麗塔·麥格拉斯 瑞恩·麥克馬納斯

你們公司的數(shù)字化戰(zhàn)略是什么？

這個(gè)簡(jiǎn)單問題常常令傳統(tǒng)公司的CEO們驚慌失措。他們認(rèn)為數(shù)字化技術(shù)及商業(yè)模式對(duì)現(xiàn)有的運(yùn)營(yíng)模式發(fā)起了挑戰(zhàn)，當(dāng)然，這么想沒錯(cuò)，但他們肩負(fù)的壓力往往令他們做出孤注一擲的決定——這種決定往往是錯(cuò)誤的。

大型跨國(guó)電信服務(wù)提供商Veon就是一例。公司2017年上線的新數(shù)字化平臺(tái)是個(gè)龐大的項(xiàng)目，涉及阿姆斯特丹的100名員工和倫敦辦公室另外100多名員工。公司最初的想法是打造一個(gè)手機(jī)App，為用戶提供豐富的本地體驗(yàn)，同時(shí)作為Veon商業(yè)伙伴（例如萬事達(dá)卡）的銷售渠道。管理層視該項(xiàng)目為首要工作。但這個(gè)App聲勢(shì)浩大地上線后，消費(fèi)者卻反應(yīng)冷淡，后續(xù)圍繞這一App打造新生態(tài)系統(tǒng)的計(jì)劃也隨之流產(chǎn)。項(xiàng)目失敗導(dǎo)致管理層人員大量離職、解聘，公司很多數(shù)字化項(xiàng)目也退回到試點(diǎn)階段，回歸基本戰(zhàn)略。

Veon仍然需要新的商業(yè)模式，但公司很明顯已經(jīng)沒有足夠的資金去嘗試更多耗資巨大的試點(diǎn)項(xiàng)目。

也沒必要花那么多錢。巨大的威脅不一定要興師動(dòng)眾去應(yīng)對(duì)。相反，Veon及類似企業(yè)如果采用漸進(jìn)式變革方式，效果會(huì)更好。這些企業(yè)應(yīng)該始終保持對(duì)未來的展望，不斷尋找機(jī)會(huì)，將核心運(yùn)營(yíng)中有問題的流程數(shù)字化。解決這些問題的過程中，企業(yè)會(huì)了解到該使用哪些指標(biāo)，修正哪些假設(shè)，在哪些方面引入新商業(yè)模式，誰是潛在的新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。吸取教訓(xùn)的同時(shí)，企業(yè)對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的理解以及長(zhǎng)期目標(biāo)也必然會(huì)發(fā)生改變。

這類針對(duì)戰(zhàn)略的學(xué)習(xí)方式已經(jīng)有了一套既定流程，稱作探索式規(guī)劃（DDP）。本文作者之一瑞恩·麥克馬納斯（Ian MacMillan）在20世紀(jì)90年代，以產(chǎn)品創(chuàng)新方法論的方式介紹了這一流程。之后這套流程成為流行的“敏捷創(chuàng)業(yè)公司”的一種工具，用于在高度不確定的環(huán)境下創(chuàng)業(yè)。其核心是一個(gè)低成本的流程，可以快速驗(yàn)證假設(shè)，獲得新信息，將風(fēng)險(xiǎn)降至最低。

接下來，我們會(huì)詳細(xì)介紹企業(yè)如何利用修改版的DDP迎接數(shù)字化挑戰(zhàn)，并逐步找到新商業(yè)模式。首先，我們來詳細(xì)分析一下，為什么傳統(tǒng)企業(yè)更適合采用按部就班的變革方式，而不是適用于初創(chuàng)企業(yè)轉(zhuǎn)向的“孤注一擲”。

在位企業(yè)的增量?jī)?yōu)勢(shì)

經(jīng)濟(jì)學(xué)家一直思考企業(yè)存在的原因，以及更具體的，一家特定企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)有哪些任務(wù)。20世紀(jì)30年代羅納德·科斯（Ronald Coase）率先提出一種思路，即在以下幾種條件下，市場(chǎng)交易無法令人滿意：要付出很大代價(jià)才能獲得所需商品信息，由于信息不對(duì)稱無法講價(jià)，執(zhí)行協(xié)議成本很高或障礙重重，這種時(shí)候就需要企業(yè)介入交易活動(dòng)。

直到近些年，企業(yè)和市場(chǎng)間的界限才逐漸被真正理解并確定。但是數(shù)字化技術(shù)改變了這一切，過去在企業(yè)中完成效率更高的一些工作，現(xiàn)在可以通過市場(chǎng)完成。阿里巴巴和亞馬遜等平臺(tái)提供了便利的渠道，可以將選擇供應(yīng)商、洽談價(jià)格、執(zhí)行合同、管理付款以及其他工作外包。

因此誕生于數(shù)字時(shí)代的企業(yè)高管和傳統(tǒng)企業(yè)的高管相比，對(duì)交易的結(jié)構(gòu)化方式有著完全不同的假設(shè)。更重要的是，由于數(shù)字企業(yè)的構(gòu)架不斷進(jìn)化，管理者頻繁修正假設(shè)，直接面向消費(fèi)者的行業(yè)（如床墊供應(yīng)商Casper，剃須用品公司Harrys和眼鏡網(wǎng)站W(wǎng)arby Parker）不斷嘗試并調(diào)整，提出免運(yùn)費(fèi)、打包出售產(chǎn)品、加購(gòu)送優(yōu)惠等新服務(wù)。而通過分銷商銷售產(chǎn)品的在位企業(yè)根本無法使用這些技巧。而且數(shù)字化企業(yè)不需要中間商，即便規(guī)模較小也可以盈利。

關(guān)鍵是，初創(chuàng)企業(yè)可以在不損失太多價(jià)值的情況下，改變或調(diào)整戰(zhàn)略方向。這些企業(yè)往往不是資本密集型，也沒有太多員工。例如，Rooted的幾位創(chuàng)始人最初就在自己的公寓向消費(fèi)者出售綠植，之后才搬入獨(dú)立辦公空間，并聘請(qǐng)員工。對(duì)這樣的企業(yè)來說，失敗的損失相對(duì)可控，除非發(fā)生在后期（或者投資人陷入不計(jì)代價(jià)求增長(zhǎng)的魔咒，攫取所謂獨(dú)角獸企業(yè)累積的財(cái)富）。

然而傳統(tǒng)企業(yè)的員工、管理者和股東無法在不損失價(jià)值的情況下調(diào)整戰(zhàn)略。如果傳統(tǒng)企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型失敗，員工會(huì)失業(yè)，公司有形資產(chǎn)會(huì)大幅縮水。如果投資失敗，傳統(tǒng)企業(yè)的投資者不同于初創(chuàng)企業(yè)背后的風(fēng)投資本家，并沒有高回報(bào)的投資作為緩沖用來彌補(bǔ)損失。

在位企業(yè)無法輕松改變戰(zhàn)略方向，幸好他們也不需要。大企業(yè)應(yīng)當(dāng)思考，自己能做什么小企業(yè)做不到的事情。初創(chuàng)公司幾乎總是傾盡所有資源投資一個(gè)創(chuàng)意，無法同時(shí)嘗試一個(gè)創(chuàng)意的多種版本，更不要說多個(gè)創(chuàng)意。大企業(yè)卻有足夠資源試驗(yàn)多個(gè)創(chuàng)意，也更容易嘗試多種流程和運(yùn)營(yíng)，更有可能開發(fā)出一個(gè)主導(dǎo)模式。這也讓大企業(yè)更能有效地回應(yīng)數(shù)字化挑戰(zhàn)。

德國(guó)金屬分銷商Kl？ckner公司就是例證。該公司CEO季斯波特·魯爾（Gisbert Rühl）想要打造服務(wù)于整個(gè)行業(yè)的數(shù)字化平臺(tái)，但他并不支持大爆炸式的變革，而是致力于在利用公司核心鋼鐵業(yè)務(wù)部門人才洞見和知識(shí)的同時(shí)逐步打造數(shù)字化能力。頭兩年，魯爾重點(diǎn)解決低效的人工流程，公司開設(shè)網(wǎng)上店鋪，設(shè)置合同端口，開發(fā)了訂單透明化工具和零部件管理應(yīng)用程序，在此過程中掌握了足夠的知識(shí)，用于打造可以和客戶無縫互動(dòng)的平臺(tái)。

Kl？ckner的案例讓我們看到在位企業(yè)的另一優(yōu)勢(shì)——至少在采用數(shù)字化模式的早期是種優(yōu)勢(shì)。在位企業(yè)的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者了解客戶，且能夠挖掘此前交易的豐富數(shù)據(jù)庫(kù)獲得洞見。而初創(chuàng)企業(yè)的數(shù)字化往往由技術(shù)專家領(lǐng)導(dǎo)，更容易被新功能吸引，而非關(guān)注客戶需要的整體產(chǎn)品及服務(wù)組合。讓理解客戶的人來負(fù)責(zé)數(shù)字化工作，投資獲得回報(bào)的幾率更大。因此，Kl？ckner堅(jiān)持所有項(xiàng)目重點(diǎn)關(guān)注如何幫助客戶更便捷高效地和企業(yè)溝通。當(dāng)然這并非唯一目標(biāo)，另一家企業(yè)也許會(huì)首先解決如何縮短回應(yīng)客戶要求的時(shí)間。但無論什么目標(biāo)，都應(yīng)將技術(shù)視為業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，而不是將業(yè)務(wù)視為技術(shù)機(jī)會(huì)。

一旦接受了企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過非顛覆的方式完成顛覆的思路，挑戰(zhàn)就巧妙地從“我們?cè)撝С质裁葱律虡I(yè)模式”變?yōu)楦?xì)致的問題，“我們?cè)撊绾沃饾u通過學(xué)習(xí)，找到適合公司業(yè)務(wù)的模式？”——方法就是DDP。

數(shù)字化情境

DDP有點(diǎn)類似逆向工程。在產(chǎn)品研發(fā)中運(yùn)用DDP，第一步是想象你要?jiǎng)?chuàng)造什么東西，然后找出實(shí)現(xiàn)這件事所需的改變。但在數(shù)字化變革過程中，DDP的重點(diǎn)是徹底改造公司銷售產(chǎn)品的方式和現(xiàn)有產(chǎn)品的交付方式，以及設(shè)法利用新的數(shù)字化能力創(chuàng)造并交付新的價(jià)值。

以電力行業(yè)為例。數(shù)字技術(shù)就像顛覆其他很多行業(yè)一樣，顛覆了這個(gè)一度穩(wěn)定的行業(yè)。過去，單一發(fā)電中心負(fù)責(zé)發(fā)電，并通過中控電網(wǎng)將電力輸送到千家萬戶。但有了新的技術(shù)之后，可以采用分散式小型發(fā)電站，利用多種能源發(fā)電并動(dòng)態(tài)輸送。屋頂安裝太陽能電池板或花園有風(fēng)車的家庭可以將多余的電力賣給電網(wǎng)，減少千家萬戶在發(fā)電設(shè)備上的投資，減少公眾對(duì)大型化石燃料發(fā)電廠的依賴。如果在位企業(yè)以為過去的商業(yè)模式可以預(yù)測(cè)未來的成功，很可能犯下大錯(cuò)。通用電氣公司（GE）錯(cuò)誤預(yù)測(cè)了人們對(duì)化石燃料發(fā)電廠的依賴，給我們留下慘烈的教訓(xùn)。接著我們來看看采用DDP方式進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要做些什么，一共有5個(gè)關(guān)鍵步驟。

1.定義運(yùn)營(yíng)體驗(yàn)：數(shù)字化并非全部

進(jìn)行數(shù)字化投資之前，先檢查一下公司運(yùn)營(yíng)中存在的問題。有沒有什么地方總是需要變通，有沒有哪個(gè)流程總是意外中斷、需要更多信息或請(qǐng)另一個(gè)人幫忙才能繼續(xù)下去？這些往往是數(shù)字化可以改進(jìn)的領(lǐng)域。公司應(yīng)當(dāng)思考如何重新設(shè)計(jì)運(yùn)營(yíng)，通過技術(shù)優(yōu)化服務(wù)和流程，讓一切變得更快速、成本更低或更便捷，從而增加價(jià)值。

在位企業(yè)零售商百思買集團(tuán)（Best Buy）重新設(shè)計(jì)了企業(yè)運(yùn)營(yíng)，創(chuàng)造出純數(shù)字化企業(yè)無法復(fù)制的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2010年，亞馬遜發(fā)布一款比價(jià)App，這款工具和其他很多工具的作用，都是讓購(gòu)物者能在實(shí)體店鋪體驗(yàn)產(chǎn)品，然后在網(wǎng)上以折扣價(jià)格購(gòu)買。這款A(yù)pp叫“買前驗(yàn)貨”，差點(diǎn)斷了零售連鎖店的命脈，實(shí)體店鋪在地產(chǎn)、員工和庫(kù)存方面支出巨大，很難給出有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格。這也是2012年百思買一個(gè)季度就損失了17億美元的原因之一。

百思買聘請(qǐng)休伯特·喬力（Hubert Joly）擔(dān)任CEO力挽狂瀾。喬力將戰(zhàn)略（以及商業(yè)模式）重點(diǎn)放在解決兩個(gè)問題：負(fù)面的比價(jià)銷售和不斷降低的運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)。為此，他設(shè)想出一個(gè)集人力、實(shí)體店和數(shù)字化為一體的企業(yè)——純數(shù)字化企業(yè)難以匹敵。首先，他思考百思買可以為顧客提供怎樣的體驗(yàn)，以及更重要的問題：哪些地方還沒有運(yùn)用數(shù)字化技術(shù)來協(xié)助實(shí)現(xiàn)這種體驗(yàn)。

百思買的Renew Blue項(xiàng)目應(yīng)運(yùn)而生，由5部分組成：重振顧客體驗(yàn)；改變供應(yīng)商關(guān)系；生態(tài)和社會(huì)舉措投資；員工體驗(yàn)；投資者回報(bào)。每部分都有相應(yīng)的財(cái)務(wù)目標(biāo)和試驗(yàn)。

為改進(jìn)員工體驗(yàn)，百思買重點(diǎn)推行了提振員工士氣的舉措，例如恢復(fù)很受歡迎的員工折扣福利，為員工提供更密集的培訓(xùn)。為吸引消費(fèi)者，公司逐步在定價(jià)方面接近亞馬遜及其他電商——這一步需要付出極大的努力，徹底改革倉(cāng)儲(chǔ)、軟件和供應(yīng)鏈活動(dòng)。但是因?yàn)轭櫩涂梢灾苯訌牡赇佡I走產(chǎn)品，不必等待配送，也免去了昂貴商品網(wǎng)購(gòu)的麻煩（例如放在門口被盜），百思買擁有了重要的優(yōu)勢(shì)。此外，顧客還可以在網(wǎng)購(gòu)后選擇送貨上門或到店自取。70%的美國(guó)人住處15英里以內(nèi)就有一家百思買門店，所以這種方法很劃算。

百思買的新模式讓實(shí)體店鋪的高成本劣勢(shì)變?yōu)閮?yōu)勢(shì)。蘋果、三星和微軟等品牌，在百思買1000多個(gè)大賣場(chǎng)內(nèi)開設(shè)了商鋪，本質(zhì)上是為了租下店面展示自家產(chǎn)品和服務(wù)，讓線下購(gòu)物者可以親自到店體驗(yàn)。對(duì)于彼此激烈交戰(zhàn)的大型科技公司而言，百思買是中立方；互為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的谷歌和亞馬遜都在這里出售自家產(chǎn)品。最終，百思買投資建立了一支內(nèi)部顧問團(tuán)隊(duì)，讓這些訓(xùn)練有素的全職雇員前往顧客家中幫忙解決技術(shù)問題，但不做銷售，目標(biāo)是和顧客建立更緊密的關(guān)系。憑借這些，百思買逐步平穩(wěn)地完成了數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

百思買的案例說明，企業(yè)主動(dòng)重新思考資產(chǎn)的使用方式以及與合作伙伴的互動(dòng)方式是很重要的。公司之前的領(lǐng)導(dǎo)者并沒有發(fā)現(xiàn)與電商匹配價(jià)格的任何可能。但喬力挑戰(zhàn)了傳統(tǒng)的思維方式，促使公司重新設(shè)想了和供應(yīng)商的關(guān)系（現(xiàn)在供應(yīng)商在百思買店內(nèi)租用商鋪），重新設(shè)計(jì)了供應(yīng)鏈，公司的實(shí)體資產(chǎn)可以為新商業(yè)模式提供支持，與電子商務(wù)巨頭一爭(zhēng)高下。

2.關(guān)注具體問題：明確結(jié)果和進(jìn)度衡量指標(biāo)

任何數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的關(guān)鍵問題都是，我們?cè)撊绾问褂脭?shù)據(jù)和數(shù)字化能力，為客戶創(chuàng)造新價(jià)值？DDP流程可以將這一挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)化為清晰的項(xiàng)目目標(biāo)。

衡量新項(xiàng)目成敗的傳統(tǒng)指標(biāo)一直是投資回報(bào)率（ROI），到今天也是如此。但是ROI無法幫助企業(yè)理解項(xiàng)目為客戶增加了什么價(jià)值，至少?zèng)]有直接體現(xiàn)。況且要準(zhǔn)確計(jì)算ROI，企業(yè)需要預(yù)測(cè)投資和回報(bào)，但企業(yè)不知道的就是這幾項(xiàng)。企業(yè)要做的是，明確數(shù)字化項(xiàng)目應(yīng)該帶來哪些具體改變，并找到密切相關(guān)的指標(biāo)。

我們一般將這類信息匯總為一個(gè)“從……到……”的表格：定義問題，描述解決方案的效果，提出量化進(jìn)度的方式。解決這些問題的過程中，原本的假設(shè)會(huì)得到檢驗(yàn)和改進(jìn)——這是DDP原則的關(guān)鍵。企業(yè)還可以看到迄今為止為了獲取新洞見而付出的代價(jià)，以及新洞見帶來的收獲。最終，公司會(huì)總結(jié)出某種類似ROI的指標(biāo)。

Kl？ckner公司的終極目標(biāo)是將公司的商業(yè)模式從庫(kù)存提價(jià)轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)盈利模式。最初數(shù)字化項(xiàng)目很簡(jiǎn)單，重點(diǎn)在于改善下單流程——例如將傳真下單改為網(wǎng)絡(luò)下單。在這些項(xiàng)目的幫助下，周轉(zhuǎn)時(shí)間和完成下單所需步驟等指標(biāo)都有所改善。隨著公司在數(shù)字化方面知識(shí)和能力的不斷提高，項(xiàng)目目標(biāo)也越來越宏偉。

當(dāng)然，企業(yè)仍然需要一個(gè)指標(biāo)用于衡量數(shù)字化變革的整體進(jìn)展，我們推薦投資時(shí)間回報(bào)率（ROTI）指標(biāo)。該指標(biāo)計(jì)算方式是整體收益除以員工數(shù)量，邏輯是成功的技術(shù)投資應(yīng)該讓公司用更少的人實(shí)現(xiàn)更多成就。例如，我們對(duì)比亞馬遜（數(shù)字化企業(yè)）和沃爾瑪（相對(duì)傳統(tǒng)的企業(yè)）的2018年年度報(bào)告數(shù)據(jù)。我們發(fā)現(xiàn)，亞馬遜的凈銷售額是2329億美元，全職和兼職員工人數(shù)共64.75萬人，每位員工的銷售額為35.9671萬美元。沃爾瑪?shù)膬翡N售額為4958億美元，員工230萬，每位員工銷售額為21.7852萬美元。相比之下，亞馬遜每位員工績(jī)效高67%。

3.定義競(jìng)爭(zhēng)：廣撒網(wǎng)

如今行業(yè)邊界模糊不清，標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)分類（SIC）幾乎淪為擺設(shè)。正因?yàn)槿绱?，在位企業(yè)無法采用傳統(tǒng)的戰(zhàn)略制定方法做出關(guān)于邊界的預(yù)測(cè)。

我們建議，領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)將競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域看成一個(gè)相似企業(yè)聚在一起為顧客提供競(jìng)品及服務(wù)的市場(chǎng)，而應(yīng)將其視為戰(zhàn)略家口中的“競(jìng)技場(chǎng)”。競(jìng)技場(chǎng)由顧客需求而定，克萊頓·克里斯坦森（Clay Christensen）將顧客需求稱為“要做的事”，這一概念起源于泰德·萊維特（Ted Levitt），他認(rèn)為鐵路公司應(yīng)當(dāng)將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拓寬到整個(gè)運(yùn)輸行業(yè)，包括航空公司、巴士公司、卡車行業(yè)，甚至汽車業(yè)。如果鐵路乘客是一個(gè)市場(chǎng)，交通工具用戶則是競(jìng)技場(chǎng)。

明智的原生數(shù)字化企業(yè)已經(jīng)在這么做了。例如，奈飛（Netflix）已經(jīng)表明自己不會(huì)僅限于和電視或電影競(jìng)爭(zhēng)，爭(zhēng)奪觀眾時(shí)間；而是將觀眾除觀看視頻內(nèi)容以外的所有休閑活動(dòng)都視為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。公司理所當(dāng)然地將傳統(tǒng)媒體公司視為對(duì)手，但也將雜志、書籍、播客和運(yùn)動(dòng)賽事視為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

至此，你應(yīng)該回頭檢查一下，自身企業(yè)所處的競(jìng)技場(chǎng)是否適用于前兩步中制定的成果和成功指標(biāo)。你的行業(yè)類型在競(jìng)技場(chǎng)中，是否正在失去用戶份額，還是有一席之地？奈飛實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)目標(biāo)的潛力很大，因?yàn)橛^眾整體觀看視頻的時(shí)間在增長(zhǎng)，其中很大一部分來自網(wǎng)絡(luò)視頻。

4.尋找平臺(tái)：別忘了生態(tài)系統(tǒng)的影響

數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，努力成為他人買賣商品的中間平臺(tái)，是企業(yè)很流行的戰(zhàn)略。這種商業(yè)模式很誘人，因?yàn)槭袌?chǎng)雙方一旦加入某個(gè)平臺(tái)，一般不會(huì)主動(dòng)換。部分原因是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，用戶人數(shù)越多，平臺(tái)對(duì)單個(gè)用戶的價(jià)值越大。例如，使用愛彼迎這個(gè)平臺(tái)的房東和房客數(shù)量越多，平臺(tái)越能獲益，公司也一直不遺余力地確保供需雙方的忠誠(chéng)。

平臺(tái)誘人的另一個(gè)原因是所需成本較低。運(yùn)營(yíng)一家傳統(tǒng)酒店要投資地產(chǎn)，維護(hù)房間，打造預(yù)訂系統(tǒng)，招聘員工等。愛彼迎則利用房東的生態(tài)系統(tǒng)提供上述所有內(nèi)容，平臺(tái)擁有全部控制權(quán)的活動(dòng)僅僅是匹配房東和房客，確保交易順利進(jìn)行——且都在云端完成，因此可無限擴(kuò)張。

為了了解是否存在平臺(tái)方面機(jī)會(huì)，我們采用的工具叫“顧客消費(fèi)鏈”。原理很簡(jiǎn)單：因?yàn)轭櫩驮谏钪幸瓿筛鞣N事項(xiàng)，經(jīng)歷一系列體驗(yàn)，首先是察覺到某個(gè)需求，思考如何滿足這種需求，然后享受整個(gè)服務(wù)過程，直到需要更換。在數(shù)字技術(shù)的幫助下，鏈條上很多環(huán)節(jié)得以在開放市場(chǎng)交易，企業(yè)因此構(gòu)建起平臺(tái)。

對(duì)在位企業(yè)來說這似乎是壞消息。但在位企業(yè)有一張王牌：有很多資深技術(shù)人才或理解客戶問題的人才。這讓在位企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)平臺(tái)方面的機(jī)會(huì)并構(gòu)建起生態(tài)系統(tǒng)。在Kl？ckner，魯爾意識(shí)到一旦基本金屬貨物交易的過程實(shí)現(xiàn)了價(jià)格透明，摩擦大幅減少，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將轉(zhuǎn)移到能夠提供卓越服務(wù)和解決方案的供應(yīng)商身上。公司融合了數(shù)字部門平臺(tái)運(yùn)營(yíng)的新方式（例如和顧客共同設(shè)計(jì)產(chǎn)品），結(jié)合員工深度的專業(yè)知識(shí)，開發(fā)出更高價(jià)值的定制化產(chǎn)品和服務(wù)。

對(duì)企業(yè)來說，成為受歡迎的平臺(tái)并非易事。商業(yè)疆土中遍布失敗的“準(zhǔn)平臺(tái)”，貌似萬事俱備，卻仍然未能成功。例如GE的Predix項(xiàng)目，初衷是希望成為工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)的平臺(tái)。該項(xiàng)目未能推動(dòng)客戶重視的數(shù)字化服務(wù)，卻為GE內(nèi)部部門（而且是很多個(gè)部門）服務(wù)并深陷其中；而且，作為GE數(shù)字化（GE Digital）的一部分，該項(xiàng)目有盈利壓力，為了交差與客戶簽訂短期合同。此外，項(xiàng)目原本應(yīng)該找到適合自身能力的地方后再慢慢發(fā)揮作用，但卻操之過急。

5.驗(yàn)證假設(shè)：失敗也是經(jīng)驗(yàn)

DDP中較受歡迎的一個(gè)工具是“假設(shè)檢查表”。表格制作方法是：寫下幾個(gè)數(shù)字化項(xiàng)目需要經(jīng)歷的里程碑，以及每個(gè)里程碑要驗(yàn)證的假設(shè)，如果可能的話，還要把驗(yàn)證這些假設(shè)的成本寫進(jìn)去。這種方式的精妙之處在于，將討論重點(diǎn)從“我們犯錯(cuò)了，真失敗”轉(zhuǎn)為“學(xué)到這點(diǎn)是否值得付出這樣的代價(jià)”。

我們來看一下Buffer在起步階段驗(yàn)證假設(shè)的案例。Buffer主要提供的服務(wù)是幫助人們管理社交賬戶，規(guī)劃合適的活動(dòng)推送時(shí)間。公司聯(lián)合創(chuàng)始人喬爾·加斯科因（Joel Gascoigne）最初想到這個(gè)創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)，是因?yàn)樗械綀?jiān)持發(fā)Twitter壓力很大，令人挫敗。他想驗(yàn)證的第一個(gè)假設(shè)是，別人是否也覺得這件事是個(gè)問題，所以做了一個(gè)簡(jiǎn)單的網(wǎng)站，只有兩個(gè)頁(yè)面。

第一頁(yè)的廣告語是“Buffer幫你持續(xù)發(fā)Twitter”。如果用戶點(diǎn)擊了網(wǎng)頁(yè)，會(huì)轉(zhuǎn)到下一頁(yè)，標(biāo)題是“您來早了，我們還在籌備”。用戶如果對(duì)Buffer的服務(wù)感興趣，可以在頁(yè)面留下郵箱地址。多數(shù)人沒有這樣做，但有一些人留了。因此加斯科因在兩頁(yè)之間加了第三頁(yè)測(cè)試收費(fèi)假設(shè)。同樣地，多數(shù)人對(duì)付費(fèi)沒有興趣，但感興趣的人數(shù)足夠說服加斯科因打造這款產(chǎn)品。

接著他要決定產(chǎn)品的復(fù)雜程度及應(yīng)用到哪些社交平臺(tái)，最終成型的產(chǎn)品非常簡(jiǎn)單，一開始只支持Twitter賬戶。到2018年，和Buffer app綁定的社交賬戶已經(jīng)達(dá)到140萬。

很多大企業(yè)采用了類似的“測(cè)試-學(xué)習(xí)”思維模式，而一些新服務(wù)的出現(xiàn)也讓試驗(yàn)變得更容易，例如Alpha，用戶可以使用該軟件從潛在客戶那里獲得關(guān)于產(chǎn)品的快速反饋，無需做出不可逆的決定或者耗費(fèi)大量資金。WellMatch公司是安泰人壽（Aetna）旗下的業(yè)務(wù)部門，公司通過試驗(yàn)解決設(shè)計(jì)方面的分歧。公司前任首席產(chǎn)品官埃圖格·諾坎（Etugo Nwokah）表示，公司網(wǎng)站曾引發(fā)分歧：各團(tuán)隊(duì)都希望能在首頁(yè)展示自己部門的內(nèi)容。因此試運(yùn)營(yíng)的時(shí)候頁(yè)面很擁擠，用戶一頭霧水。公司不得不回到原點(diǎn)，重新設(shè)計(jì)，但仍然比推出正式網(wǎng)站后再修改更節(jié)省成本，風(fēng)險(xiǎn)也更低。

回報(bào)

數(shù)字化轉(zhuǎn)型很復(fù)雜，需要通過新方式逐步找到戰(zhàn)略。如果企業(yè)一開始就進(jìn)行燒錢的大項(xiàng)目，自以為掌握了所有信息，公司內(nèi)部?jī)A向于規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、拒絕改變或者單純不喜歡這種項(xiàng)目的人很可能會(huì)群起而攻之。

探索式方法會(huì)幫助領(lǐng)導(dǎo)者避開數(shù)字化轉(zhuǎn)型常見的障礙，從成本不高的小項(xiàng)目開始不斷試驗(yàn)，從中學(xué)習(xí)，為企業(yè)贏得早期支持者和采用者；然后快速推進(jìn)，清晰展示財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)受到的影響，幫助企業(yè)逐步梳理出可行的數(shù)字化戰(zhàn)略。你也可以通過數(shù)字化項(xiàng)目開啟組織變革。

本文作者麗塔·麥格拉斯長(zhǎng)期在哥倫比亞商學(xué)院擔(dān)任教授，是世界知名的戰(zhàn)略專家，專注研究不確定和不穩(wěn)定環(huán)境下的企業(yè)戰(zhàn)略。瑞恩·麥克馬納斯是Techtonic.io公司CEO，全球知名數(shù)字化商業(yè)模式、變革和生態(tài)系統(tǒng)專家。