藍(lán)文永 劉潞霄

摘 要：本文選取萬科作為研究對象，探討財(cái)務(wù)視角下萬科輕資產(chǎn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期間的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，運(yùn)用SWOT分析法及相應(yīng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)對萬科2013―2018年財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行解讀，形成關(guān)于萬科戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成效的認(rèn)識，給我國其他房地產(chǎn)企業(yè)提供可借鑒的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)。

關(guān)鍵詞：輕資產(chǎn)運(yùn)營;戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型;財(cái)務(wù)戰(zhàn)略;SWOT分析法

一、萬科輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型SWOT分析

1.優(yōu)勢分析

作為長期行走在房地產(chǎn)行業(yè)前列的佼佼者，萬科在全國范圍內(nèi)有著過硬的品牌優(yōu)勢及良好的企業(yè)形象。萬科自1988年正式進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)以來，通過良好的產(chǎn)品質(zhì)量及優(yōu)質(zhì)的銷售服務(wù)，與顧客之間建立起長期的雙向溝通，拉起品牌知名度。在發(fā)展過程中，萬科堅(jiān)持以“建筑無限生活”為宗旨，形成了“規(guī)范、透明、專注”的企業(yè)文化，向外界樹立起良好的企業(yè)形象。2013年萬科提出關(guān)于輕資產(chǎn)運(yùn)營的口號，標(biāo)志著由重資產(chǎn)運(yùn)營模式向輕資產(chǎn)運(yùn)營模式的轉(zhuǎn)變勢在必行。根據(jù)《2013中國房地產(chǎn)企業(yè)品牌價(jià)值測評研究報(bào)告》公布的數(shù)據(jù)顯示，2013年萬科以人民幣262.59億元，榮膺“中國房企品牌價(jià)值”排行榜第三強(qiáng)。有了過硬的品牌價(jià)值作保證，讓萬科在輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型中有足夠的優(yōu)勢將品牌溢出效應(yīng)提升到新的高度。

2.劣勢分析

近年來，為防止房地產(chǎn)泡沫，引導(dǎo)房地產(chǎn)行業(yè)往更健康的方向發(fā)展，政府對房地產(chǎn)行業(yè)實(shí)行限購、限貸等調(diào)控政策，商品房交易量出現(xiàn)回落。在宏觀政策的大力調(diào)節(jié)下，萬科為保持一定的自由現(xiàn)金流，實(shí)行“現(xiàn)金為王”的策略，謹(jǐn)慎拿地，導(dǎo)致萬科獲取土地的渠道在保守戰(zhàn)略下受到很大限制。相對于從國企改制過來的房地產(chǎn)企業(yè)，萬科在獲得土地資源及購買土地方面缺乏政府所給予的優(yōu)惠政策。對于以房地產(chǎn)為主導(dǎo)業(yè)務(wù)的萬科，土地資源獲取渠道受限和土地價(jià)格的相對高昂這兩個(gè)因素仍制約著萬科未來的企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張，以土地增值收入為利潤主體的重資產(chǎn)運(yùn)營模式已經(jīng)不再適合萬科的發(fā)展。

3.機(jī)會分析

伴隨著市場發(fā)展與行業(yè)變革，長租公寓板塊崛起，成為各大房地產(chǎn)商爭相探索的藍(lán)海。早在2008年，萬科集團(tuán)董事長王石就已經(jīng)認(rèn)識到房地產(chǎn)租賃市場的發(fā)展空間，提出與之相關(guān)的超前概念。如今90后甚至00后成了消費(fèi)的主力軍，在這些社會新鮮血液的觀念里，購房并不作為未來發(fā)展消費(fèi)的必選項(xiàng)，越來越多的年輕人面對高額的房價(jià)，更傾向于選擇租房。而萬科抓住了這一契機(jī)，成為房地產(chǎn)租賃市場中的先行者，享受到了第一波紅利，在并不明朗的房地產(chǎn)發(fā)展環(huán)境中，長租公寓業(yè)務(wù)為萬科開辟了新的利潤增長點(diǎn)。

4.威脅分析

隨著各房產(chǎn)企業(yè)推出的產(chǎn)品項(xiàng)目越來越規(guī)范化、成熟化、多樣化，地產(chǎn)行業(yè)之間的競爭也逐年加劇。如萬達(dá)、碧桂園、恒大等實(shí)力強(qiáng)勁的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，在近年來對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、區(qū)域布局、融資渠道等都進(jìn)行了全面優(yōu)化。這些企業(yè)在未來房地產(chǎn)行業(yè)具有較之前更為強(qiáng)勁的競爭力，作為競爭者將會對在轉(zhuǎn)型期間的萬科造成一定的阻力影響。

二、萬科輕資產(chǎn)運(yùn)營下的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

1.籌資戰(zhàn)略

（1）銀行為主體，多種籌資方式并存。銀行借貸作為傳統(tǒng)的融資渠道，仍然是萬科主要的融資方式。萬科十分重視與銀行的長期合作，近年的萬科報(bào)表顯示，截止至2018年，銀行借款在萬科的有息負(fù)債中占有較高比例，數(shù)額達(dá)到了1379億。除了銀行借貸，萬科還通過發(fā)行股票、發(fā)行債券、抵押等多種方式進(jìn)行融資，有效降低了融資成本。同時(shí)萬科發(fā)揮自身的品牌價(jià)值優(yōu)勢，利用房地產(chǎn)行業(yè)的特有性質(zhì)，預(yù)收購房者的購房款，增加大量的無息負(fù)債，有效緩解企業(yè)融資壓力，為企業(yè)的日常經(jīng)營籌集較為長期穩(wěn)定的資金。

（2）嘗試互聯(lián)網(wǎng)金融 。經(jīng)濟(jì)技術(shù)的發(fā)展進(jìn)步，使“互聯(lián)網(wǎng)+”思維深入滲透到各大商業(yè)板塊?；诨ヂ?lián)網(wǎng)商業(yè)的快速發(fā)展對企業(yè)商業(yè)價(jià)值和營業(yè)利潤的提升作用，萬科順應(yīng)時(shí)代技術(shù)發(fā)展趨勢，自2014年起先后與百度、淘寶、騰訊等互聯(lián)網(wǎng)公司合作，借助大數(shù)據(jù)分析了解市場需求，不斷精進(jìn)產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)新領(lǐng)域。通過高效利用電商平臺資源，萬科逐漸打開企業(yè)產(chǎn)品的線上營銷通道，扭轉(zhuǎn)企業(yè)商品房銷售量不景氣的不利局面，創(chuàng)造出大額經(jīng)濟(jì)效益。

2.投資戰(zhàn)略

在國家調(diào)控政策逐漸收緊的情況下，房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展勢頭并不比以往。為保證投資規(guī)模和經(jīng)營能力相符合，減少不必要投資支出，萬科堅(jiān)持“量入為出”的投資發(fā)展戰(zhàn)略?；诔鞘谢?wù)板塊在未來房地產(chǎn)業(yè)具有強(qiáng)大的發(fā)展?jié)摿?，萬科加強(qiáng)了這一板塊的投資發(fā)展，將業(yè)務(wù)延伸至養(yǎng)老、醫(yī)療、物業(yè)服務(wù)等領(lǐng)域，同時(shí)降低傳統(tǒng)住宅業(yè)務(wù)的投入比重。萬科此舉有利于對重點(diǎn)業(yè)務(wù)加大投資發(fā)展力度，根據(jù)市場情況減少甚至淘汰掉回報(bào)率不高的業(yè)務(wù)，相比較轉(zhuǎn)型前，在投資方面更具有精準(zhǔn)性。

（1）加強(qiáng)完善物業(yè)服務(wù)。萬科發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)多年，在物業(yè)管理方面積累了豐富經(jīng)驗(yàn)，加上萬科在國內(nèi)有著良好的品牌聲譽(yù)，因此在完善物業(yè)服務(wù)發(fā)展方面，萬科具有巨大潛力。圖1顯示萬科2013―2018年在物業(yè)服務(wù)方面的收入情況，從整體上看，萬科在物業(yè)服務(wù)方面的收入情況呈現(xiàn)出良好的增長態(tài)勢。根據(jù)萬科2018年年報(bào)顯示，萬科在物業(yè)服務(wù)方面的營業(yè)收入達(dá)到98.00億元，同比增長33.00%，物業(yè)服務(wù)收入為萬科增加了自由現(xiàn)金流，利于緩解企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（2）鞏固發(fā)展物流地產(chǎn) 。物流地產(chǎn)與商業(yè)地產(chǎn)相比，具有開發(fā)周期小，持有成本低，投資回報(bào)率高的特點(diǎn)，顯示出良好的開發(fā)前景。2014年，萬科將物流地產(chǎn)納入企業(yè)發(fā)展計(jì)劃，于2015年正式展開對物流地產(chǎn)的發(fā)展運(yùn)營，之后萬科通過參與普洛斯的私有化，迅速成為物流地產(chǎn)行業(yè)的巨頭。在隨后發(fā)展中，萬科在物流地產(chǎn)業(yè)進(jìn)行清晰正確的企業(yè)規(guī)劃，使物流地產(chǎn)行業(yè)集中度逐漸提高。

（3）其他業(yè)務(wù)。針對當(dāng)前的年輕人更偏好租房這一特點(diǎn)，萬科在近年來積極探索公寓出租板塊。長租公寓業(yè)務(wù)在開發(fā)前期會有較大資金投入，由于這一業(yè)務(wù)是未來的一種發(fā)展趨勢，其回報(bào)率也是相對穩(wěn)定的，加上萬科本身對于資金的管控能力較強(qiáng)，為萬科探索長租公寓業(yè)務(wù)提供了充足的資金后盾，使得萬科敢于在轉(zhuǎn)型期將其作為投資發(fā)展的重點(diǎn)之一。

3.“小股操盤”戰(zhàn)略

在政府宏觀調(diào)控力度加大，房地產(chǎn)企業(yè)傳統(tǒng)住宅項(xiàng)目銷售環(huán)境日漸嚴(yán)峻的形勢下，萬科的銷售增速隨之放緩。2013年萬科提出在未來國內(nèi)項(xiàng)目開發(fā)中實(shí)行“小股操盤”的合作開發(fā)模式，萬科只投入少量資金參股，不再擁有絕對控股權(quán)，但整個(gè)項(xiàng)目的操盤權(quán)仍由萬科團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。萬科輸出自身在發(fā)展中積累的管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)優(yōu)勢，收取相應(yīng)管理費(fèi)用;合作方使用萬科的產(chǎn)品體系并與萬科共享商業(yè)資源及商業(yè)平臺，借助萬科的品牌價(jià)值擴(kuò)大自身影響力。雙方通過加強(qiáng)彼此合作黏性的方式來減少自身成本，有效降低各自財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，維持企業(yè)基本盈利能力。作為“小股操盤”模式中的“操盤者”，萬科除了管理費(fèi)用的收入外，還包括在項(xiàng)目中進(jìn)行小股投入所帶來的股權(quán)收益，以及品牌溢價(jià)為企業(yè)所獲取的超額利潤?！靶」刹俦P”的運(yùn)營模式，有效提高了萬科經(jīng)營中的凈資產(chǎn)收益率，不僅可以吸引到更多外部投資者，也為萬科鞏固市場地位，擴(kuò)大商業(yè)版圖帶來信心。

4.營運(yùn)戰(zhàn)略

（1）提升存貨周轉(zhuǎn)速度，降低庫存。重資產(chǎn)運(yùn)營模式下，很多地產(chǎn)商為了實(shí)現(xiàn)銷量與利潤的雙贏，通常會選擇囤地、捂盤等行為，從長遠(yuǎn)來看，這并非是一個(gè)發(fā)展良策。相比之下，萬科更看重存貨的銷售速度，特別是在進(jìn)行輕資產(chǎn)運(yùn)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后，萬科著力提升存貨周轉(zhuǎn)速度，避免存貨積壓，讓企業(yè)資金流動(dòng)更高效、順暢，防止出現(xiàn)資金鏈斷裂、企業(yè)經(jīng)營發(fā)展不暢的情況。

（2）“點(diǎn)對點(diǎn)”成本管控制度 。作為房地產(chǎn)企業(yè)，萬科的主要成本支出包括購買土地、采購原材料和項(xiàng)目建造安裝三個(gè)部分。

一是購地成本。一方面，萬科摒棄了過去獨(dú)自承擔(dān)購地成本的方法，采用合作方式來獲得土地使用權(quán);另一方面，隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展，城市人口增加，人們生活區(qū)域及活動(dòng)范圍逐漸擴(kuò)大，處于城鄉(xiāng)接合部的土地在未來擁有巨大升值潛力。萬科把購地目標(biāo)轉(zhuǎn)向在城鄉(xiāng)接合處，減少對市中心、商業(yè)區(qū)等熱門土地資源的競價(jià)爭取，有效降低了購地成本，提高企業(yè)利潤率。

二是建筑材料成本。在控制建筑材料成本方面，萬科對于項(xiàng)目所需采購的建筑材料，需要按照指定程序向總公司報(bào)批，不能單獨(dú)購買，這種集中采購的做法將萬科的規(guī)模優(yōu)勢發(fā)揮出來，由于采購數(shù)量多、金額大，萬科采購議價(jià)能力會更強(qiáng)，購買材料的成本大大降低。除此之外，萬科還與合作的供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，加強(qiáng)與供應(yīng)商之間的聯(lián)系，使萬科的供應(yīng)鏈更加穩(wěn)固，有效避免供應(yīng)鏈斷裂的風(fēng)險(xiǎn)。

三是建筑安裝成本。將一部分建筑安裝業(yè)務(wù)承包給萬科自身的合作方，是萬科在降低成本方面所采取的方法。憑借雙方良好的合作關(guān)系，在給合作方帶來收益的同時(shí)，降低了萬科在建筑安裝方面的成本支出，幫助萬科提高盈利水平，進(jìn)一步優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)。

三、 萬科財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施效果評價(jià)

1.籌資能力

大額資金運(yùn)營是房地產(chǎn)企業(yè)的一大特點(diǎn)，這會導(dǎo)致房地產(chǎn)企業(yè)普遍擁有較高的資產(chǎn)負(fù)債率。銀行借貸是大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)主要選擇和依賴的籌資方式，但隨著企業(yè)投資規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)貸款資金就越多，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也會隨之增加。在籌資戰(zhàn)略方面，萬科改變以往重資產(chǎn)戰(zhàn)略下以短期借款為主的單一籌資模式，實(shí)行以銀行借款為主體，多種籌資方式并存的籌資戰(zhàn)略，使萬科由于之前短期借款在負(fù)債中占比較大，導(dǎo)致公司資產(chǎn)負(fù)債率居高不下的問題得到改善。雖然萬科的資產(chǎn)負(fù)債率在轉(zhuǎn)型后呈小幅度增長趨勢，但考慮到房地產(chǎn)企業(yè)的特性，以及與同行業(yè)企業(yè)對比等因素來看，萬科仍保持著行業(yè)內(nèi)較低的資產(chǎn)負(fù)債率水平，從長遠(yuǎn)來看，這為萬科提高企業(yè)債務(wù)結(jié)構(gòu)的分散性，有效優(yōu)化企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)打下良好基礎(chǔ)。同時(shí)，多種渠道籌資可以減少萬科對外部債務(wù)融資的過分依賴，提高資金回籠效率，進(jìn)一步分散企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

2.營利能力

萬科經(jīng)過輕資產(chǎn)運(yùn)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后，營利能力以較為穩(wěn)健的速率在增長。以總資產(chǎn)收益率和凈資產(chǎn)收益率這兩個(gè)反映企業(yè)營利能力的指標(biāo)來看，自2015年開始，萬科的總資產(chǎn)收益率和凈資產(chǎn)收益率均領(lǐng)先同行業(yè)水平，2016年受股權(quán)事件影響，兩個(gè)指標(biāo)都出現(xiàn)極小幅度的回落，但截至2018年，萬科營利能力指標(biāo)整體上呈增長趨勢，證明輕資產(chǎn)運(yùn)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型取得了階段性的勝利，萬科的企業(yè)營利能力得到提升。

3.資產(chǎn)管理能力

萬科在實(shí)行轉(zhuǎn)型之后的四年里，存貨周轉(zhuǎn)率從2013年的0.46%上升至2016年的0.58%，雖然在2017？018年有一定程度的回落，但是考慮到萬科物流地產(chǎn)與長租公寓業(yè)務(wù)的發(fā)展，會導(dǎo)致由于租賃造成的資金無常規(guī)回收的問題，以及結(jié)合大環(huán)境下對于房地產(chǎn)行業(yè)政策的緊縮等情況來看，萬科在解決轉(zhuǎn)型前庫存積壓問題方面還是取得了不錯(cuò)的成效，存貨積滯所帶來的管理壓力也得到了一定緩解。2013年萬科的輕資產(chǎn)占比為0.09%，到2018年這一比重上升至0.32%，意味著萬科在進(jìn)行轉(zhuǎn)型后，作為能發(fā)掘企業(yè)潛在價(jià)值，為企業(yè)帶來超額利潤的輕資產(chǎn)，在資產(chǎn)結(jié)構(gòu)中的占比相較以往有了較大的提升，萬科的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)在逐漸優(yōu)化，去庫存戰(zhàn)略使得萬科的資產(chǎn)管理能力得到進(jìn)一步提升。

四、輕資產(chǎn)運(yùn)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的啟示

第一，進(jìn)行多渠道融資以降低企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在目前融資渠道受限，借貸政策緊縮的環(huán)境下，房地產(chǎn)企業(yè)僅僅通過單一傳統(tǒng)融資渠道，是難以維持企業(yè)發(fā)展擴(kuò)張需要的。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)盡可能拓展不同的融資渠道，降低銀行借款及債券融資比重，減少財(cái)務(wù)費(fèi)用對利潤的蠶食。企業(yè)還應(yīng)加強(qiáng)與互聯(lián)網(wǎng)公司的合作，利用互聯(lián)網(wǎng)工具完善企業(yè)業(yè)務(wù)信息化管理的同時(shí)，通過互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展，增加企業(yè)低成本融資比重，從而有效應(yīng)對融資受限的難題，達(dá)到降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)目的;

第二，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)有意識地實(shí)行“低庫存”戰(zhàn)略。重視存貨銷售速度，提高存貨周轉(zhuǎn)率，能夠加快企業(yè)資金回籠效率，減少大額資金的無效占用。去庫存能夠適當(dāng)降低重資產(chǎn)的長期占有比例，讓房地產(chǎn)企業(yè)保持合理穩(wěn)定的庫存結(jié)構(gòu)，進(jìn)而解決行業(yè)下行趨勢下所面臨的：庫存壓力大，存貨難以賣出，銷售速度減緩等企業(yè)通病。

第三，善于運(yùn)用小股操盤戰(zhàn)略，以較低成本獲取超額收益。在信息化時(shí)代，“小股操盤”模式可以降低企業(yè)在項(xiàng)目開發(fā)中長期重資產(chǎn)的投入比重，通過增加專業(yè)技術(shù)、管理能力等輕資產(chǎn)的輸出，釋放企業(yè)品牌潛在價(jià)值，使企業(yè)能夠運(yùn)用有限的資產(chǎn)獲取最大的收益，調(diào)整企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)及收入結(jié)構(gòu)。另外，通過“小股操盤”戰(zhàn)略，在與其他企業(yè)共同進(jìn)行項(xiàng)目開發(fā)，實(shí)行良性合作的同時(shí)，有利于達(dá)到企業(yè)之間、資源之間的優(yōu)勢互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)共贏。

第四，企業(yè)需要時(shí)刻關(guān)注大環(huán)境下對行業(yè)、對企業(yè)的要求。關(guān)注自身行業(yè)的市場行情、周期性變化等信息，對于企業(yè)確定未來發(fā)展方向，實(shí)現(xiàn)企業(yè)成功轉(zhuǎn)型具有重大意義。順應(yīng)時(shí)代發(fā)展，適應(yīng)政策變化，才能幫助企業(yè)迅速調(diào)整方向，制定出切實(shí)有效的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。萬科取得的成功，并非一蹴而就，也不是一步登天，而是萬科摸準(zhǔn)了時(shí)代發(fā)展的脈搏，清晰地確定了發(fā)展方向，及時(shí)制定出行之有效的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，才能在時(shí)代洪流中屹立不倒，成為行業(yè)巨擘。

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（責(zé)任編輯：劉海琳）