江蘇南通三建集團股份有限公司

引言

大中型建筑企業(yè)的項目一般分布在全國各地，資金鏈龐大，部門分散，這給建筑企業(yè)的財務管理增加了難度。集團公司為全面掌握經濟活動情況，減少財務風險，所以建立財務共享中心就十分有必要。財務共享中心主要利用財務信用化建設，將所有項目部、分子公司的財務核算均納入財務共享服務中心，在財務層面上做到會計科目統(tǒng)一、審批流程統(tǒng)一、管理制度統(tǒng)一和審批標準統(tǒng)一，進而構建起集中支付、資源共享、跟蹤監(jiān)控、協(xié)調運作的財務管理新模式，保障建筑業(yè)集團實現財務管理效益最大化的目標。

一、財務共享服務中心設計

（一）財務管理體系設計

建筑業(yè)集團要設立財務共享服務中心，集團公司財務部負責協(xié)調管理共享中心，共享中心對集團公司財務部提供決策支持。同時，財務共享服務中心負責對集團公司各分子公司、各項目部進行業(yè)務核算，并提供決策支撐，集團公司財務部可以根據服務中心提供的財務數據，分別對分子公司、項目部進行管理考核，從而構建起完善的財務管理體系。

（二）組織機構設置

集團公司財務部下設財務共享中心，由財務部進行統(tǒng)一管理，財務部與財務共享中心是政策制定與執(zhí)行的關系。在財務共享中心模式下，財務核算職能與管理職能適度分離。中心履行核算職能，向集團公司財務部提供數據信息，集團公司財務部制定財務政策，項目部和分子公司財務部執(zhí)行財務政策，并將所有財務核算業(yè)務都納入中心管理。為保證項目部和分子公司的價值創(chuàng)造能力，保留項目部和分子公司的資源管理、審批管理、內部控制、審計管理、稅收管理的職責權限。

（三）信息系統(tǒng)設計

建筑業(yè)集團公司可以規(guī)定使用統(tǒng)一的財務核算軟件，根據公司規(guī)模、管理需要等分別增加不同的模塊，如核算模塊、固定資產模塊、營改增模塊、物資模塊等，也可以根據公司的組織架構、實際情況，與軟件公司協(xié)商開發(fā)自己所需的模塊。同時，集團公司也可借助相關辦公平臺，如OA平臺等輔助財務軟件運行，通過辦公平臺向項目部和分子公司發(fā)布財務制度、財務管理辦法，規(guī)范各單位部門的支付流程、請假流程、請示流程等。依托上述財務信息化基礎，建筑業(yè)集團可建成賬表一體化系統(tǒng)、財務數據集成系統(tǒng)、財務數據分析系統(tǒng)等，用以支撐財務共享中心運行，實現對集團公司內部經濟活動的全面監(jiān)控。

二、財務共享服務中心業(yè)務流程再造

基于財務共享服務中心模式下，建筑業(yè)集團要對原有的采購、付款、銷售、收款、費用報銷、薪酬管理、固定資產管理、總賬、報表等業(yè)務流程進行再造，以保證各項工作滿足財務集中管控要求。

（一）采購與付款流程再造

該業(yè)務流程包括三個環(huán)節(jié)：①由項目部和分子公司編制采購預算，上報到集團公司審批，嚴格執(zhí)行預算審批各項采購業(yè)務支出；②財務部門初步審核采購業(yè)務發(fā)生的真實性，重點審核成本費用項目是否在預算范圍內；③共享中心審核相關資料的合規(guī)性，向集團公司財務部反饋審核結果。

（二）銷售與收款流程再造

該業(yè)務流程包括三個環(huán)節(jié)：①項目部業(yè)務部定期與業(yè)主進行結算，保證嚴格履行合同約定；②項目部財務部門負責審核工程計價資料，確定收款金額；③共享中心根據合同審核收款申請，將其納入應收賬款管理模塊中，實現銷售結算統(tǒng)一管理，嚴格執(zhí)行收支兩條線。

（三）費用報銷流程再造

該業(yè)務流程包括四個環(huán)節(jié)：①費用報銷部門或個人在線填寫報銷信息，提供各項票據的影像信息，在線提交上述資料；②各部門進行業(yè)務審批、財務審批和會簽審批；③共享中心審核費用報銷的資料完整性和合規(guī)性，根據報銷部門或人員的信用評級情況確定支付的先后順序，完成資金撥付；④根據票據影像信息進行相關賬務處理，實施報銷業(yè)務處理與票據歸檔分離處理。

（四）薪酬管理流程再造

該業(yè)務流程包括兩個環(huán)節(jié)：①共享中心對項目部、分子公司上報的薪酬數據進行審核，確保薪酬核算標準統(tǒng)一，各項數據信息完整無誤；②共享中心可以通過定向支付模式，由集團公司統(tǒng)一辦理工資卡，將工資統(tǒng)一匯入員工工資戶，確保員工工資得到保障。

（五）固定資產流程再造

該業(yè)務流程包括三個環(huán)節(jié)：①業(yè)務部門向集團公司管理層提交固定資產購置或處置申請，審批后將相關信息提交到共享中心；②共享中心根據真實的固定資產相關票據資料進行賬務處理，并針對每項新增資產建立固定資產卡片，方便開展資產盤點、清查工作；③共享中心根據依托信息系統(tǒng)進行固定資產折舊、月結處理。

（六）總賬業(yè)務流程再造

該業(yè)務流程包括兩個環(huán)節(jié)：①共享中心要在系統(tǒng)平臺上設置總賬核算標準，規(guī)范業(yè)務傳遞信息，以便于自動生成標準化的記賬憑證；②共享中心針對各工程項目采用項目法核算，要求項目部提交各項支出的原始憑證，先由項目部下屬財務部門對原始憑證進行審核，之后再生成影像信息傳遞到共享中心，共享中心根據資料進行賬務處理。

（七）報表業(yè)務流程再造

該業(yè)務流程包括三個環(huán)節(jié)：①共享中心核借助對賬系統(tǒng)核對項目部、分子公司賬表，利用銀企直聯模塊核對銀行存款數據；②共享中心利用合并報表模塊在會計期末進行合并抵消處理，編制集團公司的合并報表；③共享中心根據集團公司決策者的管理需求編制財務分析賬表。

三、財務共享服務中心下的建筑業(yè)集團管控策略

（一）加強資金管理

在財務共享中心模式下，建筑業(yè)集團要強化資金管理，具體從以下兩個方面入手：一是應收賬款回收管理。要對債權進行全程嚴格把控，具體包括事前、事中及事后三個環(huán)節(jié)。在事前，要對客戶信用進行全面調查評估，根據評估結果，對客戶進行篩選，也可以通過“筑集采”等網絡平臺集中采購，減少財務、稅收風險；在事中，可立足于客戶的實際，選取最為適宜的信用政策，并在合同當中詳細列出；在事后，要加大對客戶拖欠賬款的跟蹤力度，按照ABC和賬齡兩種分析法，確定合理可行的收賬政策。二是貨幣資金支付管理。對于支出的每一筆資金，都應對收款人的信息進行審核確認，對于零星資金可以設置支付限額，一旦超出應加以關注，大額資金必須逐筆審核。

（二）完善內部控制

在財務共享中心模式下，建筑業(yè)集團要健全內部控制體系，具體從以下兩個層面入手：一是集團公司層面。要進一步加大信息系統(tǒng)的建設力度，應對相關設備的采購標準進行嚴控，其中計算機、網絡設備，必須滿足安全性和可靠性要求；建立審核制度，對負責人的具體責任加以明確， 借此來降低內部控制風險；對集團現有的審計系統(tǒng)進行整合，采用定期與不定期相結合的方式，對共享中心的財務工作進行監(jiān)督審查。二是分子公司層面。建立公司內部員工信用評級制度，對信用等級高的員工報賬進行優(yōu)選處理。同時，對分子公司的內審機構進行整理，確保送往財務共享中心的資料完整、可靠。

（三）實施績效管理

在財務共享中心模式下，建筑業(yè)集團要構建科學的績效管理體系，對共享中心的運營情況進行全面評價?？冃гu價指標共劃分為五個維度：一是標準化管理，用以反映共享中心是否嚴格執(zhí)行各項業(yè)務流程；二是服務管理，用以反映共享中心是否嚴格執(zhí)行各項服務標準；三是現場管理，用以反映共享中心是否營造出適宜的工作環(huán)境；四是業(yè)務管理，用以反映共享中心是否達到業(yè)務管理效率的要求；五是質量管理，用以反映共享中心在質量方面是否執(zhí)行風險評估機制。

（四）變革成本管理

在財務共享中心模式下，建筑業(yè)集團要將全面預算與責任成本有效對接，從預算層面出發(fā)強化對成本費用支出源頭的控制，推進集團公司成本管理體制變革，具體如下：一是共享中心根據預算審核收支業(yè)務、結算業(yè)務，確保各項收支活動均有執(zhí)行依據；二是共享中心向審計部門共享財務信息，將其作為各部門經濟效益審計的重要依據，以強化對各部門的成本約束力；三是共享中心向集團公司績效考核部門共享財務信息，將其作為全面預算績效考核的重要依據。

（五）重視風險防控

在財務共享中心模式下，建筑業(yè)集團要加強系統(tǒng)性風險和非系統(tǒng)性風險防控，以保證該模式的成功實施。具體防控措施如下：一是組織員工培訓，按照人員設定培訓內容，增強培訓效果；建立健全溝通機制，加強與員工的溝通，為共享服務的實施提供保障。二是加快系統(tǒng)對接，尤其是財務共享系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)，并做好與外圍系統(tǒng)的連接，如銀行、納稅申報以及稅務開票等系統(tǒng)；密切關注系統(tǒng)的安全性，降低安全風險。三是成立監(jiān)管部門，全權負責內部審計和檢查稽核等工作，監(jiān)管業(yè)務和財務流程，發(fā)現不規(guī)范的行為及時加以糾正。

結語

綜上所述，建筑業(yè)集團建設財務共享中心是一個不斷探索與完善的過程，在建設過程中要充分結合集團公司的實際情況，依托現有財務信息化資源進行建設。同時，集團公司、項目部以及分子公司要對財務人員進行專業(yè)培訓，使財務人員適應財務共享中心運作，從而不斷提高集團公司的財務管理水平。