張春娥

摘要：后疫情時(shí)期，隨著酒店市場(chǎng)消費(fèi)趨勢(shì)的轉(zhuǎn)變，酒店的人力資源管理面臨“減少聚集”給勞動(dòng)密集型酒店行業(yè)帶來(lái)的挑戰(zhàn)，“人力資源成本”給雇傭模式帶來(lái)的挑戰(zhàn)，“無(wú)薪休假”給勞動(dòng)關(guān)系帶來(lái)的挑戰(zhàn)。為此，酒店需要通過(guò)人力資源規(guī)劃彈性化，組織架構(gòu)扁平化，工作職責(zé)擴(kuò)大化、豐富化，臨時(shí)工隊(duì)伍固定化，薪酬體系分類化，人力資源服務(wù)社會(huì)化，工作時(shí)間、地點(diǎn)的彈性化，勞動(dòng)設(shè)備的智能化，人力資源管理柔性化等策略以應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，提高酒店應(yīng)對(duì)公共突發(fā)危機(jī)事件風(fēng)險(xiǎn)的能力。

關(guān)鍵詞：后疫情時(shí)期;酒店;人力資源管理;挑戰(zhàn);策略

中圖分類號(hào)：F272.92;F719.2? ? ? ? ? ? ? ? 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

1 疫情對(duì)酒店業(yè)人力資源的沖擊

2020年春節(jié)爆發(fā)的新型冠狀病毒肺炎疫情對(duì)酒店行業(yè)造成了巨大創(chuàng)傷，整個(gè)行業(yè)市場(chǎng)處于緩滯狀態(tài)。2020年4月21日，萬(wàn)豪國(guó)際酒店集團(tuán)總裁兼CEO Arne Sorenson在接受彭博社采訪時(shí)透露，受疫情影響，萬(wàn)豪旗下全球酒店有2000家關(guān)門，大多分布在疫情比較嚴(yán)重的城市和郊區(qū)。[1]同時(shí)，全球酒店業(yè)務(wù)下滑了85%～90%，超過(guò)一半的員工受到影響，約10萬(wàn)員工停業(yè)。萬(wàn)豪國(guó)際酒店集團(tuán)尚且如此，其他酒店所受影響可想而知，很多酒店采用了臨時(shí)應(yīng)急計(jì)劃，包括關(guān)閉部分餐廳，減少當(dāng)班員工，關(guān)閉部分客房樓層，有的甚至?xí)簳r(shí)關(guān)閉酒店。

受新冠肺炎疫情的影響，酒店的外部環(huán)境發(fā)生了巨大變化，這就對(duì)酒店的人力資源管理提出了新的挑戰(zhàn)，也使酒店意識(shí)到人力資源管理戰(zhàn)略的重要性，以及人力資源對(duì)整個(gè)酒店變革的支柱作用。后疫情時(shí)期，酒店生存的法則是如何采取合適的人力資源策略去應(yīng)對(duì)危機(jī)事件帶來(lái)的挑戰(zhàn)并抓住新的發(fā)展機(jī)遇，如果酒店能夠抓住后疫情時(shí)代的變化特點(diǎn)，以此為契機(jī)，改革和創(chuàng)新人力資源管理策略，抓住產(chǎn)業(yè)破局變革機(jī)會(huì)，這將為酒店經(jīng)營(yíng)管理的整體發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)的人力資源支撐。

2 疫情后酒店人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)

后疫情時(shí)期，隨著酒店市場(chǎng)消費(fèi)趨勢(shì)的轉(zhuǎn)變，酒店的人力資源管理策略也要隨之變化，酒店市場(chǎng)變化是常態(tài)，變革是應(yīng)對(duì)變化的恒定之道。具體帶來(lái)的挑戰(zhàn)有以下幾個(gè)方面。

2.1“減少聚集”給勞動(dòng)密集型酒店行業(yè)帶來(lái)挑戰(zhàn)

新冠肺炎疫情發(fā)生以來(lái)，全國(guó)各地加強(qiáng)疫情防控，酒店行業(yè)也參與到疫情防控工作中。酒店行業(yè)本身屬于勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，需要員工面對(duì)面地為顧客提供服務(wù)以把握和滿足顧客多樣化、個(gè)性化的需求，而防控要求減少群體性聚集，這給酒店行業(yè)傳統(tǒng)的服務(wù)和經(jīng)營(yíng)模式提出了挑戰(zhàn)。通過(guò)科技賦能酒店行業(yè)，加快利用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能、全息體驗(yàn)等技術(shù)手段，數(shù)字化、智能化將更加深度地介入酒店住宿行業(yè)，這既能滿足市場(chǎng)發(fā)展的需要，也能給酒店帶來(lái)更多的經(jīng)濟(jì)效益。

2.2“人力資源成本”給雇傭模式帶來(lái)挑戰(zhàn)

疫情期間，人員流動(dòng)基本停滯，酒店的經(jīng)營(yíng)受到巨大沖擊，收入急劇下滑。而人力資源成本占很大比重，為節(jié)約成本，很多酒店出現(xiàn)裁員的情況，在沒(méi)有經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的同時(shí)還要承擔(dān)較高的人力資源成本，這需要管理者重新審視現(xiàn)有的雇傭模式。酒店本身經(jīng)營(yíng)的淡旺季也比較明顯，加上疫情引發(fā)的環(huán)境變化的常態(tài)化，因此需要采用更多元化的靈活用工模式。多元化的靈活用工比例越高，人員成本就越容易控制，酒店環(huán)境應(yīng)變能力就越強(qiáng)。靈活用工模式對(duì)酒店的服務(wù)品質(zhì)控制帶來(lái)了困難，酒店需要?jiǎng)?chuàng)新一套完善的管理模式去管理靈活的用工，并通過(guò)提高靈活用工隊(duì)伍的整體素養(yǎng)，來(lái)保證酒店的服務(wù)質(zhì)量。

2.3“無(wú)薪休假”給勞動(dòng)關(guān)系帶來(lái)挑戰(zhàn)

疫情期間，有的酒店不堪重負(fù)，開始裁員，也有很多酒店采用“無(wú)薪休假”形式。這給員工帶來(lái)經(jīng)濟(jì)和精神的雙重壓力，而且動(dòng)搖了員工從事酒店行業(yè)的信心，擔(dān)憂酒店行業(yè)的復(fù)蘇及未來(lái)發(fā)展，不利于勞動(dòng)關(guān)系管理，容易形成緊張的員工關(guān)系。后疫情時(shí)期，酒店要強(qiáng)化情感管理，緩解因疫情影響給員工帶來(lái)的職業(yè)生涯壓力與生活壓力，酒店可以通過(guò)構(gòu)建完善的員工關(guān)系管理，規(guī)劃員工職業(yè)生涯，形成酒店行業(yè)良好的人力資源品牌，使員工與酒店形成命運(yùn)共同體，共克時(shí)艱，滿足后疫情時(shí)期酒店的人員管理轉(zhuǎn)型，以提升適應(yīng)能力。

3 后疫情時(shí)期人力資源管理策略

3.1 人力資源規(guī)劃彈性化，提升危機(jī)應(yīng)對(duì)能力

為了更好地應(yīng)對(duì)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不確定性，人力資源管理規(guī)劃要具有彈性，緊密結(jié)合酒店經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的變化，調(diào)整和完善人力資源規(guī)劃。彈性的人力資源規(guī)劃要準(zhǔn)確預(yù)測(cè)酒店發(fā)展的人力資源數(shù)量、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)。酒店內(nèi)外部的環(huán)境是不斷變化的，在制定酒店人力資源規(guī)劃時(shí)要充分考慮內(nèi)外部環(huán)境的變化，要有應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的策略。酒店人力資源規(guī)劃執(zhí)行的過(guò)程要不斷進(jìn)行反饋和修正，可運(yùn)用滾動(dòng)計(jì)劃法，近細(xì)遠(yuǎn)粗地進(jìn)行規(guī)劃，提升人力資源規(guī)劃的適應(yīng)性，不斷總結(jié)、提升、完善，以增強(qiáng)危機(jī)應(yīng)對(duì)能力。

3.2 組織架構(gòu)扁平化，提升組織運(yùn)作效率

扁平式的酒店組織架構(gòu)主要通過(guò)減少管理層次，提升信息傳遞效率，增加基層員工的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，提供員工參與管理的機(jī)會(huì)，構(gòu)建自我管理型工作團(tuán)隊(duì)。扁平式的組織結(jié)構(gòu)會(huì)增加管理幅度，通過(guò)加強(qiáng)不同部門和工作崗位之間的橫向聯(lián)系，借助信息管理系統(tǒng)，提高縱向和橫向的信息傳遞效率。這種結(jié)構(gòu)不僅有利于提高酒店的工作效率，降低管理成本，同時(shí)也因?yàn)榻Y(jié)構(gòu)的精簡(jiǎn)，增強(qiáng)了靈活性和適應(yīng)性，能更好地應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的不確定性。

3.3 工作職責(zé)擴(kuò)大化、豐富化，實(shí)施一人多崗

重新設(shè)計(jì)工作的內(nèi)容和流程，具體包括工作內(nèi)容、工作責(zé)任、工作方法、工作權(quán)限、工作關(guān)系等，提高工作任務(wù)與員工的匹配度，重新設(shè)計(jì)工作，擴(kuò)大工作職責(zé)，使工作更富有挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性，激發(fā)員工的工作興趣，提升工作的成就感和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)感。工作豐富化賦予員工更多的自主權(quán)和控制權(quán)，允許員工設(shè)定計(jì)劃和參與政策的制定， 同時(shí)也要求他們承擔(dān)更多的責(zé)任。[2]通過(guò)工作設(shè)計(jì)實(shí)施一人多崗模式，不僅有助于提升員工的綜合能力，也有助于節(jié)約人力資源成本，特別適合民宿、小型體驗(yàn)項(xiàng)目或精品酒店。

3.4 臨時(shí)工隊(duì)伍固定化，解決旺季用人不足

臨時(shí)工的使用有助于解決酒店旺季人手不足的問(wèn)題，對(duì)于技術(shù)含量不高的工作崗位可采用全日制臨時(shí)工。使用臨時(shí)工的最大問(wèn)題是服務(wù)質(zhì)量難以保障，因此通過(guò)構(gòu)建固定的臨時(shí)工隊(duì)伍，有計(jì)劃地進(jìn)行周期性培訓(xùn)，提升臨時(shí)工隊(duì)伍的素質(zhì)和技能，形成臨時(shí)工隊(duì)伍資源庫(kù)，有助于確保酒店的服務(wù)質(zhì)量。臨時(shí)用工隊(duì)伍，采取兼職或計(jì)件的方式聘用，既能滿足旺季酒店運(yùn)營(yíng)管理需要，又可降低用工成本，還有利于本地人才的選拔，這在后疫情時(shí)期，將增強(qiáng)酒店人力資源管理對(duì)外界環(huán)境變化的適應(yīng)能力。

3.5 薪酬體系分類化，激勵(lì)員工提升工作績(jī)效

采用基于市場(chǎng)和業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的考核制度，激發(fā)員工工作積極性和熱情。酒店績(jī)效考評(píng)體系可采用目標(biāo)管理制度，實(shí)行分層次、分類型設(shè)計(jì)員工的考核指標(biāo)，不同層次員工考核的側(cè)重有所不同?？己梭w系與薪酬體系的設(shè)計(jì)有效掛鉤，業(yè)務(wù)部門和職能部門采用不同的薪酬結(jié)構(gòu)比例，業(yè)務(wù)部門的薪酬中固定部分比例降低，增加績(jī)效工資部分;職能部門的固定薪酬部分可以高一些，激勵(lì)性薪酬部分要低。設(shè)計(jì)合理的長(zhǎng)期非現(xiàn)金激勵(lì)模式，如利潤(rùn)分享、股票期權(quán)等，通過(guò)提升優(yōu)秀管理者的主人翁精神，形成長(zhǎng)期的激勵(lì)效果，留住酒店的核心管理團(tuán)隊(duì)，提升酒店的整體績(jī)效，同時(shí)也增強(qiáng)酒店在公共突發(fā)危機(jī)事件中的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)能力。

3.6 人力資源服務(wù)社會(huì)化，降低人員管理成本

有研究表明，人力資源管理活動(dòng)中的事務(wù)性活動(dòng)通常占了全部人力資源管理活動(dòng)的65%～75%，而直接影響企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略性人力資源管理活動(dòng)僅占30%左右。[3]人力資源管理職能的外包將是應(yīng)對(duì)危機(jī)的一種發(fā)展趨勢(shì)，包括工資、福利、招聘和培訓(xùn)等的方案設(shè)計(jì)以及具體實(shí)施。在后疫情時(shí)期，特別是把基層崗位的人力資源招聘和管理工作外包，不僅有助于降低成本，提升環(huán)境變化的應(yīng)對(duì)能力，同時(shí)有利于人力資源部的功能更聚焦于戰(zhàn)略人力資源管理，更好地服務(wù)于酒店發(fā)展戰(zhàn)略，建設(shè)企業(yè)文化和核心價(jià)值觀以提升團(tuán)隊(duì)凝聚力，通過(guò)系統(tǒng)化的人力資源培訓(xùn)挖掘員工的潛能，完善激勵(lì)機(jī)制和薪酬體系等，形成人力資源管理的核心競(jìng)爭(zhēng)力，為酒店的精簡(jiǎn)高效提供支持，實(shí)現(xiàn)管理效率最大化。

3.7 工作時(shí)間、地點(diǎn)的彈性化，減少人員聚集

不依賴設(shè)備和場(chǎng)所的工作崗位如人力資源部、財(cái)務(wù)部等后臺(tái)部門，可靈活采用居家遠(yuǎn)程網(wǎng)絡(luò)辦公方式，彈性安排工作場(chǎng)所。使用網(wǎng)上辦公系統(tǒng)、協(xié)作平臺(tái)等進(jìn)行電話會(huì)議、視頻會(huì)議以及工作的安排、協(xié)調(diào)和檢查等。建立工作任務(wù)追蹤、工作任務(wù)進(jìn)展匯報(bào)等機(jī)制，克服彈性工作地點(diǎn)和時(shí)間帶來(lái)的管理效率和溝通效率問(wèn)題。彈性的工作時(shí)間和地點(diǎn)，可減少上下班路途所耗時(shí)間，同時(shí)也能減少途中交通工具以及到酒店后工作場(chǎng)所的人員聚集情況的發(fā)生。

3.8 勞動(dòng)設(shè)備的智能化，節(jié)約勞動(dòng)力

酒店行業(yè)本身是勞動(dòng)密集型行業(yè)，過(guò)去傳統(tǒng)模式是如果想做好服務(wù)，不可避免的要有更多的人力資源投入。后疫情時(shí)期，酒店需要做的是通過(guò)增加服務(wù)流程中的自動(dòng)化和智能化環(huán)節(jié)，采用機(jī)器人或者無(wú)接觸服務(wù)來(lái)減少人員接觸。比如運(yùn)用AI智能化技術(shù)提供無(wú)人服務(wù)，減少員工與客人的接觸，運(yùn)用手機(jī)房控系統(tǒng)APP，減少客人與設(shè)備的觸碰。在未來(lái)，人力資源成本會(huì)越來(lái)越高，通過(guò)無(wú)人化、智能化來(lái)提高酒店運(yùn)轉(zhuǎn)的效率，有利于酒店減少人力資源成本的投入，也將為酒店在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中搶占先機(jī)。

3.9 人力資源管理柔性化，提升員工的歸屬感

酒店員工關(guān)系管理是酒店和員工的溝通管理，多采用柔性的、激勵(lì)性的手段，提高員工的滿意度和歸屬感。酒店管理者要善于使用情感管理，調(diào)動(dòng)員工的積極性，增強(qiáng)酒店的凝聚力，并促進(jìn)員工成長(zhǎng)。關(guān)注員工身心健康。疫情后，員工身心壓力增加，通過(guò)構(gòu)建酒店良好的情感文化和雙向溝通機(jī)制，開展有效的員工情感管理，以此營(yíng)造溫情的酒店企業(yè)文化，尊重員工的需求，不僅能使員工關(guān)注酒店組織目標(biāo)，形成融洽的工作氛圍，注重情感投入和員工關(guān)懷，還能增強(qiáng)員工對(duì)酒店價(jià)值觀念的認(rèn)同感。

4 結(jié)語(yǔ)

疫情給酒店業(yè)帶了巨大的影響，但是危機(jī)中也有機(jī)遇。人力資源管理是酒店經(jīng)營(yíng)管理成功所依賴的重要方面，酒店要以此為契機(jī)，改革酒店的人力資源管理，在人力資源規(guī)劃、人員招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績(jī)效評(píng)估、薪酬管理以及勞動(dòng)關(guān)系管理中找到變革的方向，提升酒店的競(jìng)爭(zhēng)力和環(huán)境的適應(yīng)能力。

（責(zé)任編輯：武多多）

參考文獻(xiàn)：

[1]鳳凰網(wǎng)奇點(diǎn)商業(yè).https：//iqidian.com/news/24kuaixun/2020_04_21-52708380_0.html，2020.4.21.

[2]Chung， K. H.， & Ross， M. F. （1977）. Differences in motivational properties between job enlargement and job enrichment. Academy of Management Review，2（1）：113-122.

[3]林武.我國(guó)旅游酒店人力資源管理外包探析[J].中國(guó)商貿(mào)，2011（35）：99-100.