摘要：本文以傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型的迫切性作為切入點(diǎn)，對傳統(tǒng)零售企業(yè)面臨的困境以及轉(zhuǎn)型的必要性進(jìn)行了深入分析，提出傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型的動(dòng)因——價(jià)值重構(gòu)，從三個(gè)層面提出價(jià)值重構(gòu)如何推動(dòng)其轉(zhuǎn)型發(fā)展，并從理論到實(shí)踐兩個(gè)層面展望傳統(tǒng)零售企業(yè)的轉(zhuǎn)型方向——成為價(jià)值型企業(yè)。

關(guān)鍵詞：價(jià)值重構(gòu);價(jià)值型企業(yè);轉(zhuǎn)型;柔性管理

中圖分類號：F713? 文獻(xiàn)識別碼：A? 文章編號：2096-3157（2020）25-0018-04

零售業(yè)是否穩(wěn)步發(fā)展直接關(guān)系到整個(gè)國民消費(fèi)的平穩(wěn)性，2019年一季度的數(shù)據(jù)顯示，我國居民在零售業(yè)的最終消費(fèi)支出對經(jīng)濟(jì)增長的貢獻(xiàn)率為65.1%，過去幾年人們一直焦慮的傳統(tǒng)零售業(yè)也并未垮掉，反而顯示出回暖的跡象，2019年一季度，零售企業(yè)主營業(yè)務(wù)收入同比增長2.6%，營業(yè)利潤、利潤總額和凈利潤同比分別增長6%、8.2%和8.5%，比上年同期分別加快了1.9、2.3和4.5個(gè)百分點(diǎn)，盈利能力顯著改善。

自從馬云在2016年提出新零售后，新零售、數(shù)字化似乎成為趨勢，部分新零售企業(yè)已經(jīng)初步獲得市場優(yōu)勢，幾乎所有的傳統(tǒng)零售企業(yè)都在研究如何轉(zhuǎn)型，新業(yè)態(tài)、新玩法、新模式一時(shí)間五花八門，成功的、迷失的皆有，一些企業(yè)為了降低試錯(cuò)成本直接模仿復(fù)制，希望做出自己的盒馬或者永輝，不但沒有收獲預(yù)期效果，反而因?yàn)殄e(cuò)誤的市場分析，缺乏必要的資源支持，導(dǎo)致浪費(fèi)人力物力，使本來就生存艱難的企業(yè)更加困窘，轉(zhuǎn)型受挫也直接導(dǎo)致企業(yè)士氣低落，業(yè)績明顯下滑。傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型，不僅是技術(shù)革命，更是一場觀念革命。在傳統(tǒng)零售行業(yè)中，我們正在看到的是傳統(tǒng)的價(jià)值被推翻，原來的經(jīng)營模式、曾經(jīng)賴以獲勝的渠道、營銷手段都在被解構(gòu)，競爭的邊界一再被打破，技術(shù)的進(jìn)步更是不斷的在進(jìn)行著價(jià)值的革命。

一、傳統(tǒng)零售企業(yè)的困境

“廣告無效，調(diào)研已死;運(yùn)營僵化，決策難贏”這是兩年前被人們廣泛引用的對于傳統(tǒng)零售業(yè)的感嘆，雖然從2017年到2019年傳統(tǒng)零售業(yè)的諸多嘗試、突破漸漸得到回報(bào)，媒體甚至已經(jīng)預(yù)測傳統(tǒng)零售業(yè)的回暖已經(jīng)到來，然而傳統(tǒng)零售業(yè)的黃金時(shí)期確實(shí)一去不返了。

放眼望去，傳統(tǒng)大賣場的人流明顯下滑，門店經(jīng)營成本居高不下，多渠道銷售帶來的品牌溢價(jià)，這些都讓傳統(tǒng)的零售企業(yè)焦慮不堪。傳統(tǒng)零售業(yè)的困境已是既成事實(shí)，但造成如今困境的原因何在？很多人把傳統(tǒng)零售企業(yè)蕭條的原因歸于電商的飛速發(fā)展，搶占了市場。然而電商的競爭只是給傳統(tǒng)零售的下滑加速而已;另外有人則把原由歸于新生消費(fèi)力量的崛起，現(xiàn)實(shí)是消費(fèi)端的改變只是人們看到的冰山一角，大數(shù)據(jù)、云計(jì)算和人工智能疊加，也在推動(dòng)著傳統(tǒng)零售業(yè)的變革。

1.數(shù)字化使傳統(tǒng)零售業(yè)的陣地喪失了核心價(jià)值

著名的普華永道在其調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，有85%的中國消費(fèi)者研究新產(chǎn)品試首選是數(shù)字化渠道，58%的中國消費(fèi)者則表示會(huì)通過數(shù)字化渠道進(jìn)行購買，就目前而言，這兩個(gè)比例都明顯領(lǐng)先于全球平均水平。在中國，無處不在的智能手機(jī)已經(jīng)模糊了人們對于地域消費(fèi)的界限，中國消費(fèi)者超越西方國家的電子商務(wù)零售環(huán)境，率先進(jìn)入了移動(dòng)支付的大潮中，這也是讓傳統(tǒng)零售業(yè)最措手不及的挑戰(zhàn)，他們曾經(jīng)花費(fèi)了大量人力物力打造的商店一夜間變成了線上商品的“試衣間”和“展廳”。普華永道的數(shù)據(jù)里一條值得關(guān)注的是，86%的中國受訪者在決定用數(shù)字化渠道購買之前，會(huì)先去實(shí)體商店“瀏覽”該商品，并且進(jìn)行價(jià)格比較。數(shù)字化徹底顛覆了傳統(tǒng)零售商和消費(fèi)者之間的互動(dòng)關(guān)系，原有的吸金賣場和購物情景失去了其核心價(jià)值。

客觀理性的來看，實(shí)體零售店仍然是零售業(yè)中必不可少的陣地，仍然是消費(fèi)者最主要的消費(fèi)場景，是企業(yè)客流的根據(jù)地，只是在今天，其功能已經(jīng)由傳統(tǒng)的售賣變成了社交中心與體驗(yàn)中心，在未來，這個(gè)重要的陣地是否仍能為傳統(tǒng)零售業(yè)帶來流量，帶來價(jià)值，全在于傳統(tǒng)零售業(yè)能否轉(zhuǎn)型成功。

2.成本和庫存將傳統(tǒng)零售業(yè)拖入泥潭

傳統(tǒng)零售業(yè)受到的來自外界的最大沖擊首先是成本，房租首當(dāng)其沖，一般零售業(yè)的租期是十年起，最初的十年租金成本都相對較低，但當(dāng)經(jīng)營得當(dāng)，零售企業(yè)“帶旺”了周邊之后，租金成本會(huì)大幅上漲。其次是人工，人口紅利的消逝，給傳統(tǒng)零售業(yè)帶來非常大的沖擊，用工難且不說，用工成本上漲的趨勢還在繼續(xù)。各種成本的上升成了發(fā)展的主要障礙，租金、人力成本、物業(yè)水電等已經(jīng)占到總成本的70%以上，并且還招不到人。一些傳統(tǒng)零售業(yè)在嘗試變革中，模仿盒馬鮮生或者永輝，引入生鮮或者餐飲來引流，然而由于缺乏對這些部分的成本管控經(jīng)驗(yàn)，或者供應(yīng)鏈還不夠成熟，生鮮產(chǎn)品的損耗大，整體毛利率低，一不小心賠的更多。

庫存管理也是傳統(tǒng)零售企業(yè)的痛點(diǎn)之一，進(jìn)行成本控制，庫存是難題。庫存不足，影響企業(yè)形象，顧客容易流失;庫存過大，資金周轉(zhuǎn)受阻，不僅是資源的浪費(fèi)，更是直接影響企業(yè)的利潤。清庫存大甩賣這種行為已經(jīng)不受年輕人的歡迎了，甚至還會(huì)拉低企業(yè)的定位和形象。究其原因還在于傳統(tǒng)零售活動(dòng)中供應(yīng)鏈的模式，傳統(tǒng)零售活動(dòng)是典型的“推式”供應(yīng)鏈，整個(gè)鏈條是典型的點(diǎn)對點(diǎn)的接洽，效率低下且反應(yīng)遲鈍。

3.傳統(tǒng)模式下的經(jīng)營方式與當(dāng)前市場發(fā)展需求脫軌

半個(gè)世紀(jì)以前，山姆·沃頓創(chuàng)建了沃爾瑪，也創(chuàng)造了一種持續(xù)幾十年的盈利模式，他在美國三四線城市建立大量的超市，激活了這些城市的購買力，也使美國的整體經(jīng)濟(jì)獲利匪淺。這種模式來到中國，傳統(tǒng)的零售企業(yè)亦將其發(fā)揮到了極致。以銷售網(wǎng)絡(luò)帶動(dòng)地域需求，如何更好地獲取利潤，傳統(tǒng)模式的核心：只要抓住“人貨場”三要素，一定能盈利，也正是曾經(jīng)決定成功的經(jīng)營方式成為了今天傳統(tǒng)零售企業(yè)發(fā)展的障礙。多種業(yè)態(tài)并存發(fā)展，但業(yè)態(tài)布局不合理、結(jié)果失調(diào)的現(xiàn)象卻難以解決，盈利點(diǎn)正在消失。連鎖經(jīng)營面臨的三大難題日益突出：投入資金大、缺乏優(yōu)質(zhì)人才以及創(chuàng)新速度慢。傳統(tǒng)零售追求單次的交易關(guān)系，很容易讓企業(yè)單純的以利潤為導(dǎo)向，與顧客脫節(jié)。傳統(tǒng)零售企業(yè)經(jīng)營方式的陳舊與經(jīng)營內(nèi)容的同質(zhì)化，途徑與目標(biāo)之間無法有效連接，已經(jīng)無法適應(yīng)消費(fèi)迭代不斷加快的市場需求。

二、傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型的迫切性

1.盈利模式的轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)零售企業(yè)的營銷方式離不開三個(gè)節(jié)點(diǎn)，企業(yè)生產(chǎn)制造出來產(chǎn)品，通過經(jīng)銷商采購，然后再銷售給終端的用戶。這一過程中，有很多企業(yè)是以賺取產(chǎn)品或者服務(wù)的差價(jià)來獲取利潤，盈利的模式有：直接銷售、批發(fā)、定制、加盟等，這些模式都需要不斷的開發(fā)新客戶。而新零售則直接將這種“下游盈利模式”變成了“上游盈利模式”，或者有人叫做“逆向盈利模式”，其本質(zhì)在于打通整個(gè)供應(yīng)鏈上的所有環(huán)節(jié)，把傳統(tǒng)的點(diǎn)對點(diǎn)的對接變成平面化、整體的直接對接，圍繞消費(fèi)者，把商品、支付、服務(wù)和物流一體化，一些實(shí)力雄厚的生產(chǎn)企業(yè)也紛紛涌入，跑在前面的以海爾、美的等為首的家電企業(yè)，搭載天貓、京東等電商渠道，直接與消費(fèi)者建立關(guān)系，盡早的邁開了家電企業(yè)的轉(zhuǎn)型步伐。

2.生態(tài)法則的轉(zhuǎn)變

新零售之所以能成為當(dāng)下的頭條熱詞，不單是因?yàn)樗^的打通線上線下，而在于它成功的把握住了產(chǎn)品邏輯的變化，掌握了新的零售生態(tài)法則。傳統(tǒng)的零售法則是“以商品為本”，控制商品成本，創(chuàng)新商品形式，提高商品質(zhì)量，這些做法是企業(yè)的基本法則，然而在今天，消費(fèi)者不再僅僅為商品的使用價(jià)值買單，更是在消費(fèi)中表明態(tài)度，彰顯個(gè)性或者獲得認(rèn)同，這就是新零售的生態(tài)法則：“以人為本”。未來商業(yè)時(shí)代是體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，它的中心是“人”，從用戶的角度去設(shè)計(jì)商業(yè)邏輯，更人性化，更有溫度，更有表達(dá)力，用戶滿意才能持續(xù)。

今天最讓傳統(tǒng)零售企業(yè)頭疼的在于，要遵循這一新的生態(tài)法則，不僅需要擁有技術(shù)，更要擁有消費(fèi)者和數(shù)據(jù)，不僅是自身要變革，還要與制造業(yè)、金融業(yè)一起進(jìn)入網(wǎng)狀復(fù)合創(chuàng)新，進(jìn)行共生、共創(chuàng)的深度變革。

3.市場特征的轉(zhuǎn)變

就中國目前的消費(fèi)者來看，市場特征的變化極其明顯，首先分層化顯著，具有超強(qiáng)消費(fèi)力的20%頭部消費(fèi)者擁有著約50%的可支配收入，但這部分消費(fèi)群體消費(fèi)訴求差異化非常大，需要花大力氣去挖掘。家庭規(guī)模日趨小型化，消費(fèi)習(xí)慣的改變催生了社區(qū)小業(yè)態(tài)銷售的飛快發(fā)展，《2019年中國便利店景氣指數(shù)報(bào)告》顯示，2018年我國便利店企業(yè)發(fā)展指數(shù)、營商環(huán)境指數(shù)、市場競爭指數(shù)、人才儲(chǔ)備指數(shù)分別為65、54、80.6、54.4，同時(shí)，門店銷售指數(shù)為60.3，客單價(jià)指數(shù)62.9，客流量指數(shù)53.8，配送指數(shù)60.9，行業(yè)整體指標(biāo)以及門店主要指數(shù)都明顯高于榮枯線50.0。由傳統(tǒng)的大賣場、規(guī)?；届`活的小業(yè)態(tài)便利店，從大而全到精選優(yōu)質(zhì)、由一站式消費(fèi)到便捷性消費(fèi)，消費(fèi)的趨向在改變。消費(fèi)移動(dòng)化是新的市場主要特征，移動(dòng)化、碎片化成為消費(fèi)新常態(tài)。隨著收入的提高，消費(fèi)者的非計(jì)劃購物這一市場特征也越來越引人注目，當(dāng)90后、00后成為消費(fèi)主力軍，其收入越高，消費(fèi)行為越隨心所欲。

面對這些轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)零售企業(yè)唯有順勢而為，擁抱消費(fèi)者時(shí)代的到來，才能更高效的連接、服務(wù)消費(fèi)者。

三、以價(jià)值重構(gòu)推動(dòng)傳統(tǒng)零售企業(yè)的轉(zhuǎn)型

1.價(jià)值重構(gòu)

價(jià)值重構(gòu)是一個(gè)熱門詞語，也是科技飛速發(fā)展帶給人們的一個(gè)思考命題。對價(jià)值重構(gòu)的思考和言論呈現(xiàn)在各個(gè)行業(yè)、社會(huì)形態(tài)以及各個(gè)學(xué)科。價(jià)值重構(gòu)即是傳統(tǒng)的邏輯與秩序被轉(zhuǎn)移、分散、調(diào)整甚至顛覆，然后重新組織、重新塑造，建立新的邏輯與秩序。

全球一體化與共享經(jīng)濟(jì)孕育了新的“消費(fèi)生態(tài)”，一個(gè)將消費(fèi)者、社區(qū)、商品服務(wù)、技術(shù)產(chǎn)業(yè)、金融業(yè)等所有與消費(fèi)者鏈接在一起的一個(gè)生態(tài)共同體，而這個(gè)系統(tǒng)需要的是快速的產(chǎn)業(yè)迭代，無縫銜接的領(lǐng)域融合，以及零售整體業(yè)態(tài)的重構(gòu)。

2.價(jià)值重構(gòu)如何推動(dòng)傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型

轉(zhuǎn)型不是簡單的方法或者手段的轉(zhuǎn)變，而是首先如何激活內(nèi)部能量，是內(nèi)生能力的重塑。傳統(tǒng)發(fā)展邏輯被挑戰(zhàn)，客戶基礎(chǔ)受沖擊，盈利模式被沖垮，應(yīng)對這一切首先要調(diào)整和提升的是企業(yè)的內(nèi)在能力，傳統(tǒng)零售業(yè)的過去的三大法寶是管理、營銷和規(guī)模，然而當(dāng)消費(fèi)者時(shí)代全面到來，這些法寶不再起作用了，轉(zhuǎn)型就是要打造新的內(nèi)在能力系統(tǒng)，從而占領(lǐng)未來的增長空間。

傳統(tǒng)零售企業(yè)所面臨的宏觀環(huán)境短期內(nèi)顯然不可能有根本性改變，外部環(huán)境只會(huì)給行業(yè)和企業(yè)帶來更大的壓力，零售業(yè)別無他法，惟有依靠自身的創(chuàng)新，轉(zhuǎn)型是這一發(fā)展之路的唯一方向。

對于傳統(tǒng)零售企業(yè)的轉(zhuǎn)型，價(jià)值重構(gòu)將集中體現(xiàn)在三個(gè)層面：

（1）首先是價(jià)值觀的重構(gòu)，回歸到顧客，與顧客共生。很多人去探討零售業(yè)時(shí)，習(xí)慣性給出很多工具和手段，比如必須做電商，必須打通線上線下，必須有工匠精神等，這些都是表層的，一味追求方法不是確保成功的路徑，唯有回到企業(yè)的本質(zhì)。零售企業(yè)應(yīng)回歸以顧客為原點(diǎn)，收起傲慢和偏見，不再簡單思考企業(yè)“有什么，能做什么，可以做什么”，聚焦顧客“想要什么”，圍繞顧客來決定企業(yè)做什么，和誰合作，還可以做什么。顧客的需求決定企業(yè)需要擁有哪些能力和資源，顧客就想在家躺著消費(fèi)，那么開辦的賣場無論多豪華也沒有用;顧客的渴求是什么，決定了企業(yè)要和誰合作，原來的產(chǎn)業(yè)邊界被打破，重要的是怎樣為顧客服務(wù)，把顧客吸引過來。所有這些首先是觀念上的重構(gòu)，需要調(diào)整思維方式，企業(yè)要服務(wù)好顧客這一條不會(huì)變。永遠(yuǎn)跟顧客站在一起，與顧客共同生長。

（2）價(jià)值重構(gòu)的實(shí)現(xiàn)在于模式上的重構(gòu)。原來的成功經(jīng)驗(yàn)，曾經(jīng)的單一、線性的思維都在被顛覆，面對傳統(tǒng)零售業(yè)的困境，很多零售業(yè)在焦慮中摸索如何變革，比如無限的壓縮成本，為了吸引流量，一味地引進(jìn)餐飲，盲目的開辟生鮮專柜，開發(fā)自有品牌，這些模式的探索有成功，更多的是失敗，究其原因是還沒有想清楚模式的重構(gòu)究竟該怎么做。

模式的重構(gòu)就是各種資源要素的重組，圍繞顧客在供應(yīng)鏈上重新整合，做到人、貨、場的精準(zhǔn)鏈接，這就滿足了顧客的需求。尋求整個(gè)供應(yīng)鏈體系的協(xié)同作戰(zhàn)，做平臺(tái)也好、送上門也好、做線上也好，能把顧客的需求激活，迅速匹配顧客的需求，讓顧客的錢花得明明白白，花得心滿意足，這就是模式重構(gòu)要研究的起點(diǎn)，至于怎么實(shí)現(xiàn)高效下單，怎么超越時(shí)間空間限制，怎么打通戰(zhàn)略—品牌—設(shè)計(jì)—供應(yīng)—銷售的業(yè)務(wù)鏈，這里面的技術(shù)瓶頸很快會(huì)被解決，難的是設(shè)計(jì)者和參與者對模式重構(gòu)的理解，模式的突破說到底是系統(tǒng)性的突破。

（3）價(jià)值重構(gòu)的助力器是技術(shù)的重構(gòu)。全球最具競爭力的創(chuàng)新孵化器是美國硅谷，根本原因在于美國硅谷在設(shè)立之初，就找了7家銀行設(shè)計(jì)了100多種金融工具，篩選了一批未來100年有大眾剛需的核心技術(shù)，按照仿真生命模型設(shè)計(jì)一整套政策組合，打造出自生長、自組織、自修復(fù)的運(yùn)行機(jī)制，最重要的是吸引一批有至高無上使命感的靈魂人物入主創(chuàng)業(yè)，這就是硅谷的本質(zhì)。

這也是對“技術(shù)穿透”最好的詮釋，技術(shù)上的重構(gòu)在今天已經(jīng)為很多先行者應(yīng)用，同時(shí)一大批關(guān)鍵技術(shù)突破，使得多領(lǐng)域的融合與創(chuàng)新成為可能，同時(shí)也為傳統(tǒng)零售行業(yè)突破重重壁壘提供了最好的條件，跨界疊加將產(chǎn)生眾多新的市場空間，關(guān)鍵技術(shù)的深度交叉應(yīng)用，極大的釋放出一些被忽視的細(xì)分領(lǐng)域的潛力。

對于傳統(tǒng)零售行業(yè)價(jià)值重構(gòu)的三個(gè)層面，在實(shí)踐中所起到的作用是不同的。價(jià)值觀的重構(gòu)在任何時(shí)候都必須是最核心的，唯有清晰的、堅(jiān)定的價(jià)值觀（與顧客共生）才能指導(dǎo)企業(yè)重新制定戰(zhàn)略計(jì)劃、重塑供應(yīng)鏈，以及經(jīng)營模式;模式的重構(gòu)是對價(jià)值觀重構(gòu)的踐行，是動(dòng)態(tài)的、不斷創(chuàng)新的;技術(shù)重構(gòu)則是對模式重構(gòu)的支持，技術(shù)的重構(gòu)需要無縫銜接整個(gè)市場，將觸角深度契合到企業(yè)的目標(biāo)顧客，通過關(guān)鍵技術(shù)的深加工，提煉真實(shí)精確的市場邏輯，為戰(zhàn)略、運(yùn)營以及到模式?jīng)Q策提供參考，構(gòu)建全新的商業(yè)消費(fèi)生態(tài)圈。

四、傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型的方向：成為價(jià)值型企業(yè)

傳統(tǒng)零售企業(yè)盡管被種種詬病，但可取之處仍然很多，沃爾瑪?shù)摹疤焯炱絻r(jià)”、大潤發(fā)的精細(xì)化運(yùn)營、永輝的加強(qiáng)型生鮮、Costco和ALDI的低價(jià)策略，在今天的市場依然有巨大的價(jià)值。另一方面，數(shù)字化技術(shù)的普及以及消費(fèi)新生代的到來，市場的復(fù)雜性和多樣性，顧客需求的更加個(gè)性化、碎片化和理性化，技術(shù)迭代的速度，所有這些都給未來的零售業(yè)提出更高的挑戰(zhàn)。

鄭州大學(xué)劉春雄教授曾提出，可怕的不是互聯(lián)網(wǎng)，而是傳統(tǒng)零售的覺醒。從市場表現(xiàn)來看，人們正在飛速的更新觀念，“渠道引流型”策略逐漸淘汰，越來越多的商家開始回歸初心，轉(zhuǎn)向“消費(fèi)者導(dǎo)向型”，用各種方式挖掘消費(fèi)者的心理，預(yù)測消費(fèi)者的取向并投其所好。傳統(tǒng)零售的地理邊界徹底被打破，全渠道已經(jīng)不再是一個(gè)書上的名詞，傳統(tǒng)零售業(yè)與新零售在積極的結(jié)合，尋找一切可能的合作。業(yè)界或者專家稱2018年傳統(tǒng)零售業(yè)回暖，回暖與否還要向內(nèi)看，不只是形式的變革，重要的是未來傳統(tǒng)零售業(yè)的方向，不在于是否采用了大數(shù)據(jù)或者是否轉(zhuǎn)變了經(jīng)營模式，重要的是可持續(xù)性，可持續(xù)性的關(guān)鍵在于：成為價(jià)值型企業(yè)。

國內(nèi)著名的管理學(xué)者陳春花教授在最近幾年的演講中多次提到“價(jià)值型企業(yè)”，并在其著作《成為價(jià)值型企業(yè)》中詳細(xì)闡述了價(jià)值型企業(yè)的含義及成長路徑，具有極高的學(xué)習(xí)價(jià)值。傳統(tǒng)零售企業(yè)的價(jià)值重構(gòu)目的在于如何在未來具有更好地持續(xù)性，尋找適合自己的驅(qū)動(dòng)要素，重塑管理，重塑企業(yè)的核心能力，最終走得更遠(yuǎn)。

1.柔性管理，良好的匹配能力是關(guān)鍵

零售企業(yè)站在與消費(fèi)者接觸的第一線，隨著消費(fèi)新勢力的崛起，消費(fèi)者的喜好更加動(dòng)態(tài)、多元，市場變得更加不可預(yù)測，這著實(shí)令人沮喪，然而這也正是市場提出的新要求，不能再來老一套了，用柔性管理重構(gòu)消費(fèi)者關(guān)系，改變傳統(tǒng)粗放型的市場調(diào)研與推廣，研究消費(fèi)行為的邏輯動(dòng)線，重塑消費(fèi)者體驗(yàn)，充分匹配消費(fèi)者的需求。識別潛在的未知需要和開拓的市場，進(jìn)而預(yù)見變化并自動(dòng)應(yīng)付變化，這是柔性管理的第一個(gè)重要特征，將思維方式由簡單的線性思維轉(zhuǎn)變?yōu)榉蔷€性思維，速度和反應(yīng)，靈敏與彈性，競爭性合作，差異性互補(bǔ)這些都是柔性管理在實(shí)施中的典型特征。小米之家是一個(gè)成功的典范，20～30個(gè)品類組合就能將一個(gè)低頻消費(fèi)場景施魔法般變成高頻消費(fèi)場景，這背后是小米的生態(tài)鏈，小米精心打造的共享性經(jīng)濟(jì)平臺(tái)，其平臺(tái)并沒有什么創(chuàng)新，依然是品牌、用戶群、自有渠道、供應(yīng)鏈以及投資者和社會(huì)公眾，然而由于其精準(zhǔn)的匹配到了消費(fèi)者的心理，捕捉到了消費(fèi)者的興奮點(diǎn)，因此放大了平臺(tái)能力，將其變成了一個(gè)良性的生態(tài)系統(tǒng)。

傳統(tǒng)零售企業(yè)今天完全可以借助數(shù)據(jù)與智能技術(shù)的東風(fēng)，細(xì)顆粒分析，高精準(zhǔn)度的預(yù)測與匹配消費(fèi)者，運(yùn)用柔性管理的思維重構(gòu)企業(yè)運(yùn)營模式，打造更智能的供應(yīng)鏈，設(shè)計(jì)符合消費(fèi)者期待的平臺(tái)，滿足消費(fèi)者的需求。

2.集中資源，專注于顧客價(jià)值創(chuàng)新

傳統(tǒng)零售企業(yè)靠促銷、靠特價(jià)培養(yǎng)忠誠顧客已越來越難以持續(xù)，集中資源投入到顧客價(jià)值的創(chuàng)造與創(chuàng)新是未來零售業(yè)必須要學(xué)習(xí)的功課。企業(yè)要與顧客高效的互動(dòng)，與顧客共創(chuàng)產(chǎn)品，共創(chuàng)價(jià)值，首先是改變聚焦點(diǎn)，由以往的以商品產(chǎn)生利潤，轉(zhuǎn)換成為顧客創(chuàng)造價(jià)值，顧客的價(jià)值才是企業(yè)永不枯竭的利潤。

以星巴克為例，星巴克成功的通過強(qiáng)化消費(fèi)場景獲得了新的利潤增長，對年輕顧客的深度分析后，星巴克刻意制造出早餐、午餐和下午茶、晚餐的消費(fèi)場景。在過去的2018年，數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，精心打造的消費(fèi)場景帶來了平均25%左右的業(yè)務(wù)增長。而星巴克只不過是調(diào)整了食物種類，細(xì)化了食物分類，增加了適合的產(chǎn)品（這其實(shí)是常態(tài)化業(yè)務(wù)）。

星巴克的第四空間亦是非常成功，以星巴克美國市場為例，手機(jī)支付的比例不斷提高，已經(jīng)使星巴克成為了美國最大規(guī)模的移動(dòng)支付零售企業(yè)，同時(shí)還在不斷創(chuàng)新手機(jī)支付的花樣，星巴克向數(shù)字化轉(zhuǎn)移，只有一個(gè)原因——顧客。集中所有資源，專注為顧客創(chuàng)造價(jià)值，這就是星巴克不斷創(chuàng)新的唯一理由。

3.傳遞價(jià)值，塑造持續(xù)的成長性

對傳統(tǒng)零售企業(yè)而言，數(shù)據(jù)沉淀已經(jīng)成功的應(yīng)用到市場微?；治?，信息技術(shù)的助力讓精細(xì)化、精準(zhǔn)化運(yùn)營成為可能，傳統(tǒng)零售業(yè)在2018年到2019年的回暖已經(jīng)證明，可以讓消費(fèi)者再一次走近身邊的百貨商店，享受個(gè)性化服務(wù)帶來的良好體驗(yàn)。

Costco作為依然在持續(xù)增長的零售商，做法其實(shí)很簡單，就是圍繞消費(fèi)者逛超市的需求：買到好東西，進(jìn)行嚴(yán)選，尋找性價(jià)比更好地商品，還有高周轉(zhuǎn)率提升新鮮感，更好地服務(wù)讓顧客產(chǎn)生依賴感。與其他賣場相似，同樣是會(huì)員制，但目的不是賺取高利潤，而是通過這種方式先找到顧客，Costco賣場里為會(huì)員提供的種類豐富的試吃試用，無條件退貨退款等這些極致的體驗(yàn)，還有性價(jià)比超高的商品足以吸引更多的會(huì)員，進(jìn)而為其持續(xù)低價(jià)提供堅(jiān)實(shí)保障，這一模式確實(shí)很簡單，但足夠好，抓住了零售持續(xù)增長的關(guān)鍵點(diǎn)：買的不是商品，而是服務(wù)和體驗(yàn)。

同樣成功的另一個(gè)零售店是蘋果零售店。蘋果零售店的目標(biāo)不是銷售額，店員的職責(zé)也不是推銷產(chǎn)品，店員是不拿提成的，也沒有銷售業(yè)績指標(biāo)，他們存在的主要職責(zé)是和顧客溝通，所以蘋果選擇的零售店員側(cè)重于懂技術(shù)的，并且是一個(gè)好的聽眾，在蘋果零售店，員工才是靈魂。

五、結(jié)語

商務(wù)部發(fā)布《中國零售行業(yè)發(fā)展報(bào)告（2018/2019年）》中顯示，我國零售行業(yè)在2018年發(fā)展規(guī)模保持平穩(wěn)健康的增長，重點(diǎn)企業(yè)效益改善，實(shí)體零售業(yè)的轉(zhuǎn)型探索取得了初步成效。當(dāng)前是我國零售業(yè)創(chuàng)新變革的關(guān)鍵時(shí)期，我國消費(fèi)市場活力足，消費(fèi)潛力還有待進(jìn)一步釋放，跟上消費(fèi)者的升級需求，匹配消費(fèi)者在消費(fèi)方式、消費(fèi)內(nèi)容及偏好方面的深刻轉(zhuǎn)變，都在要求傳統(tǒng)零售業(yè)加快轉(zhuǎn)型創(chuàng)新的步伐。

零售業(yè)始終是消費(fèi)者為企業(yè)帶來利潤，而不是商品、技術(shù)或者賣場為企業(yè)創(chuàng)造利潤。因此，傳統(tǒng)零售企業(yè)的價(jià)值重構(gòu)是以打造顧客價(jià)值、不斷與顧客共生、不斷創(chuàng)新顧客價(jià)值為原點(diǎn)，把所有資源都投入到顧客價(jià)值的創(chuàng)造中，發(fā)揮出最大的作用，在傳遞價(jià)值的路上，不斷優(yōu)化顧客價(jià)值取向的戰(zhàn)略邏輯，真正的服務(wù)于目標(biāo)顧客，才能夠產(chǎn)生真正的競爭力，具備可持續(xù)發(fā)展的能力。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳春花.成為價(jià)值型企業(yè)[M].機(jī)械工業(yè)出版社，2016.

[2]周功建.“新零售”時(shí)代傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型策略研究[J].電子商務(wù)，2018，（8）.

[3]陳春花.研究三十多年冠軍企業(yè)都有這八個(gè)特質(zhì)[J].中國商人，2018，（7）.

[4]中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì).2019年中國便利店景氣指數(shù)報(bào)告，2019.

[注]基金項(xiàng)目：2019年度廣東開放大學(xué)（廣東遠(yuǎn)程開放教育科研基金）課題，課題名稱：以價(jià)值重構(gòu)推動(dòng)傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型研究，課題編號：YJ1904

作者簡介：

楊富云，中山開放大學(xué)講師，碩士;研究方向：管理學(xué)，經(jīng)濟(jì)學(xué)。