采訪者：弗里達(dá)·克洛茨

2005年，連續(xù)創(chuàng)業(yè)者史蒂夫·布蘭克出版了第一本書(shū)《四步創(chuàng)業(yè)法》，這本書(shū)成為精益創(chuàng)業(yè)運(yùn)動(dòng)的奠基之作。當(dāng)初他之所以開(kāi)發(fā)精益創(chuàng)業(yè)方法，是為了針對(duì)當(dāng)時(shí)要求初創(chuàng)企業(yè)也效仿大公司做法的觀點(diǎn)。布蘭克認(rèn)為，小公司并不是大公司的微縮版，它們需要新的工具來(lái)開(kāi)展和大公司截然不同的工作，小公司的任務(wù)不是執(zhí)行已知的商業(yè)模式，而是尋找新模式。

精益方法原本是為早期創(chuàng)業(yè)者提供的一個(gè)工具包，但沒(méi)想到后來(lái)大公司也紛紛說(shuō)它們的商業(yè)模式正在被顛覆，覺(jué)得布蘭克的精益工具太棒了，也想在它們的企業(yè)里運(yùn)用。

布蘭克認(rèn)為，大企業(yè)和政府并非大號(hào)的初創(chuàng)企業(yè)，所以它們不能簡(jiǎn)單模仿初創(chuàng)企業(yè)的行動(dòng)。管理大型企業(yè)的多為執(zhí)行者而不是創(chuàng)新者，他們非常善于執(zhí)行流程，也很會(huì)管人。但現(xiàn)在環(huán)境變了，如果企業(yè)仍然是由世界一流的執(zhí)行者來(lái)領(lǐng)導(dǎo)，那么這家企業(yè)很可能會(huì)出局。

大公司在引入創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)精神的時(shí)候，不能指望每位員工都是創(chuàng)新者，而是要想明白公司哪些部門或位置最適合創(chuàng)新，以及應(yīng)該如何快速部署新產(chǎn)品新服務(wù)。

為什么當(dāng)一個(gè)初創(chuàng)企業(yè)將全部精力投入到某個(gè)流程上時(shí)效果可以如此之好，但到了大型企業(yè)就不那么奏效了？在布蘭克看來(lái)，流程本身并沒(méi)有問(wèn)題，而是因?yàn)榇笮推髽I(yè)引入精益管理時(shí)，精益管理成了公司數(shù)百個(gè)項(xiàng)目中的一個(gè)項(xiàng)目。企業(yè)真正需要的是一個(gè)端到端的創(chuàng)新流程——這個(gè)流程要覆蓋首尾，從采購(gòu)到問(wèn)題處理、任務(wù)排序、搜索解決方案、孵化，再到交付。這樣一個(gè)完整的鏈條需要成為整個(gè)創(chuàng)新信條的一部分。大公司需要有創(chuàng)新的大戰(zhàn)略。

2005年，當(dāng)連續(xù)創(chuàng)業(yè)者史蒂夫·布蘭克（Steve Blank）出版第一本書(shū)《四步創(chuàng)業(yè)法》（The Four Steps to the Epiphany）時(shí)，他完全沒(méi)想到這本書(shū)會(huì)成為精益創(chuàng)業(yè)運(yùn)動(dòng)的奠基之作。15年后，他當(dāng)初對(duì)顧客的認(rèn)識(shí)以及如何創(chuàng)造最簡(jiǎn)可行產(chǎn)品（minimum viable product， MVP）的想法，不僅得到世界各地初創(chuàng)企業(yè)家的認(rèn)同，還越來(lái)越多地受到大公司和政府機(jī)構(gòu)的贊賞。

布蘭克在硅谷成立了一系列初創(chuàng)企業(yè)，目前在斯坦福（Stanford）和哥倫比亞大學(xué)（Columbia）授課，他和國(guó)家科學(xué)基金會(huì)（National Science Foundation）合作設(shè)計(jì)了一個(gè)名為“創(chuàng)新企業(yè)”（Innovation Corps， I-Corps）的項(xiàng)目，旨在幫助高?？茖W(xué)家實(shí)現(xiàn)研究成果的商業(yè)化。I-Corps利用布蘭克開(kāi)發(fā)的一個(gè)名為“精益啟動(dòng)”（Lean LaunchPad）的方法，將體驗(yàn)式學(xué)習(xí)和精益創(chuàng)業(yè)中最著名的幾個(gè)模塊——商業(yè)模式畫(huà)布、客戶開(kāi)發(fā)模式和敏捷軟件開(kāi)發(fā)——結(jié)合起來(lái)。今天，該項(xiàng)目在全美100多個(gè)地方應(yīng)用，人們稱贊他的工作加速了成百上千家企業(yè)的創(chuàng)立。

然而，對(duì)大公司來(lái)說(shuō)，將精益原則付諸實(shí)踐面臨更多超預(yù)期的復(fù)雜挑戰(zhàn)?！堵槭±砉W(xué)院斯隆管理評(píng)論》（MIT Sloan Management Review）特約記者弗里達(dá)·克洛茨采訪了布蘭克，詢問(wèn)他對(duì)精益管理現(xiàn)狀的看法，以及創(chuàng)新者下一步將面臨哪些挑戰(zhàn)。以下是二人的對(duì)話，經(jīng)過(guò)編輯整理。

你想用精益原則解決什么問(wèn)題？

當(dāng)初，我之所以開(kāi)發(fā)精益創(chuàng)業(yè)方法，是因?yàn)橐憫?yīng)這樣一種觀點(diǎn)：初創(chuàng)企業(yè)并不是大公司的微縮版。許多初創(chuàng)企業(yè)創(chuàng)始人得到的建議是，他們也應(yīng)該采用大公司用的那些工具——商業(yè)計(jì)劃、五年規(guī)劃，并且要像已經(jīng)擁有明確客戶和產(chǎn)品那樣來(lái)嚴(yán)格執(zhí)行計(jì)劃。但是很明顯，這種想法從根本上就錯(cuò)了。初創(chuàng)企業(yè)并非是大型企業(yè)的微縮版。小公司需要新的工具來(lái)開(kāi)展和大公司截然不同的工作，小公司的任務(wù)不是執(zhí)行已知的商業(yè)模式，而是尋找新模式。

你早期的關(guān)注點(diǎn)放在小型企業(yè)上，但是業(yè)界對(duì)精益管理感興趣的越來(lái)越多。你為此感到驚訝嗎？

15年前我寫(xiě)《四步創(chuàng)業(yè)法》的時(shí)候，主要關(guān)注初創(chuàng)企業(yè)，沒(méi)有關(guān)注大公司。我當(dāng)時(shí)的想法只是給早期創(chuàng)業(yè)者提供一個(gè)工具包。但是2013年我在《哈佛商業(yè)評(píng)論》（Harvard Business Review）的文章發(fā)表后，許多大型公司也舉手說(shuō)：“我們的商業(yè)模式正在被顛覆，你的工具太棒了，我們也要用！”我從來(lái)沒(méi)想過(guò)要改變大公司，我想要改變的是初創(chuàng)企業(yè)。

我們很早就知道，初創(chuàng)企業(yè)并非小號(hào)的大公司。我們還了解到，大企業(yè)和政府并非大號(hào)的初創(chuàng)企業(yè)。過(guò)去三五年來(lái)，我們看到大公司和政府機(jī)構(gòu)紛紛在上演“創(chuàng)新劇場(chǎng)”：模仿初創(chuàng)企業(yè)的行動(dòng)，但一無(wú)所獲。

問(wèn)題出在哪兒？是原則有問(wèn)題，還是大公司執(zhí)行精益原則的過(guò)程有問(wèn)題？

大公司通常會(huì)做一系列的事情：成立孵化器，實(shí)施精益流程，打造最簡(jiǎn)可行產(chǎn)品。這很好。但是公司領(lǐng)導(dǎo)馬上就會(huì)問(wèn)：為什么沒(méi)看到什么成果，為什么收入和利潤(rùn)都沒(méi)見(jiàn)增加？

大多數(shù)企業(yè)加速器和孵化器只是在盲目復(fù)制它們并不了解的流程。它們?cè)O(shè)計(jì)一系列創(chuàng)新活動(dòng)，卻沒(méi)有設(shè)計(jì)交付產(chǎn)品和服務(wù)的端到端流程。要讓創(chuàng)新成為組織的有機(jī)組成部分，需要合適的內(nèi)部業(yè)務(wù)單元來(lái)“認(rèn)領(lǐng)”創(chuàng)新。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要提前想好，孵化器是利用現(xiàn)有部門來(lái)交付成果，還是成立獨(dú)立的實(shí)體。我的猜測(cè)是，在90%的情況下，公司并沒(méi)有想好孵化器產(chǎn)品的交付渠道。

看起來(lái)精益管理的成功要素之一在于領(lǐng)導(dǎo)力。

沒(méi)錯(cuò)。什么樣的人在管理大型企業(yè)？是創(chuàng)新者還是執(zhí)行者？多數(shù)情況下，我認(rèn)為是執(zhí)行者——他們非常善于執(zhí)行流程，也很會(huì)管人，幾千人、幾萬(wàn)人甚至十萬(wàn)人以上。同樣的商業(yè)模式存續(xù)了幾十年，運(yùn)轉(zhuǎn)得挺好。但現(xiàn)在環(huán)境變了，如果企業(yè)仍然是由世界一流的執(zhí)行者來(lái)領(lǐng)導(dǎo)，那么這家企業(yè)很可能會(huì)出局。

通用電氣（General Electric， GE）的精益嘗試是否就出現(xiàn)了這樣的問(wèn)題？

在我看來(lái)，GE有點(diǎn)反常，因?yàn)镚E在自己本該出色的領(lǐng)域——執(zhí)行領(lǐng)域——失敗了。GE的管理者忽略了他們的核心業(yè)務(wù)——交通和電力，這二者是其收入和贏利的主要來(lái)源。但是我認(rèn)為你不能說(shuō)精益嘗試失敗了。精益管理是看得見(jiàn)的行動(dòng)，他們請(qǐng)了埃里克·里斯（Eric Ries）來(lái)幫忙，埃里克還是我學(xué)生的時(shí)候，就很積極地參與精益活動(dòng)，一直在宣傳和普及精益運(yùn)動(dòng)。但是在GE，精益項(xiàng)目到最后使得管理者偏離了原本的核心工作。我認(rèn)為這是個(gè)管理問(wèn)題，而不是方法本身的問(wèn)題。

當(dāng)然，我和埃里克對(duì)于大公司如何執(zhí)行精益也有不同看法。我認(rèn)為GE是研究執(zhí)行的一個(gè)好案例，但是我不會(huì)用GE來(lái)進(jìn)行這樣的實(shí)驗(yàn)。在大公司引入創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)精神的時(shí)候，有一種方法是將所有人都變成創(chuàng)新者——GE的領(lǐng)導(dǎo)者也想這么干。另一種方法是承認(rèn)多數(shù)人并不愿意成天創(chuàng)新——他們只是來(lái)打一份工。按照這個(gè)思路，雖然現(xiàn)有部門也可以出現(xiàn)一些創(chuàng)新者，但多數(shù)顛覆性創(chuàng)新應(yīng)該在其他地方產(chǎn)生。

在蘋(píng)果（Apple）、亞馬遜（Amazon）和奈飛（Netflix）等公司，多數(shù)員工并沒(méi)有在創(chuàng)新。他們只是到點(diǎn)上班。GE管理層想要訓(xùn)練每位員工都成為創(chuàng)新能手，但領(lǐng)導(dǎo)者甚至沒(méi)有想明白公司哪些部門或位置最適合創(chuàng)新，以及應(yīng)該如何快速部署新產(chǎn)品新服務(wù)。公司領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)該指望每位員工都是創(chuàng)新者。

這對(duì)其他大公司有什么啟發(fā)？你似乎想說(shuō)精益管理的某些方面，特別是針對(duì)大型組織，需要重新設(shè)計(jì)？

目前在企業(yè)執(zhí)行的精益管理并沒(méi)有錯(cuò)，但是還不夠。大型公司缺乏創(chuàng)新的大戰(zhàn)略，我稱之為“創(chuàng)新信條”——公司需要明確如何應(yīng)用這些創(chuàng)新的方法，來(lái)快速持續(xù)地交付成果。競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變得越來(lái)越復(fù)雜，企業(yè)到處搜尋解決方案。精益管理是解決方案的重要一環(huán)，但是我們還需要更大的理論、更全面的工具包。

亞馬遜圍繞領(lǐng)導(dǎo)力原則制定了自己的創(chuàng)新信條，奈飛的創(chuàng)新信條以員工文化為核心。在其他公司，比如全球投資管理公司橋水基金（Bridgewater Associates），有他們自己的做法，保證公司不同組成部分可以快速交付創(chuàng)新成果。從其他公司吸取經(jīng)驗(yàn)，可以幫助大企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新思路。

十多年前，邁克爾·圖什曼（Michael Tushman）和查爾斯·奧賴?yán)–harles OReilly）帶火了所謂的“雙元組織”（ambidextrous organization）概念。他們認(rèn)為，企業(yè)既要會(huì)執(zhí)行，又要善于創(chuàng)新。在那時(shí)，還沒(méi)有什么人真的以為初創(chuàng)企業(yè)能夠威脅到大企業(yè)的生存。但是最近，我們看到初創(chuàng)企業(yè)能融到的資金甚至比大企業(yè)還要多，至少研發(fā)上資金雄厚；與此同時(shí)，這些初創(chuàng)企業(yè)還沒(méi)有營(yíng)業(yè)收入或利潤(rùn)指標(biāo)的束縛。大企業(yè)現(xiàn)在面臨的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是有補(bǔ)貼的資本主義。企業(yè)高管人員長(zhǎng)期以來(lái)所依賴的常量——品牌忠誠(chéng)度、市場(chǎng)份額、分銷渠道——都不復(fù)存在了。

我們聽(tīng)說(shuō)你想要在新書(shū)中討論這些想法。能否介紹一下你的創(chuàng)新信條？

我的目標(biāo)是給那些CEO不是杰夫·貝索斯（Jeff Bezos）或者史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）的大公司提供一系列工具。我認(rèn)為有四個(gè)關(guān)鍵層面。第一，領(lǐng)導(dǎo)者要就公司的運(yùn)營(yíng)情境達(dá)成一致，這不容易。第二，如果情境發(fā)生變化，應(yīng)該針對(duì)變化做些什么？企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的組成和架構(gòu)是否有助于企業(yè)克服這些挑戰(zhàn)？董事會(huì)是不是疲于應(yīng)付激進(jìn)投資者，一門心思拉升股價(jià)？有沒(méi)有相應(yīng)的流程和資源來(lái)實(shí)現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)，還是必須花費(fèi)精力通過(guò)并購(gòu)等途徑獲取外部資源？第三，領(lǐng)導(dǎo)者要對(duì)員工晉升流程和財(cái)務(wù)決策流程做出評(píng)估。如果這些流程圍繞執(zhí)行而不是創(chuàng)新來(lái)建立，那要如何調(diào)整來(lái)適應(yīng)創(chuàng)新要求？最后，公司為了改善現(xiàn)有市場(chǎng)和開(kāi)拓新市場(chǎng)都做了些什么？這正是加速器、孵化器和精益敏捷等工具能夠發(fā)揮作用的地方。

公司準(zhǔn)備采取精益管理的話，你認(rèn)為它們還應(yīng)該怎樣做？

我花了很多時(shí)間想要弄明白，為什么當(dāng)一個(gè)初創(chuàng)企業(yè)將全部精力投入到某個(gè)流程上時(shí)效果可以如此之好，但到了大型企業(yè)就不那么奏效了？在我看來(lái)，流程本身沒(méi)有任何問(wèn)題。問(wèn)題是在大型企業(yè)引入精益管理時(shí)，精益管理成了公司數(shù)百個(gè)項(xiàng)目中的一個(gè)項(xiàng)目。企業(yè)真正需要的是一個(gè)端到端的創(chuàng)新流程——這個(gè)流程要覆蓋首尾，從采購(gòu)到問(wèn)題處理、任務(wù)排序、搜索解決方案、孵化，再到交付。這樣一個(gè)完整的鏈條需要成為整個(gè)創(chuàng)新信條的一部分。