。平時(shí)，建立系統(tǒng)的多樣模式，應(yīng)急時(shí)，再切換到對(duì)應(yīng)環(huán)境干擾的單一模式，這需要后天學(xué)習(xí)和訓(xùn)練。

自然進(jìn)化偏好單一模式，社會(huì)進(jìn)化要求多樣模式

進(jìn)化經(jīng)濟(jì)學(xué)家西德尼·溫特（ Sidney G.Winter）解釋，常規(guī)化行為模式（Behavioralroutines）是生物進(jìn)化的選擇。生物一般不會(huì)預(yù)先準(zhǔn)備對(duì)付從未出現(xiàn)的環(huán)境干擾，更不會(huì)保存多樣模式以應(yīng)對(duì)前所未有的環(huán)境突變。自然界中，我們觀察到的是生物與環(huán)境之間對(duì)應(yīng)的互鎖關(guān)系。它進(jìn)化為常規(guī)單一的行為模式。選擇、適應(yīng)、條件反射，生物與環(huán)境之間建立經(jīng)濟(jì)的互鎖關(guān)系模式，一把鑰匙對(duì)一把鎖。

對(duì)于互鎖的條件反射，溫特舉例，沒(méi)有聲波識(shí)別能力的飛蛾卻能夠在蝙蝠靠近時(shí)突然自由落體，本能逃生。對(duì)顏色波長(zhǎng)不敏感的蜜蜂卻對(duì)一種小白花上的紫外線圖案有特別感知能力。特定的環(huán)境與適應(yīng)它的生物之間建立起一種互鎖的關(guān)系，這是生物進(jìn)化的一般規(guī)律。生物體不會(huì)預(yù)先準(zhǔn)備多種適應(yīng)模式，以對(duì)付完全陌生的干擾，因?yàn)樗环腺Y源利用的經(jīng)濟(jì)規(guī)律。預(yù)備各種各樣危機(jī)這樣的“聰明”基因沒(méi)有傳宗接代的力量。它浪費(fèi)太多資源，并很快“過(guò)勞死”。在《自私的基因》中，生物學(xué)家理查德·道金斯（ Richard Davwkins）例舉生物用犧牲個(gè)體的方法，保存基因。例如，田納西州的蟬每13年突然大量繁殖。這樣，即使天敵吃掉個(gè)體，基因仍可以保存。

社會(huì)組織也有常態(tài)化的互鎖反應(yīng)模式。在疫情初期，衛(wèi)健組織的慣性反應(yīng)是進(jìn)化的選擇。環(huán)境的強(qiáng)制性越高，組織與環(huán)境的互鎖關(guān)系越鞏固，組織越可能選擇單一的常規(guī)反應(yīng)模式。不過(guò)，一味犧牲個(gè)體的自然反應(yīng)不符合現(xiàn)代社會(huì)的政治和文化倫理。更重要的是，社會(huì)組織有反思和深度學(xué)習(xí)能力，可以找到兩全其美的危機(jī)應(yīng)對(duì)方法。阿什比揭示了“必要的多樣性” （ Ashby's law ofrequisite variety）的規(guī)律。彼爾的“活性系統(tǒng)”和“爭(zhēng)衡協(xié)同”是實(shí)現(xiàn)方法。

阿什比“必要的多樣性”解釋控制論的一個(gè)基本規(guī)律：環(huán)境干擾形態(tài)多種多樣，系統(tǒng)對(duì)應(yīng)消化干擾的形態(tài)也需要多種多樣。多樣性消化多樣性。否則，系統(tǒng)難以維持穩(wěn)定，或者維持秩序的代價(jià)高昂。如果我們以全球社會(huì)為一個(gè)大系統(tǒng)，從各國(guó)抗疫初期的治理結(jié)構(gòu)和策略特征看（見(jiàn)表1），它們確實(shí)體現(xiàn)出多樣性。中國(guó)依靠垂直行政能力執(zhí)行抗疫之戰(zhàn)。韓國(guó)用中央和地方聯(lián)防聯(lián)動(dòng)加轟炸式宣傳改變民眾態(tài)度和行為。新加坡則調(diào)動(dòng)精細(xì)化監(jiān)控的手段，重點(diǎn)防控。歐洲國(guó)家受制于國(guó)民文化習(xí)性，采取馬拉松式的防疫措施。

從全球社會(huì)大系統(tǒng)回到各個(gè)國(guó)家的大系統(tǒng)，怎樣才能學(xué)習(xí)借鑒不同國(guó)家的不同應(yīng)急反應(yīng)模式？怎樣能夠做到按需激活其中的一個(gè)模式？這是要結(jié)合活性系統(tǒng)和IGS才能回答的問(wèn)題。

與一般的生物不一樣，有反思認(rèn)知能力的社會(huì)組織可以分別建立思想模型和行動(dòng)模式，然后使得兩者協(xié)同。在思想模型層次，社會(huì)組織能夠復(fù)雜思考，精思不勞。在行動(dòng)層次，通過(guò)復(fù)雜思考的團(tuán)隊(duì)可以選擇對(duì)應(yīng)的單一命令模式，行使驟聚能力。如果說(shuō)行動(dòng)模式的效率來(lái)自周而復(fù)始的組織慣性，那么思想模型的創(chuàng)造性則依靠無(wú)拘無(wú)束的活性交流。

從下面的討論中，我們將看到，兩者可以協(xié)同在一個(gè)組織中。 “活性系統(tǒng)”和“爭(zhēng)衡協(xié)同”幫助團(tuán)隊(duì)建立一個(gè)高度協(xié)同的思想軟件。當(dāng)團(tuán)隊(duì)選擇具有高度命令特征的ICS時(shí)，他們已經(jīng)具備高度協(xié)同的認(rèn)知框架、語(yǔ)言概念、溝通習(xí)慣和行為默契。那些簡(jiǎn)單模仿ICS單一命令系統(tǒng)的組織在實(shí)踐中遭遇僵化問(wèn)題。根本原因在于缺乏活性系統(tǒng)和爭(zhēng)衡協(xié)同建設(shè)。講創(chuàng)新的活性系統(tǒng)和求效率的慣性系統(tǒng)必須結(jié)合在一起。平時(shí)的多樣性思考模式和戰(zhàn)時(shí)的單一性執(zhí)行模式是危機(jī)驟聚能力的陰陽(yáng)兩面。它們共同組成危機(jī)應(yīng)急協(xié)同策略。

用活性系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)思想?yún)f(xié)同

1942年2月15日，新加坡淪陷，8萬(wàn)英軍做了日本軍隊(duì)的俘虜。丘吉爾稱之為英國(guó)軍事史上最恥辱一頁(yè)。日軍入侵之前，英軍防務(wù)只考慮其它歐洲國(guó)家的挑戰(zhàn)。他們只想向海面進(jìn)攻，所有的重型大炮都指向大海方向。在百年形成的皇家海軍防御模式中，英軍更難想象來(lái)自“低等的”亞洲人的軍事挑戰(zhàn)。因此，英軍完全沒(méi)有防備日本人從馬來(lái)半島的陸地進(jìn)攻的“突變危機(jī)”。運(yùn)用進(jìn)化經(jīng)濟(jì)學(xué)家溫特的解釋，經(jīng)歷百年海洋霸權(quán)，英軍建立起與環(huán)境之間的互鎖關(guān)系，強(qiáng)調(diào)單一的海防模式。怎樣兼顧高效單一系統(tǒng)和同時(shí)保持對(duì)外部變化的關(guān)注？它是應(yīng)急系統(tǒng)的一個(gè)重要課題。

活性系統(tǒng)兼顧常規(guī)和突變

把阿什比“必要多樣性”規(guī)律運(yùn)用到管理控制論中（ Managerial Gybernetics），斯塔福德·彼爾建立“活性系統(tǒng)”模型和“爭(zhēng)衡協(xié)同”的多樣性團(tuán)隊(duì)決策程序。

人有反思和深度學(xué)習(xí)能力，因此社會(huì)系統(tǒng)應(yīng)該比一般生物系統(tǒng)更高級(jí)，更能兼顧穩(wěn)定和變化環(huán)境中反應(yīng)模式的切換。如圖2，社會(huì)系統(tǒng)與環(huán)境（E）形成互鎖關(guān)系。穩(wěn)定環(huán)境中，系統(tǒng)主要維持周而復(fù)始的常規(guī)運(yùn)營(yíng)行為模式（O）（慣性子系統(tǒng)）。單一性，而非多樣性，是這個(gè)子系統(tǒng)慣性運(yùn)營(yíng)的主要特征。 “一個(gè)蘿卜，一個(gè)坑”，穩(wěn)定環(huán)境和單一模式之間形成有效的互鎖關(guān)系。

環(huán)境經(jīng)常變化，出現(xiàn)對(duì)社會(huì)系統(tǒng)的干擾（I），甚至引發(fā)危機(jī)，怎么辦？彼爾認(rèn)為，一個(gè)活性的社會(huì)系統(tǒng)可以在更高的管理層（M）保持對(duì)環(huán)境變化的關(guān)注，并預(yù)備多樣多元的思想模式。除了常規(guī)運(yùn)營(yíng)的慣性子系統(tǒng)部分，活性系統(tǒng)包括另外4個(gè)子系統(tǒng)。通過(guò)它們的分工，系統(tǒng)可以在單一和多樣的反應(yīng)模式之間切換。子系統(tǒng)之間不是垂直等級(jí)的權(quán)威隸屬關(guān)系，而是不同的任務(wù)分工和專業(yè)化。

在活性系統(tǒng)的5S中，子系統(tǒng)一（ Sl）是周而復(fù)始的慣性運(yùn)營(yíng)管理。適應(yīng)穩(wěn)定的環(huán)境后，運(yùn)營(yíng)流程標(biāo)準(zhǔn)化、優(yōu)化、自動(dòng)化。Sl有諸多部分，就像波特描述的企業(yè)價(jià)值鏈一樣，相互之間咬合。子系統(tǒng)二（ S2）的管理功能是平衡、解決沖突、理順Sl各個(gè)部門之間的關(guān)系。子系統(tǒng)三（ S3）負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)資源運(yùn)用的協(xié)同效應(yīng)。例如，推廣最優(yōu)表現(xiàn)、任務(wù)優(yōu)先排序和管理成本控制。

前面三個(gè)子系統(tǒng)的時(shí)間重點(diǎn)都是當(dāng)下、現(xiàn)在和此時(shí)此刻。子系統(tǒng)四（ S4）關(guān)注未來(lái)，協(xié)調(diào)適應(yīng)環(huán)境變化，組織創(chuàng)新研發(fā)，規(guī)劃組織的發(fā)展。子系統(tǒng)五（ S5）把握組織的價(jià)值觀，文化身份和深度反思。對(duì)各種環(huán)境干擾變化（I），它們負(fù)責(zé)多元思考，多樣準(zhǔn)備。

五個(gè)子系統(tǒng)各守其職。以企業(yè)應(yīng)對(duì)外部環(huán)境造成的危機(jī)為例，S1是價(jià)值鏈中的工作組。它與段長(zhǎng)和主任溝通互動(dòng)，執(zhí)行常規(guī)任務(wù)。S2是中層管理層。他們的任務(wù)是維護(hù)常規(guī)流程的穩(wěn)定性，微調(diào)工作量和人員配備。他們?cè)诠ぷ鹘M和中間管理層之間起到上通下達(dá)的功能。 S3是副總級(jí)別的高層經(jīng)理?；趯?duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的深度理解，他們有權(quán)調(diào)整任務(wù)優(yōu)先順序，追求資源使用效率最大化。做為慣性運(yùn)營(yíng)的子系統(tǒng)，當(dāng)外部干擾出現(xiàn)時(shí)，Sl和S2一方面報(bào)告，另一方面繼續(xù)常規(guī)運(yùn)營(yíng)。它們不會(huì)啟動(dòng)危機(jī)應(yīng)急反應(yīng)。S3則扮演上通下達(dá)的協(xié)調(diào)控制角色。對(duì)于外部干擾，S3需要檢驗(yàn)是否屬于有預(yù)案的情形。如果是，可以調(diào)動(dòng)預(yù)案。如果不是，則向S4和S5傳導(dǎo)信息，發(fā)出內(nèi)部警報(bào)。

S4是總經(jīng)理級(jí)別的高級(jí)管理者。他們要統(tǒng)籌當(dāng)下運(yùn)營(yíng)和未來(lái)發(fā)展。推動(dòng)企業(yè)文化建設(shè)。 S5是董事會(huì)層級(jí)的管理人員。他們的主要職能是全面深度反思企業(yè)的大政方針。在中級(jí)和高管層面（ S3，S4），他們應(yīng)該有預(yù)備的抗干擾反應(yīng)模式。對(duì)于來(lái)自環(huán)境的干擾信號(hào)（I），中高級(jí)管理層做出反應(yīng)形式和級(jí)別的判斷。董事會(huì)（ S5）則依據(jù)企業(yè)文化價(jià)值觀和集體身份認(rèn)同制衡高管的選擇。如果環(huán)境干擾為非常陌生的信號(hào)，S4和S5的決策層次就需要討論多樣多元的反應(yīng)模式。選擇后，高層另外一個(gè)任務(wù)是切換到新的單一模式，并貫徹下去。以新冠流行病為例，開始，在非常陌生狀態(tài)下，基層醫(yī)院保持慣性運(yùn)營(yíng)，并將信息快速上報(bào)。至于是否改變慣性模式，是否啟動(dòng)應(yīng)急反應(yīng)模式，甚至“封城”，它們都應(yīng)該是S4和S5子系統(tǒng)做出的選擇。

活性系統(tǒng)的活性從哪里來(lái)？從S3-S4-S5三個(gè)子系統(tǒng)的持續(xù)反思和深度學(xué)習(xí)中來(lái)。Sl-S2的慣性系統(tǒng)保持物理上的常規(guī)運(yùn)營(yíng)。它始終保持單一模式狀態(tài)。而S3-S4-S5的管理任務(wù)包括：1）預(yù)想環(huán)境突變時(shí)，系統(tǒng)有哪些策略選擇;2）預(yù)示環(huán)境干擾的策略弱信號(hào)有哪些;3）策略選擇后，建立單一命令式執(zhí)行程序。以此次新冠流行病為例，除了目前應(yīng)對(duì)疫情的隔離選擇一一高管層次還需要預(yù)想環(huán)境突變的其它形式，逆全球化、地區(qū)化全球供應(yīng)鏈、業(yè)務(wù)虛擬化等。針對(duì)每一種可能的干擾，顯示它們聚集成勢(shì)的弱信號(hào)是什么？對(duì)應(yīng)每個(gè)策略選擇，執(zhí)行程序應(yīng)該怎樣？這些關(guān)于應(yīng)對(duì)環(huán)境復(fù)雜多樣性的內(nèi)部多樣性保持在思想層次。它不會(huì)干擾Sl-S2層面慣性系統(tǒng)周而復(fù)始的運(yùn)轉(zhuǎn)。

如圖2所示，活性系統(tǒng)始終在Sl-S2運(yùn)營(yíng)層面保持單一模式。在S3-S5層次，高管決定是否從一種單一模式向另一種單一模式切換。同樣邏輯，這次疫情中，常規(guī)生產(chǎn)到“封城”，再切換到復(fù)工，系統(tǒng)經(jīng)歷三次單一模式，完成兩次切換。

有大型化工廠管理經(jīng)歷的人知道，它平時(shí)都是單一模式的慣性系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)，最危險(xiǎn)的是停車、大修、開車之間的模式切換?；ち鞒坦芾淼母叨润w現(xiàn)在，多模式切換過(guò)程中，仍然保持全體成員之間從思想到行動(dòng)的高度協(xié)同。危機(jī)應(yīng)變時(shí)，怎樣做到從常規(guī)模式切換到驟聚能力？過(guò)程中，怎樣保持全員高度協(xié)同？對(duì)此，彼爾提出爭(zhēng)衡協(xié)同方法。

團(tuán)隊(duì)爭(zhēng)衡和思想?yún)f(xié)同

系統(tǒng)論學(xué)者富勒（BuckminsterFuller）強(qiáng)調(diào)：所有的系統(tǒng)都是多面體。受他啟發(fā)，彼爾研究出以沖突和張力為核心的團(tuán)隊(duì)思想多面體。通過(guò)一系列設(shè)計(jì)的程序，團(tuán)隊(duì)能夠獲得對(duì)復(fù)雜現(xiàn)象的共同認(rèn)識(shí)，并形成具有高度團(tuán)隊(duì)默契的行動(dòng)方案。對(duì)于這樣一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員之間觀點(diǎn)沖突一思想?yún)f(xié)同一行為契合的管理過(guò)程，彼爾稱之為“爭(zhēng)衡協(xié)同”（ Team Syntegrity），即一個(gè)通過(guò)集體爭(zhēng)論而達(dá)到的思想?yún)f(xié)同狀態(tài)。

突變危機(jī)的復(fù)雜系統(tǒng)性質(zhì)決定了它需要用團(tuán)隊(duì)爭(zhēng)衡的思想?yún)f(xié)同方法。彼爾認(rèn)為，對(duì)于簡(jiǎn)單問(wèn)題 （ Simple Problems），套用直接和線性的因果關(guān)系分析，我們找到問(wèn)題來(lái)源，解決問(wèn)題。對(duì)于繁雜的問(wèn)題（ Gomplicated Problems），請(qǐng)教有經(jīng)驗(yàn)的專家最合適。而復(fù)雜的問(wèn)題（ GomplexProblems）則必須依賴團(tuán)隊(duì)的深度學(xué)習(xí)和反思。復(fù)雜問(wèn)題一般變化多、互動(dòng)頻繁、問(wèn)題性質(zhì)多樣，而且階段性出現(xiàn)新形態(tài)。因此，來(lái)自團(tuán)隊(duì)反思內(nèi)省的理解不可缺少。團(tuán)隊(duì)可以借鑒專家意見(jiàn)，但不能讓專家做決策。否則，問(wèn)題認(rèn)知和管理行動(dòng)之間錯(cuò)位或扭曲，導(dǎo)致越做越錯(cuò)的局面。突變危機(jī)就屬于需要爭(zhēng)衡協(xié)同的復(fù)雜問(wèn)題。

觀點(diǎn)沖突是思想?yún)f(xié)同的必要條件。要爭(zhēng)取在多樣性和單一性之間做模式切換，團(tuán)隊(duì)成員得積極參與到意見(jiàn)分享和觀點(diǎn)沖突和較量的過(guò)程中。在沖突造成的思想張力中，團(tuán)隊(duì)得以共同體會(huì)多元多樣模式的優(yōu)缺點(diǎn)。但是，簡(jiǎn)單沖突容易被情緒綁架，變成立場(chǎng)爭(zhēng)執(zhí)。因此，爭(zhēng)衡協(xié)同設(shè)計(jì)一個(gè)建設(shè)性沖突程序。程序的要點(diǎn)如下：

所有系統(tǒng)都是張力平衡條件下的多面體。為滿足眾多團(tuán)隊(duì)成員可以高效參與的決策過(guò)程，彼爾建議，圖3顯示的20面體（ Icosahedron）是最佳模型。它有30條邊，允許30位成員做全方位的思想交流。

設(shè)計(jì)中把一個(gè)復(fù)雜問(wèn)題按照一定的歸類分解為12個(gè)主題，對(duì)應(yīng)到20面體的12個(gè)頂點(diǎn);30位成員對(duì)應(yīng)到20面體的30條邊;

每個(gè)頂點(diǎn)有5條邊與之相連，對(duì)應(yīng)的5個(gè)成員組成該主題的核心成員，負(fù)責(zé)維護(hù)該命題;

每條邊有2個(gè)頂點(diǎn)與之連接（黃色），每個(gè)成員要成為相連的2個(gè)主題的核心成員（維護(hù)者）;每條邊有2個(gè)頂點(diǎn)與之對(duì)應(yīng)（綠色），每個(gè)成員要成為對(duì)應(yīng)的2個(gè)主題的批評(píng)者;最后，每個(gè)成員要成為其他2個(gè)主題的觀察者。

復(fù)雜問(wèn)題分解為12個(gè)主題，每個(gè)主題由5個(gè)人的最佳規(guī)模來(lái)處理（5個(gè)維護(hù)者），同時(shí)，還會(huì)有5個(gè)批評(píng)者、5個(gè)觀察者參與。

30個(gè)大腦（實(shí)際上）已經(jīng)被連接在一起，它們以1個(gè)聯(lián)合大腦的方式運(yùn)作，功能更加強(qiáng)大。每個(gè)人都與其他所有人進(jìn)行最大程度的交流。

所有這12個(gè)主題不僅通過(guò)維護(hù)者而且通過(guò)評(píng)論者和觀察者進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)連接。通過(guò)這些人員將獲得的見(jiàn)解從一個(gè)主題分發(fā)到其他主題。

一個(gè)復(fù)雜問(wèn)題的12個(gè)主題以網(wǎng)絡(luò)化和自我協(xié)調(diào)的方式被充分討論，因而從每個(gè)主題獲得的結(jié)果都是1項(xiàng)行動(dòng)計(jì)劃。由于具有自我協(xié)調(diào)性，這1 2項(xiàng)行動(dòng)計(jì)劃就像拼圖游戲中的拼圖一樣拼湊在一起，形成了協(xié)調(diào)一致的總體行動(dòng)計(jì)劃，沒(méi)有相互沖突的目標(biāo)。

彼爾的20面體團(tuán)隊(duì)爭(zhēng)衡過(guò)程需要經(jīng)歷一周的時(shí)間。它適合大規(guī)模團(tuán)隊(duì)共同參與。不過(guò)，整個(gè)過(guò)程也可以縮減到5個(gè)人的團(tuán)隊(duì)?；境绦虿蛔儯總€(gè)人承擔(dān)的角色增加。團(tuán)隊(duì)仍然可以獲得思想?yún)f(xié)同多樣性，運(yùn)營(yíng)協(xié)同單一性的效果。

團(tuán)隊(duì)爭(zhēng)衡和思想?yún)f(xié)同解決了一個(gè)非?，F(xiàn)實(shí)的實(shí)踐問(wèn)題。在面對(duì)突變危機(jī)時(shí)，許多組織選擇ICS，以求在最短的時(shí)間內(nèi)獲得危機(jī)管理的驟聚能力。 ICS的看似軍事化和垂直組織的形態(tài)帶來(lái)許多誤解。誤解的根源在于沒(méi)有理解高度軍事化、命令式的運(yùn)營(yíng)協(xié)同背后是不厭其煩的思想?yún)f(xié)同過(guò)程。沒(méi)有思想?yún)f(xié)同過(guò)程的軍事化ICS又落入常規(guī)單一性模式的俗套。只有經(jīng)歷團(tuán)隊(duì)爭(zhēng)衡過(guò)程，ICS成員才能無(wú)縫、順暢地伸縮整個(gè)系統(tǒng)而無(wú)礙。思想?yún)f(xié)同和運(yùn)營(yíng)協(xié)同配套，我們就能解決多樣性和單一性模式的悖論。

實(shí)現(xiàn)驟聚能力的“事件指揮系統(tǒng)”

以突變危機(jī)的系統(tǒng)性質(zhì)，在行動(dòng)模式層次，組織不可能左右搖擺，同時(shí)推動(dòng)多元多樣的執(zhí)行過(guò)程。如活性系統(tǒng)的Sl-S2的慣性子系統(tǒng)，圖4的ICS就是單一命令式模式。這樣的模式才能實(shí)施危機(jī)應(yīng)急要求的驟聚能力。ICS起源于一種環(huán)境突變，山火。后來(lái)，它成為危機(jī)應(yīng)急普遍采用的行動(dòng)模式。而這個(gè)行動(dòng)模式的有效前提是上文討論的團(tuán)隊(duì)思想?yún)f(xié)同。否則，它會(huì)淪為一條僵化的“馬奇諾防線”。

ICS起源于協(xié)同滅山火的要求。 70年代，加州消防隊(duì)摸索出“事件指揮系統(tǒng)”（ ICS，Incident Command System）機(jī)制。多年后，ICS被聯(lián)邦緊急事務(wù)管理機(jī)構(gòu)（ FEMA）采用。近20年，美國(guó)國(guó)土安全部（ DHS）全面推廣ICS組織模式。應(yīng)對(duì)突發(fā)危機(jī)， “事件指揮系統(tǒng)”是一個(gè)已經(jīng)被證明過(guò)的高效單一模式。

基本結(jié)構(gòu)上，ICS像韋伯式的垂直等級(jí)組織。它可以按地區(qū)或業(yè)務(wù)分布劃分單位、部、組、隊(duì)、班。單位有指揮官，下屬行動(dòng)科，規(guī)劃科，后勤保障科，財(cái)務(wù)與行政科。像所有的垂直結(jié)構(gòu)一樣，指揮官和四個(gè)科之間有非常規(guī)范的政策程序，上下報(bào)告路線和標(biāo)準(zhǔn)化的任務(wù)語(yǔ)言規(guī)范。

與傳統(tǒng)垂直結(jié)構(gòu)有區(qū)別的地方是，ICS只有一個(gè)指揮官對(duì)應(yīng)四個(gè)下屬科的結(jié)構(gòu)，沒(méi)有額外的部門。

另一個(gè)有重大差別之處是專業(yè)等級(jí)。ICS中，按照業(yè)務(wù)特征和專業(yè)分工屬性，成員分別屬于不同級(jí)別。例如，消防類的ICS有生化、氣象等方面的專業(yè)等級(jí)。換言之，在指揮官行政等級(jí)之外，ICS配備有專業(yè)類別的等級(jí)。視具體事件，專業(yè)等級(jí)高的成員可以調(diào)動(dòng)行政級(jí)別高于他們的指揮官。

第三個(gè)差別是指揮權(quán)接力轉(zhuǎn)換。在事件范圍擴(kuò)大和加入的ICS單位增加時(shí)，下一級(jí)ICS指揮官自動(dòng)向現(xiàn)場(chǎng)的更高一級(jí)的指揮官轉(zhuǎn)交指揮權(quán)?，F(xiàn)場(chǎng)所有ICS成員會(huì)立即了解指揮權(quán)的接力轉(zhuǎn)換。當(dāng)事件縮小，一些ICS單位撤離時(shí)，同樣的邏輯，指揮權(quán)向下接力轉(zhuǎn)移。

第四個(gè)不同于傳統(tǒng)垂直等級(jí)結(jié)構(gòu)的是“系統(tǒng)重啟”。當(dāng)一套事先制定的行動(dòng)方案失敗時(shí)，指揮官可以發(fā)命令重啟整個(gè)ICS系統(tǒng)。這時(shí)，大家知道前面的假設(shè)和方法都暫時(shí)停用，新一輪的行動(dòng)按新思路和新方法推進(jìn)。

ICS研究者用“認(rèn)知拼板”形容成員的三個(gè)能力：1）接受不完整的信息狀態(tài)，習(xí)慣用高頻率的溝通來(lái)彌補(bǔ)信息的模糊性和變化。2）依賴事先情境規(guī)劃演習(xí)建立起來(lái)的語(yǔ)言習(xí)慣和行動(dòng)配合習(xí)慣。 3）溝通時(shí)，勾畫大局勢(shì)， 突出要點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)優(yōu)先任務(wù)，隨著指揮級(jí)別的上下轉(zhuǎn)移給出不同細(xì)節(jié)程度的整體場(chǎng)景。

ICS對(duì)模式切換有著極高的要求?；钚韵到y(tǒng)和爭(zhēng)衡協(xié)同可以幫助團(tuán)隊(duì)充分建立認(rèn)知、語(yǔ)言、行為的默契。對(duì)于任務(wù)切換場(chǎng)景，ICS提前做出清晰的定義，形成約定俗成的語(yǔ)言體系，并強(qiáng)化對(duì)通用業(yè)務(wù)變量和語(yǔ)言系統(tǒng)的訓(xùn)練。它為緊急環(huán)境下集體溝通搭好了思維和語(yǔ)言的腳手架。ICS成員接受“漸確定”的溝通習(xí)慣。一方面，事件在變化中，沒(méi)有人可以提前掌握所有的信息。另一方面，學(xué)會(huì)對(duì)事件的素描，勾勒事件情境的突出特征。成員還學(xué)會(huì)用細(xì)節(jié)補(bǔ)充的方法呈現(xiàn)變化中的事件和變化方向。以消防隊(duì)奔赴火災(zāi)現(xiàn)場(chǎng)為例，在途中，指揮官就根據(jù)支離破碎的線索“打樣“屆時(shí)滅火的策略。隨著信息不斷增加，指揮官勾畫出變動(dòng)的現(xiàn)場(chǎng)情形。因?yàn)樗玫亩际羌s定俗成的語(yǔ)言，成員很快了解目標(biāo)、角色和現(xiàn)場(chǎng)動(dòng)線。即便是重大變動(dòng)，成員也會(huì)快速重組頭腦中的行動(dòng)圖景。

以一場(chǎng)撲滅野外山火為例。接到報(bào)告，靠近的第一個(gè)消防班趕往現(xiàn)場(chǎng)。這時(shí)，隊(duì)長(zhǎng)就是現(xiàn)場(chǎng)的最高指揮。他要判斷局勢(shì)，分配任務(wù)，調(diào)度資源，設(shè)定第一波反應(yīng)目標(biāo)。消防車上，行動(dòng)、規(guī)劃和后勤保障的角色按事先設(shè)定進(jìn)行。如果是比較小的消防站，一個(gè)人可以承擔(dān)多個(gè)角色。

現(xiàn)場(chǎng)指揮官給出一個(gè)突發(fā)事件反應(yīng)的策略方案（一般是平時(shí)訓(xùn)練過(guò)的預(yù)案）。根據(jù)對(duì)一線隊(duì)員的專業(yè)了解，指揮官給予隊(duì)員臨場(chǎng)應(yīng)變的權(quán)限。隊(duì)員一般受過(guò)情境規(guī)劃的訓(xùn)練，知道必須遵守的規(guī)則和現(xiàn)場(chǎng)可利用的工具。根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)情況，他們利用日常訓(xùn)練過(guò)的習(xí)慣語(yǔ)言和動(dòng)作配合，編排應(yīng)變。

現(xiàn)場(chǎng)指揮官判斷局勢(shì)，決定是否呼叫援助。隨著不斷趕到現(xiàn)場(chǎng)的支援，指揮官調(diào)整臨時(shí)的組織結(jié)構(gòu)。如果態(tài)勢(shì)變化和升級(jí)，更多增援到場(chǎng)，現(xiàn)場(chǎng)指揮官則將指揮權(quán)順延轉(zhuǎn)交到上一級(jí)，同時(shí)轉(zhuǎn)換自己的角色?，F(xiàn)場(chǎng)團(tuán)隊(duì)馬上得到組織權(quán)威轉(zhuǎn)換的信息。如果事態(tài)產(chǎn)生質(zhì)的變化，例如，例如現(xiàn)場(chǎng)有大量化學(xué)危險(xiǎn)品，那么，受過(guò)專業(yè)訓(xùn)練的生化滅火專業(yè)人員就被征召為現(xiàn)場(chǎng)指揮官。人們也立即知道專業(yè)權(quán)威的轉(zhuǎn)移。事態(tài)控制后，資源和權(quán)威也順序縮減，系統(tǒng)被重新啟動(dòng)。

根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)情形的升級(jí)，ICS可伸展組織結(jié)構(gòu)。隨著局勢(shì)得到控制，它又可縮減組織資源的投入，讓部分支援團(tuán)組順延撤出現(xiàn)場(chǎng)。每次改變，指揮官權(quán)威會(huì)上下交接。這個(gè)系統(tǒng)會(huì)獲得當(dāng)下局勢(shì)的簡(jiǎn)報(bào)。因?yàn)槭褂玫氖峭瑯诱Z(yǔ)言系統(tǒng)，它能夠快速傳遞到各級(jí)成員中，并較少有理解上的歧義。因?yàn)樵徒Y(jié)構(gòu)只有指揮官和四個(gè)科，結(jié)構(gòu)很簡(jiǎn)單，所以，變化交接過(guò)程是依次進(jìn)退的對(duì)接關(guān)系，既簡(jiǎn)單也快捷。

對(duì)付突發(fā)緊急事件，ICS有效，因?yàn)樗骖櫫舜怪钡燃?jí)組織結(jié)構(gòu)的控制功能和網(wǎng)絡(luò)扁平組織結(jié)構(gòu)的臨場(chǎng)應(yīng)變的靈活功能。每個(gè)ICS單位內(nèi)部是垂直的。各個(gè)地區(qū)或業(yè)務(wù)范圍的ICS之間是網(wǎng)絡(luò)化扁平的。按照事件性質(zhì)和程度，多個(gè)ICS單位串聯(lián)在一起時(shí)，它是垂直的。按照專業(yè)分工和等級(jí)，每個(gè)ICS內(nèi)部又是保持扁平的橫向?qū)I(yè)支持與合作。同樣重要的是，因?yàn)榛窘Y(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單，ICS能夠維持一套有高度共識(shí)的語(yǔ)言體系，一套熟悉的權(quán)威結(jié)構(gòu)，一套源代碼性質(zhì)的反應(yīng)策略。因?yàn)橛小爸笓]權(quán)轉(zhuǎn)移”和“系統(tǒng)重啟”這兩個(gè)組織機(jī)制上的安排，它保障全系統(tǒng)不受上個(gè)階段失敗慣性的支配，能迅速適應(yīng)變化的環(huán)境。

突變危機(jī)的應(yīng)急必須是以十當(dāng)一。這樣才能獲得驟聚能力。面對(duì)復(fù)雜環(huán)境和多樣性要求，組織必須建立思想模型和行動(dòng)模式之間的協(xié)同。綜合活性系統(tǒng)、爭(zhēng)衡協(xié)同和事件指揮系統(tǒng)，本文給出了這樣的協(xié)同策略綱要。

結(jié)語(yǔ)

我們反對(duì)只求活命的庸俗危機(jī)管理。在這個(gè)重要命題上，心理學(xué)家維克多·弗蘭克爾有更好的闡述， “你所經(jīng)歷的，世人奪不去”。在《活出生命的意義》一書中，弗蘭克爾深切地闡述人類應(yīng)對(duì)危機(jī)的終極策略：從苦難的經(jīng)歷中淬煉屬于自己的生命意義。面對(duì)疫情，我們的終極建議是：不僅要活命系統(tǒng)，更要活性系統(tǒng)！

本文責(zé)任編輯：劉永選liuyx6@sem.tsinghua.edu.cn

鮑勇劍：加拿大萊橋大學(xué)迪隆商學(xué)院終身教授，復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院EMBA特聘教授

徐石：北京致遠(yuǎn)互聯(lián)軟件股份有限公司董事長(zhǎng)蔣蜀革：北京致遠(yuǎn)互聯(lián)軟件股份有限公司高級(jí)副總裁