受疫情影響，許多企業(yè)面臨虧損。瑞士洛桑酒店管理學(xué)院戰(zhàn)略學(xué)教授、前扭虧和破產(chǎn)顧問阿希姆·施米特接受了Harvard Business Manager的采訪，探討企業(yè)該如何在降低短期成本的同時東山再起。

學(xué)術(shù)界對于應(yīng)對危機的策略有兩種建議。第一種是先解決成本和流動性問題，再去促進增長和復(fù)蘇。它背后的主要思想是：如果明天我就要破產(chǎn)了，何必還去擔(dān)心收入和增長？ 第二種是同時解決成本和收入問題。

施米特堅定支持第二種。他和同事研究了107個扭虧為盈的案例，發(fā)現(xiàn)成功逆轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)是在緊縮和復(fù)蘇之間找到一條平衡之路。管理者必須先考慮公司如何在市場上長久立足的問題。這種長期視角可以指導(dǎo)短期的危機管理活動，同時又不會損害未來能力，還可以幫助公司取信于債權(quán)人。

新冠危機不同于以往所有危機的是，以前的市場萎縮都只是地區(qū)性問題，而今天新冠危機已成為同時影響多個行業(yè)的全球性問題。其他可供選擇的市場幾乎不存在，傳統(tǒng)的市場風(fēng)險分散方法完全失效。就連戰(zhàn)略穩(wěn)健的公司也逃不過這一劫。

企業(yè)高管絕不能驚慌失措，要設(shè)想各種可能情景，多準(zhǔn)備幾套復(fù)蘇計劃。施米特認為，一切是否真的會按照計劃好的情形發(fā)生，其實并不重要。重要的是，高管們要了解公司的核心能力，知道如何運用這些能力。

施米特提醒企業(yè)管理者不要低估扭虧為盈所需的時間和成本，也不要低估危機的情感成本。管理者既要削減成本，保障企業(yè)生存，又必須時刻關(guān)注員工的情感和利益，做好兩者的平衡。員工會記得自己在危機期間是否可以依靠管理者。危機過后，這些員工就會對那些值得信賴的管理者更加盡職盡責(zé)。