唐海燕

摘要：產(chǎn)品開發(fā)活動是企業(yè)價值實現(xiàn)過程的主線，產(chǎn)品開發(fā)模式對企業(yè)的發(fā)展具有十分重大的影響。本文在比對傳統(tǒng)研發(fā)模式和IPD集成研發(fā)模式的基礎(chǔ)上，分析某航空企業(yè)推進IPD集成研發(fā)模式的現(xiàn)狀與問題，提出人力資源管理模式的優(yōu)化方向，從而實現(xiàn)人力資源管理活動對產(chǎn)品開發(fā)模式變革的支撐。

關(guān)鍵詞：集成產(chǎn)品開發(fā);人力資源管理

隨著技術(shù)的進步和國家軍民融合戰(zhàn)略的深入推進，航空領(lǐng)域的競爭日益激烈，對航空企業(yè)產(chǎn)品穩(wěn)定性、創(chuàng)新性、系統(tǒng)性等的要求也不斷提升。采用先進科學(xué)的研發(fā)、制造、管理模式是其發(fā)展的必然趨勢。

產(chǎn)品開發(fā)活動是企業(yè)價值實現(xiàn)過程的主線，產(chǎn)品開發(fā)模式對企業(yè)的發(fā)展，包括產(chǎn)品開發(fā)的質(zhì)量、效率等均具有十分重大的影響。

1. 串行工程開發(fā)與IPD集成研發(fā)模式的區(qū)別

1.1 串行工程開發(fā)模式

過去，絕大多數(shù)航空企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)采用的都是串行工程開發(fā)模式。所謂串行工程開發(fā)模式，是指把整個產(chǎn)品開發(fā)過程細(xì)分為很多步驟。航空企業(yè)的產(chǎn)品從概念到交付一般分為仿真F、設(shè)計S、定型D、批產(chǎn)P階段。每個產(chǎn)品的實現(xiàn)都要經(jīng)歷需求分析、詳細(xì)設(shè)計、工藝實現(xiàn)、零組件制造、產(chǎn)品裝配、產(chǎn)品試驗等環(huán)節(jié)，串行式一步步在各部門接力開展。

該模式使產(chǎn)品在實現(xiàn)過程中很難做到信息的及時、全面共享，也很難盡早考慮到生產(chǎn)制造過程風(fēng)險和產(chǎn)品質(zhì)量等問題，項目管理較為薄弱。

1.2 IPD集成研發(fā)模式

集成產(chǎn)品開發(fā)（簡稱IPD，Integrated Product Development）是一套面向客戶需求，將貫穿產(chǎn)品生命周期的活動及時協(xié)同的系統(tǒng)化的產(chǎn)品開發(fā)模式。其核心是流程重整和產(chǎn)品重整。流程重整關(guān)注重整產(chǎn)品開發(fā)流程，產(chǎn)品重整關(guān)注異步開發(fā)和共用基礎(chǔ)模塊。

作為一種系統(tǒng)化的工作模式，IPD打破了組織內(nèi)部各部門的界限，建立起跨部門、多學(xué)科的多功能集成產(chǎn)品開發(fā)團隊（Integrated Product Team，簡稱PDT）。團隊包括了來自市場、設(shè)計、生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備、制造與工藝、采購、銷售、維修與客戶服務(wù)等部門的人員，有時還包括用戶、供應(yīng)商或協(xié)作廠商的代表。采用這種方式可以在產(chǎn)品設(shè)計階段就盡早考慮產(chǎn)品的可制造性、可檢驗性和可裝配性等，同時也大大提高了產(chǎn)品生命周期各階段的信息共享和溝通協(xié)作。

IPD的領(lǐng)先性、實用性已經(jīng)被世界優(yōu)秀軍、民營企業(yè)廣泛證明。國內(nèi)不少航空企業(yè)都已經(jīng)意識到其優(yōu)越性并引入內(nèi)部管理。

2. 某航空企業(yè)推進IPD集成研發(fā)模式的進程與現(xiàn)狀

某航空企業(yè)于2015年引入IPD，通過四年多的理念宣貫、培育和引導(dǎo)，企業(yè)上下的認(rèn)識逐步深入，也形成了一定的共識。但在實際應(yīng)用中推進較為緩慢，究其原因，主要存在以下問題：

2.1 縱向“金字塔”降低了市場反應(yīng)速度

該航空企業(yè)涉及到的產(chǎn)品專業(yè)較多，設(shè)計組織機構(gòu)時，按照專業(yè)特點設(shè)置了多個產(chǎn)品開發(fā)部門。但從部門職責(zé)看，與市場統(tǒng)一對接的是科研計劃部門。市場信息一般很難第一時間傳遞到產(chǎn)品開發(fā)流程前端的部門或人員，而是需要跨部門溝通并逐層請示，等待決策和批復(fù)。所以往往是任務(wù)緊迫的重點專業(yè)/型號能優(yōu)先啟動，非重點專業(yè)/型號任務(wù)的壓力傳遞不到位時，項目就會經(jīng)歷較為漫長的等待周期。換言之，產(chǎn)品開發(fā)項目更多意義上是被動等待市場需求，而非主動挖掘，導(dǎo)致一些潛在的訂單容易被忽視。

2.2 橫向“部門墻”阻礙了流程運轉(zhuǎn)效率

跨部門協(xié)作效率低是所有職能型組織都會面臨的問題，該企業(yè)也不例外。由于部門墻的存在，不管是專業(yè)/產(chǎn)品部門還是職能部門，都是將資源盡可能投入能為本部門績效考核加分的工作，往往容易忽視一些不直接創(chuàng)造經(jīng)濟效益或當(dāng)前沒有列入KPI的工作，使得很多跨部門的工作需要逐個流程節(jié)點催促、逐個部門協(xié)調(diào)，推諉扯皮現(xiàn)象頻發(fā)，從較大程度上影響了產(chǎn)品開發(fā)效率。

2.3 項目制推行力度不夠，運行總體不暢

IPD的核心之一是賦予跨部門的項目團隊和項目經(jīng)理協(xié)調(diào)資源的權(quán)力。該企業(yè)由于沒有打破傳統(tǒng)的直線職能制組織結(jié)構(gòu)，項目團隊成員的人事、薪酬關(guān)系等仍在原部門，即使參與了項目團隊，在項目的各個節(jié)點和決策上，仍是以聽取、服從各自所屬部門領(lǐng)導(dǎo)意見為主，項目獨立決策不夠。同時，由于缺乏有效的研發(fā)考評與激勵機制，項目經(jīng)理在項目成員的薪酬、晉升等方面缺乏話語權(quán)，對項目團隊成員的調(diào)動、管理力度較為薄弱。

2.4 缺乏有效培養(yǎng)機制，職業(yè)化素質(zhì)不足

與絕大多數(shù)航空企業(yè)一樣，該企業(yè)的研發(fā)模式一直是主、副管制，即對某一型號的產(chǎn)品，從需求分析開始直到產(chǎn)品最終交付，一直由1～2名研發(fā)人員跟蹤、協(xié)調(diào)。產(chǎn)品開發(fā)、實現(xiàn)過程中，研發(fā)人員通常要掌握結(jié)構(gòu)、控制、仿真、加工等多方面的專業(yè)知識，既要負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計，還要跟蹤產(chǎn)品的加工、質(zhì)量、售后等環(huán)節(jié)，精力難以聚焦。而人力資源管理部門在組織相關(guān)職業(yè)技能課程開發(fā)和培訓(xùn)時，往往是泛而不精，針對性不強。

2.5 缺乏配套激勵機制，改革投入性較弱

對于員工而言，最有效的激勵是薪酬和個人發(fā)展空間。作為一家國有企業(yè)，一方面，在工效掛鉤的體制下該企業(yè)的工資總額一直受多種因素的全面管控，很難實現(xiàn)增量的大突破。同時，由于大鍋飯的歷史因素影響，薪酬分配在很大程度上還是由部門領(lǐng)導(dǎo)直接進行二次分配，項目激勵不足，導(dǎo)致員工投入研發(fā)模式改革的動力相對不足。另一方面，由于未能搭建清晰的職業(yè)發(fā)展通道，該企業(yè)員工的個人發(fā)展空間一直比較局限，初入職的新人和工作數(shù)年的資深員工在定位上看不出明顯區(qū)別，在項目中的角色很難客觀界定，投入與所創(chuàng)造的價值也很難被客觀評估，員工的改革投入難以被有效激發(fā)。

3. 某航空企業(yè)人力資源管理模式的優(yōu)化方向

要解決上述問題，全面提升IPD推進效率效果，筆者認(rèn)為該企業(yè)需要將現(xiàn)有的人力資源配置模式變革為項目導(dǎo)向型的人力資源配置模式。