關(guān)艷蕾

（河南鄭州建國飯店有限公司，河南 鄭州 450008）

酒店企業(yè)在實際運用過程中每個環(huán)節(jié)涉及預(yù)算管理，目的是為了讓企業(yè)能夠合理運用費用，而為了進一步提高預(yù)算管理效用，很多酒店企業(yè)逐步應(yīng)用全面預(yù)算管理，這對于酒店企業(yè)業(yè)務(wù)的運營流轉(zhuǎn)起著至關(guān)重要的作用，其控制效果會直接影響到企業(yè)具體的效益。

一、酒店企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

（一）全面預(yù)算管理效果不佳

當(dāng)前大多數(shù)酒店已經(jīng)建立了預(yù)算管理制度，同時也是按照制度實施預(yù)算管理，但部分酒店可能為了節(jié)省人工成本，并沒有設(shè)立單獨的預(yù)算管理部門，而主要由財務(wù)部和其他部門的相關(guān)人員組成的臨時的預(yù)算管理小組，酒店無法對臨時組成的預(yù)算小組進行有效監(jiān)督，落后的管理方式導(dǎo)致酒店企業(yè)管理預(yù)算工作效率低下，沒有結(jié)合酒店的戰(zhàn)略目標(biāo)及業(yè)務(wù)進行有效規(guī)劃，沒有對市場發(fā)展情況進行一個充分的調(diào)查，沒有將酒店的業(yè)務(wù)流程與預(yù)算管理進行有效的融合，最終只是對已經(jīng)形成的問題進行總結(jié)，并未真正起到管理預(yù)算的作用。酒店企業(yè)預(yù)算制度的制定始終沒有主動意識，沒有形成自上而下的預(yù)算控制觀念。酒店企業(yè)一般情況下只是結(jié)合預(yù)算時間內(nèi)的工作量大小，基于歷史資料和經(jīng)驗積累，將上兩個年度和當(dāng)年的各種經(jīng)營日報表、各類統(tǒng)計報表、客戶資料全部排列出來，包括出租率、平均房價、上座率，進行分析和評價，進而預(yù)計推算出預(yù)算年度各個月各個項目的預(yù)算金額。財務(wù)人員憑以往經(jīng)驗進行預(yù)算編制，最終造成預(yù)算編制的內(nèi)容與酒店業(yè)務(wù)的實際經(jīng)營出現(xiàn)較大的偏差，預(yù)算管理效果不理想。

（二）餐飲預(yù)算計劃不夠科學(xué)

酒店預(yù)算實際上就是各個部門所耗用的原材料、配料、物料等的預(yù)估。對酒店餐飲成本的預(yù)算的核算通過“營業(yè)成本”賬戶進行，核算期每月核算一次，以每月初至月末最后一天為本月會計計算期間，計算總的營業(yè)成本。然而，酒店在餐飲全面預(yù)算管理上缺少對于計劃的重視。凡事預(yù)則立不預(yù)則廢，酒店沒有對餐飲原材料的消耗與庫存充分估計，不能及時編制合理計劃，使得可以進行常規(guī)采購的餐飲原材料只能變成應(yīng)急采購，提高了采購預(yù)算。并且由于采購計劃的延遲造成了原材料缺乏，最終造成酒店產(chǎn)品的預(yù)算大大增加。缺乏全局考慮，沒有考慮原材料市場需求價格變化趨勢，沒有考慮自身庫存消耗量，這是一種無序管理下的盲目使用狀態(tài)。

（三）缺乏材料預(yù)算約束和激勵機制

酒店企業(yè)根據(jù)預(yù)算計劃進行定期材料采購，包括餐飲部、客房部，企業(yè)運營部等等，而每個月采購根據(jù)各部門需求調(diào)整，主要根據(jù)上個月采購量進行系統(tǒng)評估調(diào)整，以此來保障誤差。由于酒店行業(yè)的特殊性，在酒店長期的酒店原料物資采購中，對已經(jīng)出現(xiàn)的問題沒有表現(xiàn)出足夠的重視，比如采購管理落伍，使得很多人鉆了制度的空子，沒有完整的約束和激勵機制措施。酒店采購管理隊伍的政策理論水平偏低，沒有完整的應(yīng)急制度，使得出現(xiàn)應(yīng)急情況時，酒店不能從容的提出合理科學(xué)的應(yīng)急預(yù)案。酒店在采購物品時，沒有把采購責(zé)任與績效掛鉤，很多采購物品沒有及時利用，都積壓在庫存當(dāng)中，這樣一是占用了酒店流動資金，二是占據(jù)了庫存，三是產(chǎn)品在過一段時間之后很有可能會跟不上形式，無法使用。

健全的材料全面預(yù)算管理體系是酒店管理有效實施的前提，也是企業(yè)效益提高的關(guān)鍵所在。酒店相關(guān)負(fù)責(zé)人并沒有存在嚴(yán)格材料全面預(yù)算管理意識，對于材料支出缺乏約束和激勵機制，因此在具體實施過程中往往都是實踐性差，基本上沒有設(shè)置系統(tǒng)的企業(yè)預(yù)算制度。

（四）全面預(yù)算管理的精細(xì)化程度不足

全面預(yù)算管理會直接影響酒店盈利能力，良好的全面預(yù)算管理可以增加盈利，反之則會造成浪費和盈利減少。如果是檔次較高的酒店，則顧客不會過多，菜品質(zhì)量要求較高，更應(yīng)注重預(yù)算的控制。一般情況下主要在人員、采購、儲存、出菜等幾方面進行把握。在人員的配備上，有些酒店正常運營后沒有及時對原設(shè)崗位進行精簡，繼續(xù)保留了原有的人員配置，導(dǎo)致人員超編、想當(dāng)然配人的問題存在。在食材的采購上，無計劃采購的現(xiàn)象經(jīng)常出現(xiàn)，導(dǎo)致采購的食材超量或者不夠，另外采購過程監(jiān)管不嚴(yán)，采購人員的和班次調(diào)整較少，使得采購過程中經(jīng)常出現(xiàn)吃回扣的問題。在采購食材的驗收方面，沒有制定嚴(yán)格的驗收制度，次品、假貨經(jīng)常被送到餐桌上。在食材的儲存上，由于不能科學(xué)的控制儲存環(huán)境，導(dǎo)致儲存的溫度、濕度達不到儲存食材的要求，使得食材腐敗變質(zhì)的現(xiàn)象時常發(fā)生。另外在食材儲存時，沒有對食材儲存的時間進行標(biāo)注，不能夠按照先進先出的原則消化食材。在菜品的初加工階段，操作人員由于技術(shù)或者心理上的原因，使得食材原材料出品率低的現(xiàn)象存在。再有，由于沒有對每一份菜品做出標(biāo)準(zhǔn)的成本卡，在菜品的量上有時會出現(xiàn)時多時少的情況。在菜品的銷售上，餐廳和廚房沒有及時有效的溝通，不能做出有效的分析，服務(wù)員不能將高利潤、精品的菜品推銷給消費者，因為各種原因?qū)е碌牟似繁煌嘶蛘弑粍哟蛘鄣那闆r時有發(fā)生，對于打折售賣的菜品，執(zhí)行打折限度的力度不夠，經(jīng)常出現(xiàn)在打折的基礎(chǔ)上進行優(yōu)惠的情況。在菜價上，由于原材料價格的變動，酒店沒有及時對菜價做出相應(yīng)的調(diào)整，使得菜品的價格要么高于同行業(yè)導(dǎo)致競爭優(yōu)勢喪失，要么價格低于市場價導(dǎo)致菜品的預(yù)算過高。

三、改進酒店全面預(yù)算管理的建議

（一）合理控制好采購預(yù)算

1．建立嚴(yán)格的采購制度

建立嚴(yán)格的采購制度的優(yōu)勢是明顯的，可以規(guī)范酒店的采購秩序，提高部門效率，預(yù)防采購人員的不潔行為。在該制度中，應(yīng)該明確規(guī)定采購物品的申請、批準(zhǔn)等責(zé)任權(quán)限，明確各部門之間的責(zé)任和權(quán)利。酒店要根據(jù)實際工作情況，制定了《采購比價制度》《商品質(zhì)量管理制度》、《采購供應(yīng)制度》等一系列的采購制度，對采購價格、采購方式等做出了明確規(guī)定。在制度上保證了采購行為可以在陽光下運行，有效降低了采購預(yù)算。

2．嚴(yán)格控制采購數(shù)量和質(zhì)量

對于酒店采購部來講，原則上必須根據(jù)部門報送材料并且經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)審批后，才能制定采購計劃，沒有計劃一般不做計劃外采購，從而控制了盲目采購，無效采購的問題。按照酒店的計劃和要求，在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，采用了招標(biāo)模式和合同模式相結(jié)合的采購模式。原材料進入酒店之后，一定要經(jīng)過質(zhì)量檢測、入庫、分流等步驟，保證后期生產(chǎn)部門需要。

（二）實施動態(tài)餐飲全面預(yù)算管理

目前酒店采購餐飲原材料基本是由使用部門申請，采購部門負(fù)責(zé)采購，這種分工合作有其優(yōu)點，但也存在一定的弊端，其突出表現(xiàn)是：使用部門往往強調(diào)材料質(zhì)量而忽視對價格的控制，致使預(yù)算成本上升。為改變這種局面，首先，要明確餐飲行政主管和各餐廳廚師長是餐飲預(yù)算控制的責(zé)任人，要參與采購原材料品種、數(shù)量、質(zhì)量和價格的確定工作。其次，采購部門要盡可能多地提供不同檔次的可供選擇的品種，可嘗試大宗采購的招標(biāo)、集團采購等辦法，從采購數(shù)量和穩(wěn)定供貨等方面，盡量壓低采購價格。最后，預(yù)算控制經(jīng)理要監(jiān)督采購價格的執(zhí)行情況，并對預(yù)算進行動態(tài)管理，這樣才能為控制預(yù)算、增加酒店餐飲收益提供一個可能的空間。

（三）制定對材料預(yù)算約束和激勵機制

在優(yōu)化酒店預(yù)算管控時，應(yīng)該確立餐飲全流程預(yù)算的概念。應(yīng)該對酒店流程的總預(yù)算進行管控，控制整個企業(yè)的總預(yù)算，而不是單單控制企業(yè)的一項影響因素。例如在壓縮餐飲預(yù)算方面，一是降低餐飲物的預(yù)算，二是還要獲得優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和貨源，這兩者是必須要同時滿足的，如果僅僅是滿足一方，就如同“按下葫蘆起來瓢”，壓縮這邊的預(yù)算，就會增加那邊的預(yù)算。酒店要積極挖掘餐飲利潤，對餐飲預(yù)算的管控要從全過程進行把控，要重視每一個環(huán)節(jié)，對餐飲采取全方位、立體化的管理。餐飲部的信息來源主要是公司內(nèi)部和外部，因此公司要從戰(zhàn)略高度出發(fā)，進行全方位的管控。通過發(fā)揮酒店自身的優(yōu)勢和優(yōu)質(zhì)、特色服務(wù)，做大餐飲市場，積極參與到與非酒店餐飲業(yè)競爭的行列，通過擴大營業(yè)收入，相對降低變動預(yù)算支出總額來提高餐飲收益。

（四）加強全面預(yù)算精細(xì)化管理

全面預(yù)算管理是酒店企業(yè)的重要管理手段，需要管理者及酒店企業(yè)員工的高度重視，酒店需要根據(jù)自身長遠發(fā)展戰(zhàn)略及實際業(yè)務(wù)進行需要購建全面預(yù)算體系，然后規(guī)范預(yù)算編制程序，制定完善的方案，保證酒店企業(yè)全面預(yù)算管理的順利實行。酒店企業(yè)全體員工共同參與全面預(yù)算管理工作，選擇自上而下、自下而上的科學(xué)的預(yù)算編制方法，將相關(guān)預(yù)算收入和費用落實到整個經(jīng)營管理過程。完善預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)督機制，酒店管理者在下發(fā)預(yù)算指標(biāo)及預(yù)算任務(wù)之后，對預(yù)算的審批流程應(yīng)當(dāng)進行嚴(yán)格的監(jiān)控。同時，在預(yù)算執(zhí)行過程中，管理者應(yīng)對出現(xiàn)的問題進行嚴(yán)格的分析，對預(yù)算的執(zhí)行加強監(jiān)督管理。完善預(yù)算執(zhí)行考核與激勵機制，全面預(yù)算管理執(zhí)行需與酒店企業(yè)員工的懲罰、獎勵激勵聯(lián)系在一起，主動調(diào)動酒店企業(yè)員工的積極性，對自身進行激勵。

四、結(jié)語

綜上所述，酒店需推行完善的全面預(yù)算管理體系，使全員參與全面預(yù)算管理，為酒店企業(yè)的發(fā)展帶來更強的競爭力企業(yè)全面預(yù)算管理是酒店行業(yè)進行科學(xué)管理的一種有益工具。全面預(yù)算管理制度應(yīng)當(dāng)與酒店管理實踐相結(jié)合，并針對不同實際情況進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和規(guī)劃，全面預(yù)算管理有效開展，對酒店企業(yè)運營管理具有一定的作用。本文分析了酒店企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題，找到了有效解決的辦法，并且使其具備可行性，為同行業(yè)酒店企業(yè)提供參考借鑒意義。