葉大鵬，王建偉

(1.陜西廣播電視大學 物流管理教學部，陜西 西安 710119；2.西藏民族大學 管理學院，陜西 咸陽 712082)

一、M公司薪酬績效體系現(xiàn)狀分析

(一)M公司薪酬績效體系現(xiàn)狀

污水處理企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與人力資源體系有其自身特點：1.組織結(jié)構(gòu)基本由行政職能部門(辦公室、財務處)、污水處理車間、機修保障車間與水質(zhì)化驗室四部分組成，組織結(jié)構(gòu)呈扁平狀；2.生產(chǎn)過程高度機械化、自動化，人力資源總量小。

目前，M公司薪酬績效體系采用崗效結(jié)構(gòu)工資制——以崗位勞動為主體，以崗位責任、技能、負荷、環(huán)境條件四要素為尺度，以勞動效率和經(jīng)濟效益為分配依據(jù)的多元組合的工資制度，是一種體現(xiàn)了崗位勞動和崗位技能要求差異的工資制度形式。員工工資主要由基本生活保障工資、年功工資、崗位工資、津補貼、績效工資五部分構(gòu)成。其中，績效工資分為月績效工資與年超額績效工資。月績效工資的基數(shù)在本月處理污水水質(zhì)達標前提下，根據(jù)當月污水處理量與污水處理成本確定，水量權(quán)重和成本權(quán)重各占50%。此外，年末根據(jù)企業(yè)當年效益與個人績效考核成績，確定員工年超額績效工資。

(二)M公司薪酬績效體系存在的問題

M公司現(xiàn)行薪酬績效體系設(shè)計具體、詳細，一定程度上保障了企業(yè)健康有序運行。但通過觀察，筆者認為該體系依舊存在以下幾方面問題：

1.考核制度對員工優(yōu)秀績效行為的引導作用有限。員工績效工資基數(shù)的確定主要由當月污水來水量與當月污水處理成本兩方面客觀因素決定，由于“干好干壞都一樣”的預期，員工績效目標僅投放在合格區(qū)間。

2.考核主體對員工優(yōu)秀績效行為的引導作用有限。(1)在月例行考核中，被考核部門經(jīng)常會通過非正式組織的小道消息獲得考核組(成員以企業(yè)和部門管理者)將要檢查的具體內(nèi)容，從而進行突擊改進，導致考核體系無法區(qū)分各被考核部門的績效差異。(2)在日常隨機抽查中，管理者對不合規(guī)現(xiàn)象主要采取口頭警告方式，無法對員工行為進行有效引導。此外，績效考核表中抽查形式的考核比重所占分值設(shè)計偏低(僅占10%)，評價效果更是打了折扣。(3)考核組對員工所在部門進行部門績效打分后，部門管理者會對本部門員工進行月度績效打分。實踐中，部門績效分往往就成了部門管理者的個人績效分。而部門管理者在人情等因素影響下，往往會參考本部門績效分給員工打分，導致本部門員工輪流墊底。

二、歸因分析

(一)薪酬績效制度設(shè)計不科學

1.考核指標設(shè)計不合理。污水處理企業(yè)員工的工作內(nèi)容有其自身特點，主要為污水處理設(shè)備的維護保養(yǎng)和污水處理水質(zhì)的監(jiān)測檢驗。若將生產(chǎn)符合國家排放標準的處理后污水理解為產(chǎn)品，原材料之一未處理污水其供給量與員工生產(chǎn)愿望強烈與否無關(guān)，而是由城市生產(chǎn)生活用水量決定。同時，在相對穩(wěn)定的技術(shù)條件下，月生產(chǎn)用電量與污泥脫水車間的月用藥量這兩個成本變量，相當程度上依賴季節(jié)、氣溫等客觀因素。

2.隨機抽查考核分值比例不合理。隨機抽查考核分占總分比例僅為10%，考核效果有限。即使管理者嚴格執(zhí)行考核制度，一旦被考核部門的10分被扣完，隨機抽查手段便失去了監(jiān)督與引導功能。

(二)薪酬績效制度未得到有效執(zhí)行

薪酬績效制度若在實施中被扭曲，制度設(shè)計的初衷也必然會落空。管理者對員工不規(guī)范行為的縱容，不僅會使績效管理目標無法實現(xiàn)，還會增加企業(yè)運營成本，影響企業(yè)健康發(fā)展。員工甚至會誤以為這是企業(yè)文化本身，從而不僅對生產(chǎn)作業(yè)造成消極影響，甚至會影響健康的企業(yè)文化形成。

1.管理者角度。(1)高層管理者若未深刻意識到企業(yè)薪酬績效體系對于優(yōu)化企業(yè)人力資源，提升企業(yè)運行效率，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的作用與意義，無法力求體系的完善與落實，企業(yè)薪酬績效管理體系則很可能會淪為紙面文章。(2)部門管理者對本部門員工的績效評分往往高于員工日常工作表現(xiàn)。原因主要為：宏觀上，污水處理企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平，人員容量較小，管理層級與幅度的現(xiàn)狀導致形成管理方格理論中的“鄉(xiāng)村俱樂部”。部門管理者不愿給本部門員工扣分，影響員工收入；微觀上，M公司基層員工薪酬水平略低于本行業(yè)本地區(qū)平均水平，因此部門管理者更不愿給本部門員工扣分以保障員工薪酬收益最大化。

2.員工角度。部門員工作為有限理性經(jīng)濟人，其自身工作績效標準的確定，首先遵循滿意原則，是同薪酬績效體系對員工的評價反饋中多次博弈形成的。因此，若想優(yōu)化員工工作表現(xiàn)，必須建立科學有效激勵與引導，薪酬績效體系設(shè)計的初衷便在于此。

三、M公司薪酬績效體系優(yōu)化路徑

(一)宏觀層面

1.對企業(yè)管理者進行培訓和教育，使管理者理解薪酬績效管理體系的設(shè)計目的，增強薪酬績效管理制度的實施效果，保證制度落實。此外，使管理者對考核對象的關(guān)注重點轉(zhuǎn)移到員工個人，防止優(yōu)秀的個人績效被平庸的集體績效綁架。

2.將績效管理關(guān)注重點從對進出水水量、用電用藥量等企業(yè)不可控因素上，轉(zhuǎn)移到對員工優(yōu)秀績效行為的規(guī)范、引導與激勵上。減少不可控因素在績效評價中所占權(quán)值比重，使員工的績效薪酬同自身工作表現(xiàn)掛鉤，使員工對個人績效與收入保有較明確的預期，引導自身工作行為的改善。

3.薪酬組成上，在工資總額維持不變或適當增長的前提下，增加員工固定工資比例，相應減少可變工資比例。使員工在對企業(yè)盡到責任義務的前提下，影響工資收入不可控因素最小化，增強員工抵御風險能力，提升保健因素影響。績效薪酬比重的減少，并不意味著績效管理不重要，而是基于污水處理企業(yè)工作性質(zhì)在于對設(shè)備正常運行的維護以及對水質(zhì)水量的檢驗檢測這一基礎(chǔ)考慮，將對員工的行為標準建立在合格區(qū)間。合格并不意味著完美，而是工作表現(xiàn)有一定的容錯空間，比如辦公室衛(wèi)生等績效指標。在一定程度上拉大內(nèi)部績效薪酬差距，使績效薪酬對員工行為的激勵增強。績效薪酬所對應的關(guān)鍵績效指標權(quán)重相應增大，會拉大員工收入差距，引導員工追求工作標準的優(yōu)秀區(qū)間。優(yōu)秀員工持續(xù)優(yōu)異的表現(xiàn)也可使其在次年晉升一個工資級別，從而對其行為進行持續(xù)激勵(這一良好的制度設(shè)計在M污水處理公司沒有得到有效的貫徹，因績效管理制度設(shè)計上的缺陷，部門員工的績效考核分數(shù)往往高于部門管理者，因此造成年度績效排名前列的往往都是部門員工，最終形成績效激勵對部分管理者的相對不公平)。

4.重新確定企業(yè)薪酬策略。企業(yè)應在自身愿景與發(fā)展戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，結(jié)合自身實力，重新確定采用何種薪酬策略。薪酬策略的確定是建立在本行業(yè)在當?shù)厥袌鲋型惼髽I(yè)的薪酬調(diào)查基礎(chǔ)上的。筆者建議M公司要區(qū)分崗位重要性，在人才供給相對匱乏的關(guān)鍵技術(shù)崗位實行高于市場平均工資水平的領(lǐng)先型薪酬策略，對關(guān)鍵崗位人才強化薪酬激勵；在人才供給相對平穩(wěn)的普通崗位實行與市場平均工資水平相匹配的匹配型薪酬策略；在人才供給相對飽和的崗位則實行跟進型甚至滯后型薪酬策略。

(二)微觀層面

1.增加薪酬級別與檔次。M公司薪酬績效制度中績效檔次分配較少，導致員工在技能水平、職稱等條件達到一定等級后很快便到達了該薪酬績效體系下績效系數(shù)匹配的頂點，從而減弱了員工自我提升的動力。同時，也削弱了企業(yè)績效管理制度應起到的作用，違背了績效管理制度制定的初衷。

2.績效考核制度方面。首先，現(xiàn)有績效考核表中真正的業(yè)務績效指標較少，所占的分值比重也較低，而非業(yè)務工作指標較多，所占的分值比重也較高?？冃Э己酥笜巳绻啵^管理者關(guān)注力閾限的話，績效考核則很可能會流于形式。其次，對行為引導起著良好作用的隨機考核所占分值較低，造成部門管理者不好意思扣或者無分可扣的情況。因此，考核指標應精簡，分值比例分配應更科學，隨機考核比重應加大，隨機抽查形式應常態(tài)化。再次，為防止被被考核者突擊應付，可安排月初月末兩次考核，日期選擇可適當增加隨機性，部門月考核分數(shù)取兩次考核平均值。從而增加考核數(shù)據(jù)的準確性，激勵各部門在整月中保持良好的生產(chǎn)水平。最后，可設(shè)計針對個人工作表現(xiàn)的等級考核量表，適當增加關(guān)鍵績效指標的定量成分，從而使車間績效考核更加科學。在此基礎(chǔ)上，也可考慮短期內(nèi)對部門員工進行績效水平強制分布，將員工績效表現(xiàn)強制分布到2：7：1三個區(qū)間內(nèi)，以區(qū)間分布為依據(jù)對員工進行績效分數(shù)的確定。但需注意的是，強制分布的方法在短期內(nèi)可迅速改善員工行為，但長期會對企業(yè)形成危害，使員工對企業(yè)的歸屬感提出挑戰(zhàn)。同時，在人情化的企業(yè)關(guān)系里，強制分布的措施長期依舊可能造成部門人員輪流墊底的情況。

3.在員工績效的認定方式上引入目標管理理念，使員工在每個績效考核周期前對工作計劃進行設(shè)定，在此基礎(chǔ)上對工作計劃的完成情況進行考核更便于在實踐中提升其可操作性。例如，每周的工作計劃依照企業(yè)生產(chǎn)性質(zhì)可以相對固定下來，而非業(yè)務類的非常規(guī)考核指標可以在每周或每月的考核周期內(nèi)以附表的形式加入考核內(nèi)容中，并相應調(diào)整其權(quán)值。在績效管理過程中，要明確績效考核與績效管理的區(qū)別?？冃Ч芾碜鳛橐粋€持續(xù)溝通的過程，在下一個績效考核周期開始前，個人績效目標的確定應由個人與管理者進行溝通確定，目標的確定應符合具有一定的挑戰(zhàn)性、在員工付出相應努力后有機會達到的原則。同時，管理者也必須明確對員工的績效期望。在雙方對績效目標都有了清晰的理解與認識后，管理者在下一個績效考核周期內(nèi)對員工行為進行不斷的觀察，指導、反饋，同時雙方對目標的達成進行不斷的溝通交流，從而不斷提高員工績效水平、提升企業(yè)競爭力。企業(yè)也可考慮以半年或一年為一個周期，專門對員工進行綜合績效考核。方式上可對員工今年設(shè)定的長遠績效目標及個人成長目標進行企業(yè)層面的鑒定，也可由員工對個人設(shè)定目標的完成情況進行自我鑒定，從而加強員工對其績效結(jié)果公平性及客觀性的接受度。

4.現(xiàn)有生產(chǎn)單位分為三個主要生產(chǎn)部門，運營車間可分為四個小的生產(chǎn)部門。在此基礎(chǔ)上，可考慮在個人績效薪酬之外建立團隊績效獎金，對優(yōu)秀的團隊績效行為進行獎勵。團隊績效獎金的設(shè)計可以獎勵團隊在績效考核周期內(nèi)團隊成員績效目標的完成度(如是否全勤等績效指標)。在團隊績效被引入企業(yè)整體薪酬績效管理體系后，也可考慮在團隊內(nèi)部建立員工績效互評機制。但團隊內(nèi)績效互評機制不與績效薪酬掛鉤，而只以改善團隊績效水平為目的。故而在理論上會提升團隊績效水平，同時提升了團隊中的個人績效水平。而績效互評因不與個人績效薪酬掛鉤，從而也在一定程度上保證了績效評價結(jié)果的真實性與有效性，促進了團隊績效水平的改進與提高。當然，績效獎金的獎金總量必須有一定的吸引力，否則無法對員工改善自身行為標準進行有效激勵。此外，在薪酬改進方面，非經(jīng)濟性的報酬也應該得到重視(如榮譽等)。

5.績效制度申訴渠道的建立。在績效管理實施過程中，企業(yè)管理層一定要對員工績效申訴渠道的通暢保持關(guān)注，使員工可以較低的成本與其績效管理者就其績效進行溝通，從而使考核雙方對績效管理建立相同的認識與理解。

四、結(jié) 語

企業(yè)薪酬績效管理在其人力資源管理中屬于核心部分，薪酬績效制度的改動在實踐中存在因執(zhí)行不到位而扭曲的風險，繼而加大企業(yè)運行成本，影響企業(yè)文化建設(shè)，起到與制度設(shè)計初衷相反的作用。若要對污水處理企業(yè)薪酬績效體系進行改善，本文可能具有一定的參考價值。