中鐵二十五局集團(tuán)有限公司

引言

隨著施工企業(yè)發(fā)展規(guī)模的不斷擴(kuò)大，在發(fā)展過程中需要充足的資金作為主要的支撐以及保障，使得施工企業(yè)能夠具備效運(yùn)作的活力以及新鮮的血液。在實(shí)際工作的過程中，相關(guān)工作人員需要加強(qiáng)對資金集中管理的重視程度，以資金集中管理作為企業(yè)提升資金管控能力的重要支撐，相關(guān)工作人員要著重提高自身的管理水平，掌握相關(guān)的專業(yè)知識，提高企業(yè)的發(fā)展水平。

一、資金集中管理的作用

（一）有助于加強(qiáng)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制能力

在施工企業(yè)中加強(qiáng)資金集中管理，在一定程度上有助于加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制能力，在實(shí)施資金集中管理之后，整個企業(yè)集團(tuán)大量的貨幣資金余額都能統(tǒng)一運(yùn)籌，既能減少企業(yè)的有息負(fù)債金額，又能增加企業(yè)資金的流動性，以使資金在企業(yè)發(fā)展過程中發(fā)揮最大的效能與效益。通過資金的集中管理，調(diào)劑平衡使用資金，幫助資金短缺的子公司和項(xiàng)目渡過難關(guān)，以降低企業(yè)在日常運(yùn)行的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。還能使企業(yè)有較大的投資資金來進(jìn)行其他產(chǎn)業(yè)的投資，有效地提高了集團(tuán)的資金使用率，從而使得集團(tuán)能夠獲得較大的經(jīng)濟(jì)效益[1]。

（二）有利于控制和降低集團(tuán)整體經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)經(jīng)營管理以財(cái)務(wù)管理為推手，財(cái)務(wù)管理以資金管理為中心，在進(jìn)行資金集中管理時(shí)，有助于控制和降低集團(tuán)整體的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，在企業(yè)發(fā)展中，現(xiàn)金流作為經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量的重要指標(biāo)，施工企業(yè)以實(shí)現(xiàn)經(jīng)營現(xiàn)金流高于利潤總額為目標(biāo)。各個子企業(yè)可以按照規(guī)定定期上報(bào)賬號集中、資金集中情況表，月度及年度現(xiàn)金流量表等內(nèi)容，現(xiàn)金流可以直觀地反映各個企業(yè)實(shí)際的財(cái)務(wù)情況，從而保證集團(tuán)企業(yè)的平穩(wěn)運(yùn)行。

（三）有利于實(shí)施集團(tuán)的長期規(guī)劃

施工企業(yè)在發(fā)展的過程中，需要結(jié)合當(dāng)前的發(fā)展現(xiàn)狀，制定長期的發(fā)展方向以及戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。在進(jìn)行資金集中管理之后，母企業(yè)可以直接監(jiān)管各個子企業(yè)的資金開支流向，有效的規(guī)范各子公司的日常資金使用行為，從而使得子企業(yè)的各項(xiàng)決策能夠符合集團(tuán)的最大化利益[2]。在進(jìn)行資金集中管理時(shí)，當(dāng)實(shí)施的集團(tuán)資金集中管理方案后，母企業(yè)一般會成立資金管理中心，對子企業(yè)的資金運(yùn)行情況進(jìn)行專業(yè)性的管理，不僅可以使資金能夠保值，還可以適當(dāng)?shù)奶岣咚a(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益，突出實(shí)際應(yīng)用過程中的價(jià)值體現(xiàn)。

二、當(dāng)前資金集中管理的現(xiàn)狀分析

（一）缺乏健全的監(jiān)督考核體系

在進(jìn)行資金集中管理的過程中，需要建立完善的監(jiān)督考核制度，對資金的集中情況以及使用情況進(jìn)行多方位的監(jiān)管，這樣才可以從整體上提高資金集中管理的效果以及質(zhì)量。但是在實(shí)際工作的過程中，由于缺乏較為嚴(yán)格的監(jiān)督考核制度，使得資金在使用過程中經(jīng)常會存在著閑置浪費(fèi)的情況。在一些集團(tuán)企業(yè)中，母企業(yè)對子企業(yè)的各個資金運(yùn)行環(huán)節(jié)存在著監(jiān)控不力，或者是內(nèi)控控制不嚴(yán)的情況，會存在資金擅自挪用和轉(zhuǎn)移的問題。雖然一些部門有監(jiān)督職能，但是由于內(nèi)外因素的影響，使得監(jiān)督管理體制在實(shí)際中無法發(fā)揮其應(yīng)有的價(jià)值和效果，一些集團(tuán)企業(yè)在重大資金等問題方面還沒有形成完善的決策約束機(jī)制，與實(shí)際是相互脫節(jié)的，一些母企業(yè)很難全面的掌握子企業(yè)的資金財(cái)務(wù)變動情況，這給實(shí)際的工作帶來了諸多的問題。

（二）資金分散

大型建筑施工企業(yè)項(xiàng)目遍布全球，資金分散。在集團(tuán)資金管理中，需要結(jié)合內(nèi)部資金的使用情況來開展日常的工作，但是在實(shí)際中資金分散的矛盾已經(jīng)成為普遍存在的問題，由于一些項(xiàng)目設(shè)立的賬戶是分散的，在資金管理方面經(jīng)常會存在失控的局面。其次一些集團(tuán)在投資方面決策隨意性是比較大的，并沒有結(jié)合自身的發(fā)展需要以及戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行投資，很容易造成資金緊張的問題，不利于集團(tuán)各項(xiàng)工作的有序進(jìn)行。

三、施工企業(yè)加強(qiáng)資金集中管理的方法

（一）優(yōu)化資金中心管理模式

圖1

大型施工企業(yè)在建項(xiàng)目、資金賬戶數(shù)量多、涉及境內(nèi)境外，以使集團(tuán)資金管理中心工作人員工作量大且繁雜。為了從整體上提高資金集中管理的效率以及質(zhì)量，首先應(yīng)當(dāng)優(yōu)化資金中心的管理模式，采取信息化系統(tǒng)管理模式，提高各項(xiàng)管理工作的效果[3]。在實(shí)際工作的過程中由于相關(guān)工作人員沒有做好資金收支的關(guān)鍵工作，也沒有按照資金收支的流程來進(jìn)行控制，容易導(dǎo)致集中管理效果往往達(dá)不到預(yù)期的狀態(tài)。因此在實(shí)際工作過程中，相關(guān)工作人員可以采用信息化網(wǎng)銀直聯(lián)結(jié)算的方式對賬戶進(jìn)行集中性的管理，將資金、債務(wù)、投資等問題進(jìn)行統(tǒng)一的管理，從而可以更加清晰地看到資金的使用情況以及資金的使用重點(diǎn)。在部分施工局發(fā)展的過程中，除依托財(cái)務(wù)公司結(jié)算平臺外，已經(jīng)開通了工行、建行等現(xiàn)金管理系統(tǒng)，并且在開戶中和其他銀行建立了良好的合作關(guān)系，在進(jìn)行資金集中管理時(shí)，可以采取企業(yè)的資金管理信息系統(tǒng)對接銀行賬戶收支變動結(jié)算的方式，從整體上提高資金池賬戶核算的效率。當(dāng)銀行賬戶信息系統(tǒng)在某些程度方面存在一定的偏差，相關(guān)工作需要結(jié)合集團(tuán)外部環(huán)境的變化，對這一管理模式進(jìn)行適當(dāng)?shù)膬?yōu)化以及調(diào)整，提升資金中心管理人員的業(yè)務(wù)效率及準(zhǔn)確率，從而保障資金管理工作的有序進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)高效的管理模式。

（二）加強(qiáng)資金流管理

在當(dāng)前時(shí)代下施工企業(yè)在發(fā)展的過程中實(shí)施了良好的財(cái)務(wù)管控措施，并且隨著我國當(dāng)前信息技術(shù)的持續(xù)發(fā)展，信息技術(shù)和財(cái)務(wù)進(jìn)行了相互融合，構(gòu)建了財(cái)務(wù)共享平臺，規(guī)范的處理日常的工作。在對資金進(jìn)行集中管控時(shí)，可以以財(cái)務(wù)共享平臺作為主要的依托，規(guī)范各子企業(yè)資金支出業(yè)務(wù)，從整體上提高資金管理的效果。另外，利用資金池將資金匯集到一起進(jìn)行統(tǒng)一分配的優(yōu)勢，提高資金的合理性以及管控的力度，節(jié)約企業(yè)的發(fā)展資金成本，相關(guān)工作人員可以將資金池中的信息在財(cái)務(wù)平臺中進(jìn)行全面的共享，從而使得資金池能夠在實(shí)際中發(fā)揮其應(yīng)有的價(jià)值和效果（見圖1）。

（三）健全資金集中管理考核體系

為了保證每一個工作人員能夠明確自身的工作職責(zé)，更好地進(jìn)行資金的管理，對于集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的工作人員在資金集中管理執(zhí)行的環(huán)節(jié)中，需要從整體上提升資金管理中心人員的工作自覺度與責(zé)任心，以保障相關(guān)工作的有效推進(jìn)。相關(guān)管理工作應(yīng)當(dāng)制定科學(xué)而有效的激勵機(jī)制和獎懲機(jī)制，全面提升工作人員的工作積極性以及工作熱情。在管理內(nèi)部要明確資金集中管理的責(zé)任以及范圍，以預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行效果作為依據(jù)，對執(zhí)行效果較好的工作人員給予精神和物質(zhì)方面的獎勵，對于預(yù)算效果較差的工作人員要進(jìn)行適當(dāng)?shù)膽土P。集團(tuán)公司每年對各單位下達(dá)年度資金集中度考核指標(biāo)，納入各單位主管領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績考核，并作為年度先進(jìn)單位評選的主要依據(jù)。其具體數(shù)值由集團(tuán)公司每年年初根據(jù)全集團(tuán)年度資金集中管理工作目標(biāo)，并參考上年實(shí)際資金集中度，結(jié)合各單位實(shí)際情況確定，鼓勵各子公司向集團(tuán)公司歸集及上存資金。

（四）建立內(nèi)部信用評價(jià)機(jī)制

集團(tuán)各個成員單位的賬戶歸集在資金管理中心一級賬戶下，有助于從整體上提高資金集中管理的效果，所集中的資金均在資金管理中心銀行賬戶名下，方便整個集團(tuán)對資金管理的統(tǒng)籌。資金管理中心作為集團(tuán)資金的主要運(yùn)行和管理平臺，能調(diào)劑使用閑置資金及時(shí)為資金短缺的成員單位提供資金保障，從而實(shí)現(xiàn)資金的高效流通。相關(guān)工作人員要在集團(tuán)內(nèi)部根據(jù)資金管理中心的主要職責(zé)，借鑒商業(yè)銀行的信用評價(jià)體系，并且根據(jù)集團(tuán)的發(fā)展特點(diǎn)以及戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，在內(nèi)部建立完善的信用評價(jià)體制。在進(jìn)行評價(jià)體制建設(shè)的過程中，需要分析各成員單位資金使用、資金上繳、賬戶資金集中度情況，及對資金管理中心相關(guān)業(yè)務(wù)的往來情況及借還款信譽(yù)進(jìn)行分析，制定各單位的評價(jià)指標(biāo)。內(nèi)部信用評級可作為財(cái)務(wù)評先的依據(jù)、控制信貸規(guī)模的依據(jù)、提供財(cái)務(wù)支持的重要依據(jù)及對單位主管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行的獎、罰的依據(jù)。通過嚴(yán)格執(zhí)行內(nèi)部信用評價(jià)機(jī)制，不僅可以多方位的評估集團(tuán)當(dāng)前的資產(chǎn)情況以及信用情況，還有效地提高了集團(tuán)資金的執(zhí)行效果。

結(jié)語

為了從整體上提高施工企業(yè)的發(fā)展水平和經(jīng)濟(jì)效益，加強(qiáng)資金集中管理是非常重要的，相關(guān)工作人員需要從資金集中管理的流程以及重點(diǎn)入手，對財(cái)力資源進(jìn)行合理的配置，提升集團(tuán)總部全局管控能力。另外還需要根據(jù)集團(tuán)資金管理的要求以及需求，提升財(cái)務(wù)管理效果，利用各種有效的措施為集團(tuán)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動提供資金保障，為集團(tuán)整體發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。