張傳娟

[摘 要]伴隨著公司并購帶來的規(guī)模擴(kuò)張，集團(tuán)公司在優(yōu)化資源配置的同時，也面臨著各種各樣的風(fēng)險。集團(tuán)公司通過集團(tuán)內(nèi)對子公司實(shí)施內(nèi)部控制減少經(jīng)營風(fēng)險，但在內(nèi)部控制實(shí)施的過程中也存在一些問題。文章對集團(tuán)公司對子公司實(shí)施內(nèi)部控制存在的不足進(jìn)行分析，并提出相應(yīng)的對策建議。

[關(guān)鍵詞]集團(tuán)公司;子公司;內(nèi)部控制

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.30.107

1 意義

目前，企業(yè)的生存和發(fā)展面臨著前所未有的政治、經(jīng)濟(jì)、法律法規(guī)、技術(shù)和文化等迅速發(fā)展變化的風(fēng)險，這就意味著公司的經(jīng)營處在各種各樣的外部和內(nèi)部不斷變化的風(fēng)險當(dāng)中，如何能在快速發(fā)展變化的環(huán)境下迅速脫穎而出，提升并保持行業(yè)中的地位是每個企業(yè)的管理層需要認(rèn)真思考和對待的。很多公司為了更好地規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，擴(kuò)大規(guī)?；蛘邍L試新的發(fā)展領(lǐng)域，采取并購或者分設(shè)分、子公司來對企業(yè)進(jìn)行更好的授權(quán)管理和擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模， 實(shí)現(xiàn)橫向擴(kuò)張的規(guī)模效應(yīng)或者縱向一體化的資源優(yōu)化配置效應(yīng)。

無論是并購還是集團(tuán)自身開設(shè)分、子公司的，對企業(yè)來講除了能夠獲得開設(shè)子公司的收益、擴(kuò)大規(guī)模效應(yīng)、優(yōu)化資源配置等好處，還會面臨各種各樣的風(fēng)險。比如并購重組失敗的風(fēng)險、存貨積壓或者丟失損壞的風(fēng)險、資金被占用或者挪用的風(fēng)險、銷售業(yè)績下滑的風(fēng)險、擔(dān)保風(fēng)險、授權(quán)風(fēng)險、法律風(fēng)險和信用風(fēng)險等。這些風(fēng)險總體來講可以分為三大類：一是環(huán)境風(fēng)險，二是過程風(fēng)險，三是決策所需信息風(fēng)險。通過有效的內(nèi)部控制，可以有效地減少甚至規(guī)避或者轉(zhuǎn)移掉部分風(fēng)險，從而使得集團(tuán)企業(yè)能夠在規(guī)模化、縱向一體化的道路上越走越遠(yuǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略定位，最終達(dá)成企業(yè)的使命和愿景。

2 方式

目前，集團(tuán)公司對子公司一般采用如下做法來規(guī)避或者減少經(jīng)營風(fēng)險。

第一，通過授權(quán)給子公司的經(jīng)營管理者或者集團(tuán)公司派駐經(jīng)營管理決策人員，以提高經(jīng)營決策的效率和更好地執(zhí)行集團(tuán)的決策。

第二，通過企業(yè)文化建設(shè)，將集團(tuán)公司的價值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)精神滲透到子公司，以更好地執(zhí)行集團(tuán)的策略。

第三，通過派駐財務(wù)管理負(fù)責(zé)人及人力資源管理負(fù)責(zé)人加強(qiáng)對子公司的管控。集團(tuán)公司的財務(wù)管理人員會滲透到經(jīng)營管理的方方面面，比如資金管控、資產(chǎn)管控、采購管控、銷售管控、合同管控、擔(dān)保業(yè)務(wù)管控及財務(wù)報告管控和全面預(yù)算管控等;而人力資源管理者則會滲透到分、子公司組織架構(gòu)管控、人員變動管控、企業(yè)文化管控、信息傳遞管控等方面。

3 存在的不足

通常來講，內(nèi)部控制有效的情況下，集團(tuán)公司對子公司的控制方式能夠比較全面地達(dá)到集團(tuán)公司管控子公司的目的。但目前這些控制在企業(yè)實(shí)際使用的過程中，卻存在著一些問題，從而導(dǎo)致內(nèi)控不能有效地執(zhí)行，增加了集團(tuán)經(jīng)營的風(fēng)險。主要有如下的問題。

3.1 集團(tuán)經(jīng)營策略不能被有效執(zhí)行

被授權(quán)或者派駐的經(jīng)營管理者不能有效地執(zhí)行集團(tuán)的經(jīng)營策略，或者他們不能從整個集團(tuán)利益的角度出發(fā)進(jìn)行經(jīng)營，僅僅顧及單個公司的利益或者個人利益，甚至還有可能會和子公司的其他人員串通，做出有損集團(tuán)利益的事項(xiàng)，給集團(tuán)帶來很大的隱患。

3.2 企業(yè)文化建設(shè)流于形式

企業(yè)文化建設(shè)不是一蹴而就的，需要一點(diǎn)一滴滲透到企業(yè)每個人的心中，集團(tuán)公司也不僅僅是發(fā)一紙文書就萬事大吉，若企業(yè)文化僅停留在紙面上，那就成了一紙空文，沒有任何作用。

3.3 派駐的財務(wù)及人力資源管理人員水土不服或者不懂業(yè)務(wù)

集團(tuán)派駐的財務(wù)及人力資源管理負(fù)責(zé)人可能會遇到水土不服或者根本就無法深入業(yè)務(wù)內(nèi)部的問題，或者有的財務(wù)人員不懂業(yè)務(wù)，也就無法實(shí)施管控。

3.4 執(zhí)行人內(nèi)部串通問題導(dǎo)致內(nèi)控失效

集團(tuán)派駐經(jīng)營管理者、財務(wù)負(fù)責(zé)人及人力資源負(fù)責(zé)人等可以很大程度上保障子公司的有效控制，但還有一個很重要的因素會導(dǎo)致內(nèi)控失效，那就是子公司內(nèi)部執(zhí)行人員內(nèi)部串通。再好的流程和制度，都是需要人去執(zhí)行，而只要有人在執(zhí)行，就很可能會因?yàn)楦鞣N利益關(guān)系導(dǎo)致執(zhí)行人內(nèi)部串通，從而導(dǎo)致內(nèi)控失效。

4 建議

4.1 對派駐的經(jīng)營管理者進(jìn)行合理授權(quán)和定期績效考評

對于集團(tuán)派駐或者授權(quán)的經(jīng)營管理者，第一，也是最重要的一條就是對其進(jìn)行道德考察。自古以來，企業(yè)用人之道都是德才兼?zhèn)洌伦衷谇?，也表明以德為重。公司首先對其進(jìn)行背景調(diào)查，然后經(jīng)過一段時期的考察和培訓(xùn)，經(jīng)考核合格后再進(jìn)行授權(quán)或者派駐（以下簡稱授權(quán)）。第二，授權(quán)之后，要對其授權(quán)的內(nèi)容進(jìn)行定量定性，并作為績效考評的參考，和被授權(quán)人進(jìn)行多次溝通，讓其充分了解授權(quán)的內(nèi)容和限制，并簽字確認(rèn)。第三，設(shè)置一定的期限對其進(jìn)行考核，并將考核結(jié)果作為是否繼續(xù)授權(quán)的參考。第四，間隔一段期間對其進(jìn)行強(qiáng)制休假，以觀察其在休假期間是否有不合規(guī)的操作或者企業(yè)是否能夠正常運(yùn)行。經(jīng)過這些流程，通常來講，如果授權(quán)或者權(quán)限符合集團(tuán)規(guī)定，流程順暢，企業(yè)能夠正常運(yùn)行，能夠達(dá)成集團(tuán)內(nèi)控的要求，一般不會有重大風(fēng)險。

4.2 加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)并定期進(jìn)行評估

每個企業(yè)都有自己獨(dú)特的企業(yè)文化，其中包含企業(yè)的價值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)精神。其中企業(yè)價值觀是指企業(yè)職工對企業(yè)存在的意義、經(jīng)營目的、經(jīng)營宗旨的價值評價和為之追求的整體化、個異化的群體意識，是企業(yè)全體職工共同的價值準(zhǔn)則。只有在共同價值準(zhǔn)則基礎(chǔ)上才能產(chǎn)生企業(yè)正確的價值目標(biāo)。有了正確的價值目標(biāo)才會有奮力追求價值目標(biāo)的行為，企業(yè)才有希望。因此企業(yè)價值觀決定著職工行為的取向，關(guān)系著企業(yè)的生死存亡。因此，無論是企業(yè)通過并購進(jìn)來的子公司還是新設(shè)的子公司，非常重要的一點(diǎn)就是要腳踏實(shí)地地進(jìn)行文化建設(shè)。

具體來講，首先，集團(tuán)要下發(fā)涉及企業(yè)文化的資料給到子公司，確保無論是管理層還是基層的員工都要能夠簽收并確認(rèn)。其次，公司要組織員工進(jìn)行培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，并對其進(jìn)行考核，讓所有員工充分意識到企業(yè)文化的重要性。再次，組織子公司管理層及重要崗位人員到集團(tuán)公司進(jìn)行學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，與集團(tuán)員工之間進(jìn)行交流或者進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動，并由子公司管理層組織對子公司其他員工轉(zhuǎn)培訓(xùn)，子公司定期進(jìn)行團(tuán)建活動，確保子公司每個員工都能獲取集團(tuán)公司的價值觀的精髓。最后，也是非常重要的一點(diǎn)，集團(tuán)需要建立企業(yè)文化評估制度，明確評估的內(nèi)容、程序和方法，落實(shí)評估責(zé)任制，切實(shí)將前三項(xiàng)的內(nèi)容進(jìn)行深化確認(rèn);針對評估過程中發(fā)現(xiàn)的問題，進(jìn)行深層次的分析，找出根本原因，并根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況及時采取措施加以改進(jìn)。綜上所述，無論對于集團(tuán)總部還是子公司，企業(yè)文化的建設(shè)都是一項(xiàng)系統(tǒng)的工作，不是一蹴而就的，需要循序漸進(jìn)、把握精髓。同時還要注意，隨著時間的推移，外部、內(nèi)部環(huán)境的變化，企業(yè)文化也要及時更新，才能跟上時代的步伐。更新后的企業(yè)文化也要及時與所有員工進(jìn)行溝通和分享，讓其充分獲得公司的發(fā)展和變化的信息，和公司一起成長、發(fā)展、壯大。

4.3 對派駐的財務(wù)及人力資源負(fù)責(zé)人進(jìn)行嚴(yán)格的培訓(xùn)和道德考察

對于集團(tuán)派駐到子公司的財務(wù)及人力資源負(fù)責(zé)人，公司在派駐之前需要在集團(tuán)進(jìn)行學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，由于財務(wù)及人力資源的特殊性，培訓(xùn)的內(nèi)容除了與本職工作有關(guān)的內(nèi)容，還要切實(shí)考慮到子公司的業(yè)務(wù)及內(nèi)部的流程。

財務(wù)負(fù)責(zé)人除了要控制財務(wù)報告、預(yù)算管理、稅務(wù)管理、資金管理的風(fēng)險外，還要控制采購風(fēng)險、生產(chǎn)風(fēng)險、銷售風(fēng)險、存貨風(fēng)險、合同風(fēng)險、信息系統(tǒng)風(fēng)險等，所以對于整個企業(yè)的運(yùn)營流程務(wù)必非常熟悉，其職能更像一個企業(yè)管理者的身份，因此對于財務(wù)負(fù)責(zé)人的要求也是非常高的，他需要有財務(wù)的專業(yè)知識，也要有管理者具有的管理才能。他不僅要完全執(zhí)行集團(tuán)公司的各項(xiàng)規(guī)定，還要靈活應(yīng)對子公司發(fā)生的各項(xiàng)風(fēng)險，對于較重大或者重大風(fēng)險需要及時向集團(tuán)進(jìn)行匯報，對于其他風(fēng)險定期匯報。集團(tuán)公司針對派駐的財務(wù)負(fù)責(zé)人匯報的風(fēng)險要及時做出分析研究，確定解決方案，對于出現(xiàn)概率較大的風(fēng)險要制定對應(yīng)的風(fēng)險應(yīng)對策略，形成條文，讓各子公司依照執(zhí)行。對于運(yùn)行中遇到的機(jī)遇，也要盡快研究，制定策略，更好地發(fā)揮子公司的優(yōu)勢，達(dá)成公司戰(zhàn)略目標(biāo)。所以集團(tuán)對于派駐到子公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人一定要經(jīng)過嚴(yán)格的篩選和培訓(xùn)方可派駐，除了專業(yè)和流程方面要熟悉，財務(wù)負(fù)責(zé)人的職業(yè)道德也是必須要事前考察和核實(shí)的，否則一旦失控，風(fēng)險將非常大。

人力資源負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)整個子公司的組織架構(gòu)的搭建、人員的變動和集團(tuán)企業(yè)文化的傳遞，不僅肩負(fù)著子公司人才的錄用和考核及文化建設(shè)的重任，而且還要負(fù)責(zé)整個團(tuán)隊(duì)是否符合集團(tuán)公司的要求。因此，集團(tuán)對于人力資源負(fù)責(zé)人的派駐也要非常謹(jǐn)慎，他/她不僅要像財務(wù)負(fù)責(zé)人那樣需要熟悉企業(yè)的業(yè)務(wù)，有著管理者的才能，更重要的是，能夠忠誠地執(zhí)行集團(tuán)的各項(xiàng)人才聘用的標(biāo)準(zhǔn)和政策，能夠洞察子公司內(nèi)部各部門負(fù)責(zé)人之間微妙的關(guān)系，為子公司的人才培養(yǎng)和平穩(wěn)運(yùn)行保駕護(hù)航。如果人力資源負(fù)責(zé)人出現(xiàn)問題，則可能導(dǎo)致子公司人才的流失，公司不能正常運(yùn)行。

4.4 實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)及流程制度化與自動化，加強(qiáng)對子公司的內(nèi)部審計(jì)

首先，不相容職務(wù)相互分離，這是內(nèi)控有效運(yùn)行的基礎(chǔ)，也是減少人為串通的重要一環(huán)。其次，數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)自動傳輸是內(nèi)控的有效保障。處在互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)及區(qū)塊鏈等的大數(shù)據(jù)時代，為實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)信息自動化傳輸以及流程制度的自動化提供了強(qiáng)大而有力的技術(shù)支持。在此基礎(chǔ)上，任何人為的操作都將被記錄，只要在系統(tǒng)里面設(shè)置合理的流程和權(quán)限，就可以很大程度上避免人為的串通。所以，要充分利用這些具有劃時代革命的技術(shù)，禁止不相容職務(wù)用戶賬號交叉操作，加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)安全管理，防范來自網(wǎng)絡(luò)的攻擊和非法侵入。再次，加強(qiáng)對子公司的內(nèi)部審計(jì)。在數(shù)據(jù)系統(tǒng)化、流程自動化的基礎(chǔ)上，子公司要定期（至少一年一次）進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)，也可以突擊審計(jì)，對于很可能出現(xiàn)人為串通的環(huán)節(jié)要重點(diǎn)審計(jì)，對于關(guān)鍵崗位要進(jìn)項(xiàng)定期輪崗及強(qiáng)制休假，及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。最后，建立反舞弊機(jī)制，并建立舉報投訴制度和舉報人保護(hù)制度，設(shè)置舉報專線，并將這一制度及時傳達(dá)至子公司全體員工。這是防止內(nèi)部串通的很重要的一道防線。

通過以上加強(qiáng)對子公司的內(nèi)部控制的措施，集團(tuán)公司就能夠有效地規(guī)避各項(xiàng)重大風(fēng)險，從而使集團(tuán)企業(yè)在規(guī)模化、一體化的道路上越走越遠(yuǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略定位，達(dá)成企業(yè)的使命和愿景。

參考文獻(xiàn)：

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