劉啟超

【摘 要】企業(yè)集團(tuán)因公司層級多，賬戶、資金分布分散，各子公司融資、資金運(yùn)作多從自身角度出發(fā)，多數(shù)集團(tuán)缺乏統(tǒng)籌管理全集團(tuán)資金事宜的意愿和能力，造成財務(wù)費(fèi)用浪費(fèi)、資金效率降低。本文通過在資金工作基礎(chǔ)建設(shè)、融資和資金運(yùn)作等環(huán)節(jié)提出集團(tuán)統(tǒng)籌管理方案，意圖幫助企業(yè)集團(tuán)打造真正一體化管理的資金工作體系，提高資金效率并控制財務(wù)費(fèi)用。

【關(guān)鍵詞】資金一體化;運(yùn)作;思考

資金運(yùn)作是企業(yè)財務(wù)工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，資金的外部來源、內(nèi)部資金的歸集調(diào)劑、資金的運(yùn)用選擇都關(guān)系到企業(yè)整體運(yùn)行的穩(wěn)定性，而資金運(yùn)作水平的高低，除了給企業(yè)帶來賬面上的利潤和財務(wù)費(fèi)用，也會產(chǎn)生更多隱形的收益和損失。因此，對于層級復(fù)雜的企業(yè)集團(tuán)，不僅應(yīng)該在時點(diǎn)資金集中度、資金預(yù)算等少數(shù)受到考核的方面做到資金整體安排，還應(yīng)該建立將集團(tuán)公司和下屬各級子公司的資金全方位作為整體安排的意愿和體系。本文結(jié)合作者從事資金管理的經(jīng)驗，擬對企業(yè)集團(tuán)在資金體系基礎(chǔ)建設(shè)、融資安排、內(nèi)部資金運(yùn)作等業(yè)務(wù)中一體化程度較低的部分進(jìn)行分析，并提出優(yōu)化建議。

一、集團(tuán)資金運(yùn)作與個體公司資金運(yùn)作的差異

企業(yè)集團(tuán)的資金運(yùn)作，相對于單獨(dú)一家公司的資金運(yùn)作，最主要的差異就是存在資金本身以及相應(yīng)管理權(quán)分散的問題。單獨(dú)一家公司，其財務(wù)體系可以垂直管理，資金使用根據(jù)本公司業(yè)務(wù)安排開展即可，相對簡單靈活，而企業(yè)集團(tuán)的資金運(yùn)作，不單是一家家公司的簡單集合，也不應(yīng)僅滿足于監(jiān)管機(jī)構(gòu)要求的資金歸集和資金數(shù)據(jù)統(tǒng)計，而是應(yīng)該將整個企業(yè)集團(tuán)作為一個整體，綜合進(jìn)行最優(yōu)的外部融資、外部配置以及資金的內(nèi)部調(diào)劑，從而實現(xiàn)整體的財務(wù)費(fèi)用最小化、資金運(yùn)轉(zhuǎn)最大化，這是企業(yè)集團(tuán)資金管理人員應(yīng)該著重思考的核心問題。

企業(yè)集團(tuán)要真正做好一體化的資金管理，需要在資金管理的各方面都落實一體化的運(yùn)作思路。包括資金管理的兩個基礎(chǔ)保障，集團(tuán)決策層支持的資金體系和行之有效的資金系統(tǒng)，以及三方面的資金業(yè)務(wù)，外部融資、內(nèi)部資金歸集和歸集資金的運(yùn)作。

二、集團(tuán)決策層支持的資金體系

事實上，目前的企業(yè)集團(tuán)基本都具備一整套覆蓋主要資金業(yè)務(wù)的管理制度，然而在實際工作中，卻經(jīng)常出現(xiàn)集團(tuán)無法管控下屬單位資金業(yè)務(wù)，無法主動歸集下屬單位資金，究其原因，集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)也只能夠管轄下屬單位財務(wù)條線，如果財務(wù)總監(jiān)與下屬單位一把手意見不一，下屬單位的財務(wù)人員基本會遵從本單位領(lǐng)導(dǎo)的意見，集團(tuán)一體化的資金體系也就無從談起。因此，構(gòu)建一體化資金體系，需要引起集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層重視，資金于企業(yè)就像血液于人體，是關(guān)乎企業(yè)存亡的核心內(nèi)容，有必要讓集團(tuán)全體領(lǐng)導(dǎo)層意識到資金工作的重要性，能夠有效統(tǒng)籌、調(diào)動各部門、各子公司全力參與資金工作，而不是財務(wù)總監(jiān)一個人的責(zé)任，不是僅財務(wù)部門、財務(wù)條線的工作。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對于資金工作不應(yīng)該僅關(guān)注國資委等監(jiān)管部門提出的相關(guān)考核指標(biāo)，或是僅在集團(tuán)或下屬單位面臨資金鏈風(fēng)險時才重視資金問題，而應(yīng)該切實意識到資金管理能力和運(yùn)作水平會對集團(tuán)帶來的收益和損失。

三、行之有效的資金系統(tǒng)

目前，大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)都會建立專門的財務(wù)公司系統(tǒng)或資金系統(tǒng)，但主要滿足于收付結(jié)算職能，對于資金數(shù)據(jù)統(tǒng)計功能的嵌入程度參差不齊。部分企業(yè)出于對資金管控意識不強(qiáng)或成本原因，在資金系統(tǒng)數(shù)據(jù)統(tǒng)計方面存在缺失或流于形式，未能實現(xiàn)有效填報。另一方面，部分企業(yè)集團(tuán)又有多個資金相關(guān)系統(tǒng)并存的現(xiàn)象，財務(wù)公司系統(tǒng)與資金系統(tǒng)無法共享數(shù)據(jù)，甚至下屬單位的資金系統(tǒng)和集團(tuán)資金系統(tǒng)不同，造成重復(fù)填報增加人工成本。

系統(tǒng)填報的復(fù)雜度將嚴(yán)重影響數(shù)據(jù)的及時性和準(zhǔn)確性，因此，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)盡力實現(xiàn)資金系統(tǒng)之間的連接，并打通資金系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)、快報系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)，在資金信息填報平臺和資金業(yè)務(wù)辦理平臺之間建立數(shù)據(jù)的共享和核驗機(jī)制，甚至更進(jìn)一步通過財務(wù)公司系統(tǒng)銀企直連功能直接獲取銀行存款和貸款信息。而隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，在某個系統(tǒng)新建設(shè)的資金職能也需要及時和其他系統(tǒng)打通。這樣一個一體化、全覆蓋的系統(tǒng)才能真正實現(xiàn)資金數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時性，降低統(tǒng)計成本，能夠?qū)瘓F(tuán)內(nèi)外部資金形勢的變動做到及時獲知和反應(yīng)。

四、通盤考慮外部融資事宜

目前，多數(shù)企業(yè)集團(tuán)對外部融資僅開展預(yù)算管理，各單位申報融資規(guī)模和渠道，實質(zhì)上仍是預(yù)算規(guī)模內(nèi)各單位各自為戰(zhàn)的融資方式，缺乏對企業(yè)集團(tuán)整體融資成本的通盤考量。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)綜合考慮集團(tuán)公司和子公司的各類境內(nèi)外融資渠道，一體化開展外部融資。

目前成本較低的融資方案之一就是集團(tuán)公司發(fā)債。雖然2019年債券市場頻繁爆雷，但AAA評級的債券依然較安全，隨著2020年疫情帶來的寬松政策影響發(fā)行成本持續(xù)下行，債券融資和普通貸款之間的成本差距明顯，使用市場聲譽(yù)較好、資產(chǎn)規(guī)模較大的集團(tuán)公司發(fā)行債券來進(jìn)行整體融資，顯然有助于降低企業(yè)的整體融資成本，即使在資金向子公司轉(zhuǎn)移中存在相應(yīng)稅費(fèi)，綜合成本也顯著低于子公司自行開展貸款的成本。部分資信較佳的子公司也可以自行發(fā)行債券將募集資金供其下級公司使用。企業(yè)集團(tuán)不應(yīng)對相對復(fù)雜的債券發(fā)行流程和相對陌生的債券市場感到抗拒，而應(yīng)該積極利用好債券融資這一低成本工具，在此過程中做好對監(jiān)管要求直接融資比例的控制，并落實好子公司償還相應(yīng)資金的責(zé)任歸屬，避免出現(xiàn)因?qū)嶋H使用資金的子公司并不直接負(fù)擔(dān)償還債券本息責(zé)任而造成的資金拖欠。

五、提高歸集資金的計劃管理

對于集團(tuán)公司而言，最能體現(xiàn)資金一體化管理的方面就是歸集子公司資金進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配。近年來，國資委對所屬企業(yè)提出了資金集中度的考核要求，從實際情況看，少部分資金管控力度大、財務(wù)公司結(jié)算能力強(qiáng)的企業(yè)能夠滿足資金集中度達(dá)到90%的要求，而多數(shù)企業(yè)因缺乏強(qiáng)力的資金管理系統(tǒng)，銀企直連覆蓋面不足，無法及時掌握下屬單位的資金實時情況，且部分下屬單位主動存款積極性不足，同時存在各種受限資金的客觀影響，造成資金集中度無法達(dá)到監(jiān)管要求。另有部分企業(yè)因未設(shè)立財務(wù)公司或資金管理中心，未開展資金集中工作，對于內(nèi)部資金依然處在松散的管理階段。而對于國資體系外的企業(yè)集團(tuán)，在缺少直接指標(biāo)壓力下，許多集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層仍缺乏對資金歸集的認(rèn)識，造成資金歸集工作開展情況并不樂觀。

然而，即使是資金集中度較好的企業(yè)集團(tuán)，很多依然滿足于時點(diǎn)考核的資金集中度指標(biāo)，而對日均資金歸集情況缺乏主動管理的意愿和能力。事實上，從資金運(yùn)作的角度看，保持運(yùn)作資金整體的規(guī)模穩(wěn)定，提前對大額資金的存入、支取或使用做好計劃也是同樣重要的。因此，除資金集中度以外，做好存款變動情況檢測和建立資金計劃填報制度并考核也是至關(guān)重要的。

1.存款變動情況。

目前的資金集中度考核只滿足于年末或月末時點(diǎn)指標(biāo)的達(dá)成，而沒有對日均歸集規(guī)模做嚴(yán)格要求，造成很多單位為了完成指標(biāo)在考核日大量開展資金歸集，過了考核日成員單位又大量支取的情況，資金歸集工作流于形式，沒有實現(xiàn)集團(tuán)資金統(tǒng)一管理運(yùn)作的目的。因此，企業(yè)集團(tuán)除了資金集中度，還需要對各成員單位存款規(guī)模變動情況通過系統(tǒng)進(jìn)行計算，同樣的日均歸集規(guī)模，波動越小，企業(yè)集團(tuán)的資金運(yùn)作就更加穩(wěn)定。存款變動情況也應(yīng)該作為資金歸集工作的考核維度。

2.資金計劃準(zhǔn)確度。

每個獨(dú)立核算單位均應(yīng)每周滾動填報資金計劃，應(yīng)至少要求能夠上報下周資金存取計劃，必要時可以要求上報之后一個月時間段的資金存取計劃，并在每周滾動更新。開展初期存取計劃填報可以相對粗糙以周為單位，而隨著各成員單位對資金計劃和系統(tǒng)的熟悉，以及在填報過程中逐步提高的資金安排和填報準(zhǔn)確率，資金計劃應(yīng)調(diào)整為以日為單位。資金系統(tǒng)建設(shè)應(yīng)能與本集團(tuán)的資金計劃頻率相符，方便填報單位錄入核對，并能夠在事后自動計算資金計劃的準(zhǔn)確度，以使集團(tuán)資金管理部門能夠及時獲知并反饋給各單位。

企業(yè)集團(tuán)不應(yīng)該僅因考核壓力而重視資金集中度一項指標(biāo)，而應(yīng)該將資金集中度、資金歸集規(guī)模穩(wěn)定性和資金計劃填報準(zhǔn)確性三者結(jié)合，三者并重，深刻認(rèn)識到三者對集團(tuán)資金運(yùn)行所起到的重要作用，真正意識到資金內(nèi)部運(yùn)作對企業(yè)的價值。也因此，應(yīng)綜合三項指標(biāo)對下屬單位開展綜合評價，對于評價結(jié)果靠前的單位可以通過金融資源傾斜、借款利率下浮、存款利率上浮等方式進(jìn)行回饋。只有這樣，企業(yè)集團(tuán)才能夠塑造一個有計劃、較穩(wěn)定、易調(diào)控的集團(tuán)資金池，為資金的通盤配置做好保障。

六、歸集的資金的通盤配置

企業(yè)集團(tuán)所歸集的資金，除了存款單位支取外，主要通過向子公司提供借款和開展外部短期理財來實現(xiàn)資金的內(nèi)部調(diào)劑和保值增值。對于企業(yè)集團(tuán)而言，這兩種形式的資金配置也應(yīng)該通盤考慮，將向子公司提供內(nèi)部借款所能夠節(jié)約的財務(wù)費(fèi)用和開展外部短期理財所能夠帶來的利息收入在同一個范疇內(nèi)進(jìn)行比較，而不是一味的控制外部融資規(guī)模，如果資金的外部配置收益高于子公司自行開展銀行貸款的成本，則對于集團(tuán)整體而言，資金的外部配置是更優(yōu)方案，反之，則應(yīng)該開展內(nèi)部借款而非外部配置。因此，從集團(tuán)整體利益最大化的角度考慮，集團(tuán)資金池內(nèi)部借款和外部配置的資金應(yīng)該互通使用，在實踐中能夠互相調(diào)劑資金規(guī)模，而不應(yīng)該分別設(shè)定嚴(yán)格的預(yù)算額度，由兩個部門分別依據(jù)額度自行開展。

企業(yè)集團(tuán)只有理順了資金管理權(quán)責(zé)，建立了完備的資金系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)關(guān)聯(lián)關(guān)系，并在資金外部來源、內(nèi)部歸集和資金使用的各方面秉持一體化的原則通盤運(yùn)作，才能最大化節(jié)約財務(wù)費(fèi)用、提高管理效率、掌握資金情況、保障資金安全。

參考文獻(xiàn)

[1]郭陽.關(guān)于國有企業(yè)資金集中管理的若干問題探討[J].財會學(xué)習(xí)，2018，（1）.

（作者單位：中國機(jī)械設(shè)備工程股份有限公司）