王明

摘 要 在中央及各地方政府加大調(diào)控力度的背景下，我國的房地產(chǎn)市場逐漸趨于平穩(wěn)，新冠肺炎疫情后，政府繼續(xù)落實“房住不炒”的政策。在此背景下，房地產(chǎn)企業(yè)紛紛在加大去庫存力度的同時進行風險控制?；陬A算管理視角對房地產(chǎn)企業(yè)成本費用控制存在的問題和面臨的挑戰(zhàn)進行分析研究，并據(jù)此提出針對性的解決措施，對我國房地產(chǎn)企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展具有重要作用和深遠意義。

關(guān)鍵詞 房地產(chǎn)企業(yè) 預算管理 成本費用

一、引言

從2015年我國房地產(chǎn)市場的爆發(fā)，再到2019年的逐漸趨于平穩(wěn)，房地產(chǎn)形成了市場競爭與嚴格調(diào)控并存的態(tài)勢。隨著近些年產(chǎn)品同質(zhì)化差異的日益縮小，房地產(chǎn)企業(yè)將運行管理的重心逐漸向基于預算管理的成本控制進行轉(zhuǎn)移。在國家進一步加強房地產(chǎn)市場宏觀調(diào)控的背景下，各企業(yè)亟待通過對成本費用的科學控制進一步提升其管理水平，以幫助企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展。

二、房地產(chǎn)企業(yè)預算管理與成本管理存在的問題

（一）預算分解的準確度有待提升

預算管理是成本費用管理和控制的重要依據(jù)，由于預算分解準確度不高導致預算管理出現(xiàn)誤差，在很大程度上提升了成本費用的管理和控制難度。

為了保證預算的精準度，在預算管理中，需要根據(jù)預算科目進行二級、三級甚至是四級的細化，預算科目細化不僅可以提高預算的精準度，更可以保證預算的全面覆蓋性。由于預算科目分級不夠、分級不準確，核算存在漏項，預算金額與后期的成本核算數(shù)據(jù)偏差較大。在房地產(chǎn)項目的高資金特性下，任何預算科目的漏項都可能導致預算數(shù)據(jù)與實際數(shù)據(jù)存在巨大差異。而在時間節(jié)點的選擇上，因為房地產(chǎn)項目的復雜性和各環(huán)節(jié)上的高度依托性，任何環(huán)節(jié)在時間節(jié)點控制上的誤差都可能導致整個項目進度受到影響。但在編制預算的過程中，由于缺少對特殊情況的考慮，以及特殊情況的不可預測性，預算時間節(jié)點難以實現(xiàn)高度精準，這也影響了后期的預算執(zhí)行。

（二）各部門基于成本費用管控的有效溝通具有提升潛力

房地產(chǎn)企業(yè)由于其業(yè)務(wù)特點，主要的成本為項目開發(fā)成本，無法同步歸集到開發(fā)成本中的成本類項目，先歸集到開發(fā)間接費用，后期根據(jù)項目開發(fā)情況進行分攤。除前述成本外，常規(guī)的費用和其他企業(yè)并無大的不同，如銷售費用、管理費用等。而房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)由于常常需要利用杠桿，形成大量的利息支出，根據(jù)相關(guān)準則需要大量進行資本化，此方面也根據(jù)情況歸集到開發(fā)間接費用的下屬科目中。由此可見，從開發(fā)成本到開發(fā)間接費用（含開發(fā)融資的利息費用），再到各項費用，房地產(chǎn)公司的成本費用支出涉及企業(yè)的若干部門。例如，開發(fā)成本主要由合約造價相關(guān)部門負責，利息費用主要由財務(wù)部門（或資金部門）負責，銷售費用主要由營銷部門負責，管理費用主要由行政綜合部門負責等。

良好的預算管理在編制階段從業(yè)務(wù)端口發(fā)起，所以客觀上使各部門對應(yīng)開支的費用限額與標準有了把握，同時財務(wù)部門對整體的成本費用進行匯總，并經(jīng)預算管理流程綜合平衡上報審批。完善的預算流程對成本費用的管控具有良好的作用，但當前由于較多的房地產(chǎn)企業(yè)還是業(yè)務(wù)導向，或者由于資金比重區(qū)別大，各部門并未形成良性溝通，成本費用預算編制不科學，也降低了成本管控的指導性與約束力。

（三）預算、成本管理戰(zhàn)略性目標體現(xiàn)不足

房地產(chǎn)作為資金密集型行業(yè)，現(xiàn)金流關(guān)系企業(yè)的生死存亡，任何原因?qū)е碌馁Y金鏈斷裂都可能對企業(yè)造成不可換回的損失。例如，2014年河北省邯鄲市房地產(chǎn)市場的開發(fā)商破產(chǎn)倒閉風波，正是因為金世紀地產(chǎn)公司利用高息吸儲社會資金，后因資金鏈斷裂破產(chǎn)，從而導致整個邯鄲市地產(chǎn)企業(yè)相繼破產(chǎn)倒閉?，F(xiàn)階段，部分房地產(chǎn)企業(yè)在預算管理和成本費用管理上多基于項目的成本控制，未能將項目的全周期預算與年度的成本預算、資金預算統(tǒng)一起來，或者在項目的實施上未按預算約束執(zhí)行，預算未能體現(xiàn)戰(zhàn)略的指導地位。從這個層面來講，生命周期成本戰(zhàn)略對房地產(chǎn)企業(yè)而言，具有重要的應(yīng)用價值。因為房地產(chǎn)開發(fā)的周期性和階段性，從設(shè)計到竣工交付，無一不發(fā)生大量成本費用，且持續(xù)的時間一般在3年左右，便于項目周期內(nèi)的成本控制，這就要求企業(yè)財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門切實配合，在開發(fā)綱要與目標成本方面結(jié)合開發(fā)進度作出合理、客觀的預計，并體現(xiàn)在預算之中。

三、加強房地產(chǎn)企業(yè)預算管理與成本管理的有效措施

（一）提升預算管理與成本管理的準確度

房地產(chǎn)企業(yè)預算和成本費用核算準確度的提升，是保證預算管理和成本管理有效對接，實現(xiàn)基于預算管理的全面成本管理的必要前提條件。預算和成本核算任何一方準確度的缺失都可能給企業(yè)帶來經(jīng)濟損失。

提升預算管理的準確度要從細化預算科目、提升預算時間節(jié)點精準度兩方面著手。預算科目應(yīng)盡可能精細化與科學化，保證上級科目能夠完整地對下級科目進行綜合與概括，下級科目同時可以對上級科目進行補充和具體化。在預算執(zhí)行的時間節(jié)點控制上，應(yīng)該充分考慮不可控因素對項目進度的影響，避免過于理想化地設(shè)置預算執(zhí)行時間節(jié)點，系統(tǒng)性和全面性地考慮各級預算在時間階段上的設(shè)置。

為了提升預算管理和成本管理在核算與時間上的準確度，企業(yè)可通過項目管理平臺或系統(tǒng)對項目的預算、成本控制進行更加精準的管理。建立項目預算和成本數(shù)據(jù)庫，在完成歷史數(shù)據(jù)積累的同時，利用大數(shù)據(jù)、云存儲、云計算等信息化技術(shù)手段，對歷史數(shù)據(jù)進行分析處理，結(jié)合當前項目的實際情況進行更加準確的預算管理和成本費用管理。

（二）加強成本管控部門與技術(shù)部門的交流合作

在房地產(chǎn)企業(yè)中，成本控制部作為項目成本管理的執(zhí)行部門，全權(quán)負責項目全生命周期內(nèi)的成本控制與管理。但是在一些具體業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行上，由于無法實際地對業(yè)務(wù)過程進行深層次的調(diào)查研究，成本管理的有效性有待提升。鑒于此，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)注重企業(yè)內(nèi)的交流合作，尤其是成本控制部與財務(wù)部、工程部、設(shè)計部等技術(shù)部門之間的合作交流。結(jié)合預算編制的要求，業(yè)務(wù)部門（如合約成本部）既是企業(yè)財務(wù)預算的初始編制部門，更是企業(yè)預算的執(zhí)行部門，在項目工程造價預算編制的基礎(chǔ)上，結(jié)合財務(wù)預算的編制要求，積極參與預算編制，根據(jù)自身掌握的經(jīng)驗和技術(shù)，對預算的準確性、覆蓋面以及預算指標的分級進行把關(guān)，提出合理的建議。財務(wù)部門對預算匯總平衡進行綜合溝通協(xié)調(diào)。預算執(zhí)行過程中，財務(wù)部門從整體上對成本進行把控與監(jiān)督，并結(jié)合項目成本率標準進行預算分析。合約成本部、工程部、設(shè)計部、營銷部、綜合部等按其職責分工，在企業(yè)整體預算的前提下，按具體的目標成本、費用標準開展成本費用管控工作。

（三）構(gòu)建以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導向的成本控制體系

戰(zhàn)略目標作為企業(yè)的長遠發(fā)展規(guī)劃，目標的制定需綜合考核市場環(huán)境、宏觀政策、行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及趨勢、企業(yè)現(xiàn)狀等因素。對房地產(chǎn)企業(yè)而言，要在新經(jīng)濟形勢下實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，必須對預算管理和成本管理進行統(tǒng)一，通過基于預算管理的成本費用控制管理，有效提升企業(yè)資金管理的整體質(zhì)量，提高資金利用率。傳統(tǒng)的成本管理體系無法準確體現(xiàn)房地產(chǎn)項目真實的成本管理水平，阻礙了企業(yè)成本管理水平的進一步提升。

房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該構(gòu)建以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導向的全面預算管理體系，在預算管理體系的基礎(chǔ)上制定成本管理體系，從而讓成本體系充分體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，保證成本管理切實推動戰(zhàn)略的實現(xiàn)。以戰(zhàn)略目標為導向的成本管理體系，與傳統(tǒng)的以財務(wù)指標為導向的成本管理體系相比，能夠更加準確地體現(xiàn)房地產(chǎn)項目全過程的預算管理情況，其對企業(yè)業(yè)務(wù)范圍的覆蓋更加全面，對具體業(yè)務(wù)情況的反應(yīng)更加精準。

以綠地集團為例，其在構(gòu)建以戰(zhàn)略目標為導向的成本管理體系時，將客戶體驗作為衡量成本控制是否合理的核心標準。通過對資源的科學分配，平衡成本與品質(zhì);通過加強過程控制規(guī)范，提升項目運營的經(jīng)濟效益;通過全面預算管理，對成本管理進行監(jiān)控，這種監(jiān)控不僅包括目標監(jiān)控，還包括指標、定額監(jiān)控，項目運營過程的監(jiān)控等諸多方面。

四、結(jié)語

在經(jīng)濟發(fā)展的新形勢下，國家對房地產(chǎn)市場的調(diào)控勢必更加全面和有力，而在商品同質(zhì)化差異不斷縮小的同時，基于預算管理的成本費用控制管理不僅體現(xiàn)在降低項目開發(fā)成本，提高項目投資效益上，其更深度的意義在于提高房地產(chǎn)企業(yè)的資金利用效率，實現(xiàn)對資金的統(tǒng)籌規(guī)劃和優(yōu)化配置，使房地產(chǎn)開發(fā)的全流程實現(xiàn)成本與費用的優(yōu)化控制，促進企業(yè)價值實現(xiàn)。

（作者單位為合肥萬科企業(yè)有限公司財務(wù)部）

參考文獻

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